孫曉平

新任首席執(zhí)行官的擔(dān)憂

K公司是一家電商企業(yè)，經(jīng)過十年的成長(zhǎng)，已經(jīng)從單一大店發(fā)展成為多平臺(tái)、多店鋪、年銷售額3億元以上的中等規(guī)模電商企業(yè)。但在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方面，K公司一直存在一個(gè)痛點(diǎn)：公司經(jīng)營(yíng)者和支持部門的關(guān)注點(diǎn)、精力和資源大部分投放到體量最大的老店鋪（以下簡(jiǎn)稱“大店”），而新平臺(tái)、新店鋪（以下統(tǒng)稱“分店”）始終得不到更好的資源和支持，所以發(fā)展速度緩慢。

公司高層和分店負(fù)責(zé)人在經(jīng)過多輪研討后，決定效仿海爾等標(biāo)桿企業(yè)，采用內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)的模式，成立獨(dú)立子公司，母公司創(chuàng)始人代表母公司，與分店負(fù)責(zé)人共同出資入股，由分店負(fù)責(zé)人擔(dān)任子公司首席執(zhí)行官，對(duì)分店實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)。除了產(chǎn)品供應(yīng)鏈和倉(cāng)庫(kù)之外，母公司對(duì)子公司的其他職能給予全建制配置。

經(jīng)過一個(gè)多月緊鑼密鼓的方案設(shè)計(jì)以及與相關(guān)人員的多次溝通，逐步完成了財(cái)務(wù)核算規(guī)則、子公司首席執(zhí)行官授權(quán)、職能專職人員配置、股東投資入股協(xié)議等方案。但就在子公司籌備進(jìn)行到出資并簽署入股協(xié)議的“臨門一腳”時(shí)，被任命為子公司首席執(zhí)行官的劉先生卻拒絕在入股協(xié)議上簽字。方案意外被擱淺。

事實(shí)上，在前期的多次溝通中，劉先生的態(tài)度就有些猶豫。他表示，對(duì)成立獨(dú)立子公司并沒有異議，對(duì)子公司未來的收益也非?？春?，但他擔(dān)心創(chuàng)始人和平臺(tái)部門對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事并沒有做好心態(tài)上的調(diào)整，心理準(zhǔn)備不夠充分，因此他對(duì)未來的門店管理表現(xiàn)得信心不足。

劉先生認(rèn)為，在原先的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制下，他只是一個(gè)“高級(jí)打工者”，而實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，他從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)?“合伙創(chuàng)業(yè)人”。兩者最大的區(qū)別就在于后者要對(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊擁有“長(zhǎng)期可預(yù)期的自主性和掌控性”，母公司也要在很大程度上對(duì)子公司做到賦能、放權(quán)。而管理是有慣性的，公司創(chuàng)始人多年來一直對(duì)各店的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)親力親為，他真的能在這么短的時(shí)間內(nèi)做好心態(tài)調(diào)整，給予子公司相應(yīng)的自主權(quán)嗎？

創(chuàng)始人要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變

劉先生的擔(dān)憂不無道理。在我們身邊確實(shí)不乏“合伙”失敗的案例。比如，A連鎖公司實(shí)施了“門店合伙人”機(jī)制，方案核心是門店管理組出資購(gòu)買所負(fù)責(zé)單店的虛擬股，并享受虛擬股分紅及增值收益，保留和激勵(lì)門店管理組，實(shí)現(xiàn)共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。按照方案測(cè)算，預(yù)期投資回報(bào)收益率還不錯(cuò)。但方案落地兩個(gè)月不到，創(chuàng)始人非常看好的一位門店店長(zhǎng)卻提出離職，這讓創(chuàng)始人感到非常驚訝：“我主動(dòng)與門店管理組分享門店利潤(rùn)，讓管理人員能夠額外享受一筆分紅收益，他應(yīng)該心懷感激、好好干才對(duì)……”創(chuàng)始人完全不能理解這位店長(zhǎng)的行為。

但店長(zhǎng)在離職前卻直言，他承擔(dān)這副擔(dān)子，除了看好預(yù)期的投入回報(bào)外，更主要的是出于一種榮譽(yù)感和對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)一家門店的期望。但令人失望的是，公司在推行合伙人方案后，在門店財(cái)務(wù)核算規(guī)則和數(shù)據(jù)方面一直沒有做到實(shí)時(shí)、清晰和透明，而且創(chuàng)始人對(duì)門店業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)干預(yù)過多、控制過嚴(yán)，對(duì)門店人員隨意調(diào)動(dòng)，插手門店經(jīng)營(yíng)，這讓他覺得自己并不是真正意義上的“合伙人”，門店也沒有得到相應(yīng)的自主決策權(quán)。正是這一原因促使他決定辭職。

不少企業(yè)創(chuàng)始人在公司規(guī)模擴(kuò)大后，依然將員工看成是企業(yè)或其個(gè)人的“附屬品”而不是“合作伙伴”，認(rèn)為只要錢給夠了就萬事大吉。其實(shí)，真正有能力、有事業(yè)心的員工，需要的不只是物質(zhì)上的滿足，更看重存在感、榮譽(yù)感，管理上的獨(dú)立自主性，以及由自主管理帶來的事業(yè)成就感。創(chuàng)始人想當(dāng)然地認(rèn)為門店合伙人激勵(lì)就是分點(diǎn)錢給門店負(fù)責(zé)人或管理組，一方面從理念上并未真正完成從“員工—事業(yè)合伙人”的轉(zhuǎn)變；另一方面從機(jī)制設(shè)計(jì)上，除了分享收益規(guī)則之外，配套的儀式感、財(cái)務(wù)核算、授權(quán)機(jī)制、對(duì)合伙人的賦能等，都未能有效地建立并落實(shí)。

企業(yè)成長(zhǎng)的過程，也是企業(yè)家成長(zhǎng)的過程。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從初創(chuàng)的十幾人擴(kuò)大到數(shù)百人甚至更大規(guī)模時(shí)，經(jīng)營(yíng)者也要適時(shí)做出改變，不能再凡事親力親為，事無巨細(xì)全抓在手里。企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入新的階段，經(jīng)營(yíng)者的管理理念也要相應(yīng)地做出改變。正如華為前高級(jí)副總裁洪天峰所言：“外界環(huán)境需要你變成什么樣，你就變成什么樣，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)、向結(jié)果負(fù)責(zé)，在結(jié)果需要你做出轉(zhuǎn)變時(shí)，你要帶著團(tuán)隊(duì)，包括你自己去轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)始人一定要適度完成角色的轉(zhuǎn)變，從抓業(yè)務(wù)到抓管理，從做生意到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品到琢磨人，從經(jīng)營(yíng)客戶到經(jīng)營(yíng)員工。多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展就卡在這里，通常所謂的管理跟不上，在企業(yè)本質(zhì)上是創(chuàng)始人跟不上?！?/p>

實(shí)施內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)，首先要求創(chuàng)始人從管理者、控制者轉(zhuǎn)變成教練，不再單純下指令、追結(jié)果、問責(zé)任，而是給出建設(shè)性建議，提出能引發(fā)思考的問題，關(guān)注平臺(tái)各部門的能力建設(shè)和對(duì)各創(chuàng)業(yè)單元的支持情況，為子公司創(chuàng)業(yè)孵化成功營(yíng)造良好的環(huán)境和氛圍。另外，創(chuàng)始人要將更多精力和關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局規(guī)劃上。

完成職責(zé)和職能的轉(zhuǎn)換

●平臺(tái)支持部門的認(rèn)知和能力升級(jí)

實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，子公司脫離母體獨(dú)立，要求母公司平臺(tái)部門的支持能力提升到更高的服務(wù)層次上。以財(cái)務(wù)核算為例，原本在一個(gè)公司主體內(nèi)，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)核算的及時(shí)性、精細(xì)度和定價(jià)的合理性要求不會(huì)太高。但一旦子公司獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，其如何核算費(fèi)用定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、核算的精細(xì)度要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，以及如何制訂未來平臺(tái)費(fèi)用價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制等，對(duì)子公司CEO來說都非常重要。也正是因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會(huì)給平臺(tái)支持部門的認(rèn)知能力和支持能力帶來較大的挑戰(zhàn)。

因此，企業(yè)需要通過持續(xù)不斷的理念宣貫，讓平臺(tái)支持部門理解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化對(duì)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，并通過中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使平臺(tái)支持部門與被孵化創(chuàng)業(yè)單元成為利益相關(guān)體，引導(dǎo)和激發(fā)支持部門通過提升自身的服務(wù)意識(shí)和專業(yè)能力，來推動(dòng)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。

●授權(quán)體系的設(shè)計(jì)

為了保障子公司CEO對(duì)創(chuàng)業(yè)單元管理和決策的自主性，母公司應(yīng)該梳理一套明確的授權(quán)體系，確定子公司CEO在業(yè)務(wù)、人才、財(cái)務(wù)等方面擁有哪些具體權(quán)限。在梳理授權(quán)體系時(shí)，可以適當(dāng)參考公司治理中董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的授權(quán)力度。在此基礎(chǔ)上結(jié)合平臺(tái)能力、子公司業(yè)務(wù)狀態(tài)、子公司CEO能力等多方面因素，綜合考量。一旦授權(quán)體系明確下來，就要通過信息化流程進(jìn)行固化落地。

●對(duì)子公司CEO的績(jī)效考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)

這一點(diǎn)看上去是個(gè)偽命題，因?yàn)樽庸綜EO也是出資股東，但拋開出資股東身份不談，平臺(tái)應(yīng)該針對(duì)子公司CEO的角色設(shè)計(jì)出動(dòng)態(tài)的激勵(lì)方案，比如管理優(yōu)先分紅、基于績(jī)效達(dá)成的管理股贈(zèng)送等。

另外，在對(duì)CEO進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，平臺(tái)往往容易出于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的考慮，希望子公司承擔(dān)某項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)。比如本案例中，平臺(tái)要求子公司承擔(dān)供應(yīng)鏈整合的指標(biāo)，即盡可能從幾個(gè)核心供應(yīng)商手里拿貨，以便平臺(tái)反向整合供應(yīng)鏈。而這一點(diǎn)恰恰也是子公司CEO的顧慮——并不是不認(rèn)可這項(xiàng)指標(biāo)和管理動(dòng)作的長(zhǎng)期價(jià)值，但平臺(tái)對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)的具體要求、短期利弊、長(zhǎng)期價(jià)值等并未充分闡述清楚，因此，指標(biāo)某種程度上變成了強(qiáng)壓，而這恰恰剝奪了“合伙創(chuàng)業(yè)”所需要的自主性。

打造平臺(tái)企業(yè)、鼓勵(lì)內(nèi)部孵化裂變的模式，已經(jīng)為越來越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所接受，但是經(jīng)營(yíng)者要想真正實(shí)現(xiàn)從管理者到教練的轉(zhuǎn)變，需要從以下幾個(gè)方面做好準(zhǔn)備：找到創(chuàng)業(yè)心態(tài)和創(chuàng)業(yè)能力兼?zhèn)涞幕锇椋男睦砩蠈⑺麄円暈椤昂献骰锇椤倍粌H僅是員工；控制方式也要發(fā)生改變，以前是直接控制，現(xiàn)在是間接控制；從戰(zhàn)略、文化的角度，由管理人事變?yōu)楣芾砣瞬?；真正挑?zhàn)創(chuàng)始人格局和能力的，不只是要舍得和合伙人分利，還要舍得分權(quán)和分名；完成平臺(tái)專業(yè)能力的打造和升級(jí)；合理設(shè)計(jì)責(zé)任與授權(quán)體系；完成對(duì)子公司CEO和平臺(tái)支持部門的激勵(lì)機(jī)制的頂層設(shè)計(jì)。

激勵(lì)不僅包含物質(zhì)激勵(lì)，還包含歸屬感、自主感、榮譽(yù)感、成就感等非物質(zhì)激勵(lì)。近年來，非物質(zhì)激勵(lì)在企業(yè)管理過程中發(fā)揮的作用越來越明顯。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在設(shè)計(jì)員工激勵(lì)方案時(shí)，除了關(guān)注員工能拿到多少錢之外，還要關(guān)注尊重、認(rèn)可、授權(quán)、公平、透明等配套的激勵(lì)手段，為員工提供更廣闊的施展平臺(tái)，賦予員工以新的技能，使其真正成為企業(yè)的合作伙伴。

作者 南京誠(chéng)合益企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人