聶 祥， 李 清， 于津偉， 楊安海， 韓 睿， 陳 力

(1. 上海外高橋造船海洋工程有限公司， 上海 201306；2. 上海船舶工藝研究所， 上海 200032； 3. 上海外高橋造船有限公司， 上海 200137)

0 引 言

對于海洋工程項目特別是國際大型浮式生產(chǎn)儲卸油裝置(Floating Production Storage and Offloading，F(xiàn)PSO)設計-采購-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)總包項目，為達到項目成本和進度可控，須采用先進的項目進度管理模式，嚴格按照項目管理要求，分層落實計劃、跟蹤調(diào)整周期，以確保整個項目按時、保質(zhì)完成[1]。根據(jù)項目特點和要求，需定期通過項目進度計劃、EPC各階段專業(yè)曲線、控制計劃、各類項目報告等分析項目建造過程中各階段和領域的進度、趨勢、糾正偏差和對應的管理措施，協(xié)調(diào)項目計劃與進度控制的各方面問題。

結(jié)合海洋工程裝備項目建造經(jīng)驗和當前項目管理軟件，完善項目進度計劃管控體系并成功實踐。

1 項目進度計劃管控

1.1 管理體系

海洋工程裝備建造項目是涉及專業(yè)多且關聯(lián)性強、生產(chǎn)周期長、風險性大、質(zhì)量要求高、勞動和知識密集度高的復雜工程，在建造過程中須通過計劃編制、執(zhí)行、控制等管控手段確保整個項目從合同簽訂開始至項目完工交付涉及的設計、采購、建造、調(diào)試等全過程都處于項目計劃可控的狀態(tài)，這就要求建立一套有效的項目進度計劃管理體系。依據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)框架，嚴格按照項目運行的前后順序和各工作環(huán)節(jié)間的層次關系建立對應的邏輯關系，確保項目建造各階段主要計劃節(jié)點和項目關鍵路徑計劃。各階段項目EPC計劃層級如表1所示。

表1 項目EPC計劃層級

1.2 編制過程

第1步：根據(jù)項目工作范圍進行工作分解，并基于WBS分配相應的企業(yè)項目結(jié)構(gòu)(Enterprise Project Structure，EPS)和組織分解結(jié)構(gòu)(Organization Breakdown Structure，OBS)節(jié)點[2]。

第2步：定義項目工作日歷，確定總工作日。

第3步：為WBS分配權(quán)重。權(quán)重用百分比表示，權(quán)重的分配可借鑒經(jīng)驗數(shù)據(jù)或根據(jù)人力、物量、費用、重要程度進行分配。

第4步：依據(jù)各級WBS的權(quán)重為WBS自上而下分配等量工時。等量工時的分配主要用于項目的贏得值計算，是評價項目進度績效的工具之一，并不作為進度計劃編制的必須環(huán)節(jié)。

第5步：估算活動持續(xù)時間。在此過程中可運用專家判斷、類比分析、計劃評估和審查技術(Program Evaluation and Review Technique，PERT)等方法。

第6步：在作業(yè)之間添加邏輯關系，可以是緊前作業(yè)或緊后作業(yè)，所有緊前、緊后作業(yè)的邏輯關系共有4種：完成到開始(Finish-Start，F(xiàn)S)、完成到完成(Finish-Finish，F(xiàn)F)、開始到開始(Start-Start，SS)、開始到完成(Start-Finish，SF)。

第7步：進行進度計算，檢查進度計算結(jié)果是否滿足項目目標要求。如果滿足則對項目添加資源(人力和物力)；如果不滿足則對作業(yè)添加限制條件，如“必須開始于”“必須完成于”“不得晚于……開始”“不得晚于……完成”“越早越好”等。

第8步：在完成資源平衡后，再次進行進度計算。若進度計劃滿足項目目標要求，則提交審查，待批準后設定為項目進度基準計劃；若進度計劃不滿足項目目標要求，則對項目計劃和資源分配進行調(diào)整直至滿足項目目標或項目主合同的要求。

1.3 管理工具

采用Oracle Primavera 6軟件對FPSO系列項目進行管理，利用信息化工具提高項目管理效率，從而達到對項目進度計劃的編制和監(jiān)控、負荷資源平衡、設計工藝出圖、建造施工調(diào)試等全過程的管理，同時也解決在計劃編制分類和邏輯層次上的問題，有效地將項目進度計劃管理與實際進度結(jié)合。

1.4 控制過程

按照項目進度計劃管理流程和體系將項目計劃分為生產(chǎn)準備計劃和生產(chǎn)計劃兩個部分。生產(chǎn)準備計劃包括前期生產(chǎn)技術準備計劃、設計出圖計劃、物資采購計劃(鋼材、設備等)、舾裝托盤采購計劃、關鍵資源保障計劃(場地、專用工裝等)。生產(chǎn)計劃包括生產(chǎn)中日程計劃(先行/后行/完工中日程)、雙月滾動計劃、小日程計劃等。設計、采購計劃的執(zhí)行和控制關系到項目能否連續(xù)開工建造，同時在項目建造過程中的建造計劃的執(zhí)行和進度控制關系到項目的節(jié)點計劃能否有效實現(xiàn)。以此3個關鍵計劃重點介紹控制過程。

1.4.1 生產(chǎn)準備計劃——設計計劃及控制

項目組應在項目合同簽訂、技術交底后一周內(nèi)組織設計、配套、營銷等相關人員啟動項目前期技術準備工作，協(xié)調(diào)解決設計工作中涉及的船舶所有人船檢圖紙送退審、物資供應廠家設備資料提交等事項和過程進度監(jiān)控，確保項目總體設計進度。

(1) 詳細設計階段是影響后續(xù)生產(chǎn)設計能否順利進行的關鍵階段，在前期生產(chǎn)技術準備階段中設計和物資定標工作交叉進行、相互影響，項目組應建立相應的協(xié)調(diào)機制，例如周例會協(xié)調(diào)、工作進度看板編制等。

(2) 生產(chǎn)設計出圖以先行中日程計劃為基礎，形成生產(chǎn)設計出圖計劃。同時結(jié)合設計進度進行設計變更管理，針對拖期圖紙及時采取措施確?，F(xiàn)場施工，做到設計與現(xiàn)場施工緊密結(jié)合，規(guī)避設計導致的現(xiàn)場施工進度拖期、等工等現(xiàn)象的發(fā)生。

1.4.2 生產(chǎn)準備計劃——采購計劃及控制

根據(jù)所提供的材料設備清單、托盤表等信息，采購部門依據(jù)與廠家簽訂的技術協(xié)議、技術規(guī)格書等與廠家進行詢價、比價、審價，最終形成物資采購合同，明確物資供應計劃和要求。

(1) 材料類物資采購。鋼材類物資采購周期長，依據(jù)生產(chǎn)計劃分批次供貨，依據(jù)項目先行中日程計劃編制采購供應計劃，由設計部門下發(fā)采購依據(jù)，采購部門收到訂貨依據(jù)后發(fā)送鋼廠并明確交貨期。

(2) 設備類物資采購。對全船設備針對不同層級制定不同的管控措施和交貨期計劃，交貨期計劃的編制需以建造網(wǎng)絡計劃和設備交貨期標準為基礎，針對不同的安裝階段制定全船設備到貨看板，定期跟蹤進展，對拖期設備采取變更和考核管理，確保現(xiàn)場施工需求。

(3) 托盤類物資采購。對舾裝托盤類物資采取生產(chǎn)拉動式計劃管理，由生產(chǎn)部門提出需求申請，采購部門按照需求計劃要求廠家進行制作并由集配部門整理形成托盤進行配送。同時結(jié)合生產(chǎn)計劃組織相關部門建立舾裝托盤類物資共享平臺，實現(xiàn)托盤的有效配送并滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需求。

1.4.3 生產(chǎn)計劃——建造計劃及管控

在項目建造調(diào)試階段，應圍繞項目關鍵路徑和3級進度計劃開展計劃過程管控工作。

(1) 項目組根據(jù)設計工藝部門下發(fā)的工藝方案針對項目整體負荷進行平衡。當項目正式執(zhí)行時由項目組每月中旬編制發(fā)布后2個月月度生產(chǎn)計劃初稿，按照分工界面由施工單位對月度生產(chǎn)計劃進行分解，同時結(jié)合計劃物量負荷進行勞動力、主要設備設施等核心資源的準備和平衡，對無法滿足計劃要求的項目及時反饋并制定解決方案。

(2) 項目組計劃管理人員結(jié)合項目建造進展于每月25日在正式計劃中予以調(diào)整。在月度計劃發(fā)布后，將月度計劃分解成周度計劃，實行計劃周度對應率考核機制，建立相應的計劃-執(zhí)行-檢查-處理(Plan-Do-Check-Action，PDCA)循環(huán)模式，確保項目建造計劃高效執(zhí)行。

1.5 測量與監(jiān)控

在確定項目WBS分解結(jié)構(gòu)后，需將EPC各階段的詳細作業(yè)任務按照項目各階段流程和建造工序分別增加至項目進度計劃表中，并根據(jù)各階段作業(yè)任務的專業(yè)屬性、人工成本、工作物量、難度系數(shù)、工藝特點等設置相應的權(quán)重，如表2所示。

表2 項目EPC計劃權(quán)重示例 %

續(xù)表2 項目EPC計劃權(quán)重示例 %

編制項目進度測量程序，贏得進度按照等量工時進行測量，測量方法按照船舶所有人批準和船廠內(nèi)部項目體系管理程序執(zhí)行。結(jié)合項目進度、S曲線等方式對項目總體進度進行對比和分析，如圖1所示。當遇到計劃與實際出現(xiàn)偏差時應及時分析并采取措施進行糾正，及時對標項目基準計劃，定期分析項目進度偏差，及時制定趕工計劃，降低項目進度拖期風險。

圖1 項目計劃目標進度曲線與實際進度曲線對比

1.6 項目進度報告及溝通管理

項目報告采取周度、月度報告形式，是整個項目運行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，也是船廠與船舶所有人、船廠內(nèi)部了解項目整體運行的重要載體。按照主體合同要求，報告模式和編寫格式須按照船舶所有人的要求，各項目分經(jīng)理必須在報告編制時如實反饋項目建造實績、重點需協(xié)調(diào)解決的問題等。

(1) 按照項目執(zhí)行計劃(Project Execution Plan，PEP)要求，與船舶所有人明確組織結(jié)構(gòu)、郵件矩陣、文件控制程序、報告體系和會議體系。

(2) 與項目組建立對接清單，通過生產(chǎn)準備會、工地會和各層級專題會議開展定期溝通工作。

(3) 項目組與船舶所有人和主要外單位溝通比較規(guī)范，但公司內(nèi)部溝通偶有信息不對稱的現(xiàn)象出現(xiàn)，各項目分經(jīng)理和部門的項目負責人需及時、準確地將項目組的信息傳達至各部門進行協(xié)調(diào)落實。

2 基于項目進度管控下的工時效率管理

項目工時效率管理是海工項目主要管理手段之一，通過項目建造前后的工時預算、實動工時統(tǒng)計、完工工時分析等過程，能夠有效了解項目運行成本、人工投入與進度偏差等實際情況，對整個項目的成本、進度、資源等平衡和總結(jié)起到非常重要的作用。在FPSO項目實際運行過程中，在進度計劃管控的同時應重點關注項目周度工時的控制和分析，如圖2所示。

(1) 圍繞各建造階段的實動工時與目標預算的匹配進行管控，根據(jù)各生產(chǎn)部門月度預算工時，結(jié)合各部門周度實動工時進行對比分析，針對實動工時按照工種進行細化，分階段逐步核算建造階段工時數(shù)據(jù)的準確性。

(2) 對項目各階段各專業(yè)實際工時數(shù)據(jù)進行匯總及分析，形成工時數(shù)據(jù)庫，作為后續(xù)指導項目生產(chǎn)進度和成本管控的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，同時也是今后與船舶所有人進行商務談判時估算成本的重要參考依據(jù)。

(3) 項目組應在項目開工前依據(jù)設計提供的物量信息編制項目各建造工序定額工時，通過工作包/派工單分解對整個計劃進行負荷平衡，合理安排勞動力資源，采用派工形式進行進度管控。

圖2 H1497項目進度目標值與實際贏得值周度監(jiān)控分析

3 項目進度計劃管控模式下項目實績分析

H1468項目和H1497項目是MPF系列的2個代表性EPC項目：H1468項目于2017年7月生效，于2019年12月交付；H1497項目于2018年12月生效，于2020年8月交付。縱觀這2個項目全生命周期運行過程，H1468項目存在不同程度的拖期，存在對項目關鍵路徑節(jié)點計劃的影響，甚至存在項目交船嚴重拖期風險。具體對比如表3所示。通過EPC進度計劃管控模式的實施和優(yōu)化，在不同階段采取專業(yè)性、系列性、針對性的管控措施，最終使整體項目進度處于可控狀態(tài)，并且較前期項目取得了較大的過程進度提升，為項目各階段完整性提升和項目周期的優(yōu)化奠定了堅實的基礎。

表3 完工項目各階段實際工程進度對比分析 %

4 結(jié) 語

項目進度計劃管理工作是一項長期的，需要不斷進行探索和研究的工作，是銜接項目團隊各專業(yè)的重要樞紐，與商務、設計、采購、建造、調(diào)試等專業(yè)密不可分。系統(tǒng)性地建立各階段完整的邏輯關系，形成海工項目計劃數(shù)據(jù)庫，這樣能更加合理地統(tǒng)籌各個資源和系統(tǒng)，對建設信息化、規(guī)范化海工項目管理體系具有重要意義。項目計劃需要項目組各方的支持和配合，只有把計劃管理的理念灌輸?shù)絽⑴c項目的每一個成員的心中，建立一套有效的海工項目計劃管理體系標準才能適應不同海工項目的需要，使海工項目管理團隊在國際海工項目市場中更具競爭力。