張敏 宋迎 胡汛 孫凱

【摘要】企業(yè)管理智能化是大勢所趨， 它必將深刻改變企業(yè)的管理模式。 基于此背景， 研究企業(yè)集團業(yè)績考核的智能化轉(zhuǎn)型， 在介紹企業(yè)集團業(yè)績考核現(xiàn)狀、問題及產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上， 提出“人工→半自動化→自動化→智能化”這一漸進式業(yè)績考核智能化轉(zhuǎn)型的實施路徑。 這一結(jié)論對于企業(yè)集團業(yè)績考核的智能化轉(zhuǎn)型具有重要的參考價值。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團;業(yè)績考核;智能化轉(zhuǎn)型;實施路徑

【中圖分類號】F240? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）04-0013-4

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展， 我國企業(yè)集團數(shù)量呈現(xiàn)爆炸式增長態(tài)勢， 企業(yè)集團的規(guī)模越來越大、業(yè)態(tài)越來越復雜、科技含量越來越高， 這些變化讓傳統(tǒng)的人工管理模式變得舉步維艱， 實現(xiàn)管理的自動化和智能化是必然趨勢。 本文選擇業(yè)績考核這一重要的管理維度， 探討企業(yè)實施管理智能化轉(zhuǎn)型的路徑。

一、傳統(tǒng)的業(yè)績考核：現(xiàn)狀、問題、原因

1. 傳統(tǒng)業(yè)績考核工作的現(xiàn)狀與問題。

（1）用于業(yè)績考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性和完整性無法得到保證。 目前， 眾多企業(yè)集團的業(yè)績考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作仍處于人工收集階段， 需要財務(wù)部、人事部、開發(fā)部等牽頭部門收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并將其傳遞給集團總部負責業(yè)績考核的部門。 在各牽頭部門提供的考核數(shù)據(jù)中， 有相當一部分數(shù)據(jù)直接來源于各下屬單位， 因此難免出現(xiàn)“由考核對象提供與其自身業(yè)績相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”的現(xiàn)象。 下屬單位有可能為了追求較高的考核分數(shù)， 上報虛假的數(shù)據(jù)或者故意隱瞞某些會對其考核分數(shù)造成負面影響的事項。 各牽頭部門獨立于各下屬單位， 對下屬單位的具體情況的了解程度有限。 同時， 單個牽頭部門可能需要負責多個下屬單位的基礎(chǔ)業(yè)績考核數(shù)據(jù)的收集整理工作， 受限于管理成本， 牽頭部門往往不會對下屬單位提交的數(shù)據(jù)資料的真實性進行全面詳細的審查。 因此， 牽頭部門可能無法識別出下屬單位所提供的虛假數(shù)據(jù)和不完整數(shù)據(jù)。 在此情況下， 業(yè)績考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性和完整性將無法得到保證， 進而直接影響考核結(jié)果的準確性。

（2）業(yè)績考核結(jié)果的準確性和時效性不足。 集團總部的業(yè)績考核人員在計算各下屬單位主要負責人的業(yè)績考核分數(shù)的過程中， 人工作業(yè)仍在其中占據(jù)著很大比重， 使得考核數(shù)據(jù)計算結(jié)果的準確性無法得到保障， 考核數(shù)據(jù)的時效性也不足： ①在考核結(jié)果的準確性方面， 人工作業(yè)易導致考核分數(shù)的計算錯誤。 雖然現(xiàn)在考核人員可借助計算機辦公軟件來替代人工的加總等計算工作， 但是大量的復制、粘貼和同類型的函數(shù)公式的設(shè)置等工作依舊需要人工來完成， 也很容易出現(xiàn)差錯。 典型的出錯方式包括將錯誤的數(shù)據(jù)復制到表單， 將數(shù)據(jù)粘貼至錯誤的表格， 以及函數(shù)公式設(shè)置有誤或者函數(shù)公式不慎被修改但未被發(fā)現(xiàn)等情況。 ②在考核結(jié)果的時效性方面， 人工作業(yè)將導致考核工作效率低下， 進而影響考核結(jié)果的報出。 在目前的業(yè)績考核模式下， 針對各下屬單位的年度考核結(jié)果一般在下一年的四、五月份才能報出， 集團總部無法及時獲知各下屬單位的年度績效情況， 無法及時進行考核， 考核結(jié)果的決策有用性會大打折扣。

（3）業(yè)績考核標準差異化不足， 影響業(yè)績考核結(jié)果的公平性及準確性。 一般而言， 對于不同業(yè)態(tài)、不同性質(zhì)的部門， 考核標準應(yīng)該有一定的差異性。 但是， 由于針對下屬單位的業(yè)績考核工作仍處于人工階段， 較多的考核對象和較為繁雜的考核內(nèi)容給考核人員帶來了龐大的工作量。 若提升考核標準的差異化， 勢必會使考核工作量進一步增加。 受限于成本制約， 很多集團考核指標的差異化程度較低。 這種“一刀切”式的業(yè)績考核模式將嚴重影響業(yè)績考核結(jié)果的公平性和準確性。

（4）業(yè)績考核周期過長， 且缺乏對考核對象的過程控制。 在人工考核工作方式下， 基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)無法及時獲取。 當集團下屬單位數(shù)量較多、業(yè)態(tài)復雜時， 考核數(shù)據(jù)的收集和計算工作將耗費考核人員大量的時間。 同時， 如果對下屬單位進行月度或季度的業(yè)績考核， 集團將需要大幅擴大考核工作人員規(guī)模。 基于成本效益原則， 一些集團僅設(shè)置了針對下屬單位的年度考核和任期考核制度。 由于考核周期較長， 集團無法對各單位實施有效的過程監(jiān)督和控制。 在此情況下， 如果下屬單位的負責人決策不當或者管理不善， 但未能被及時發(fā)現(xiàn)和糾正， 等到年度考核結(jié)果報出時， 這些不當決策或管理行為可能已經(jīng)給企業(yè)造成巨大損失。

2. 自動化和智能化不足是問題的誘因。 在傳統(tǒng)的人工管理模式下， 業(yè)績考核工作嚴重依賴人工， 人工作業(yè)的低效率極大地降低了集團業(yè)績考核結(jié)果的時效性， 抑制了業(yè)績考核指標的差異化程度， 弱化了集團對下屬單位的過程控制。 同時， 人工作業(yè)易出錯這一特點使得業(yè)績考核結(jié)果的準確性無法得到充分保證。 此外， 在業(yè)績考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集階段， 由于未實現(xiàn)集團內(nèi)部的數(shù)據(jù)共享， 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作基本依靠人工來完成。 這種方式不但降低了工作效率， 而且為業(yè)績考核中的弄虛作假行為留下了空間， 進一步降低了業(yè)績考核結(jié)果的準確性。 具體如圖1所示。

提升業(yè)績考核工作的自動化和智能化水平將從根本上解決上述問題。

二、業(yè)績考核工作智能化轉(zhuǎn)型的實施路徑

轉(zhuǎn)型工作不能一蹴而就， 除了需要對系統(tǒng)進行自動化和智能化升級， 還需要獲得集團全體員工尤其是決策層的認同和支持。 如果將業(yè)績考核模式直接從目前的人工階段直接升級到智能化階段， 不僅會帶來高昂的成本， 還有可能導致員工對新體系的不適應(yīng)和不認同， 導致轉(zhuǎn)型失敗。 筆者認為， 比較可行的方式是采取更溫和的漸進式路徑， 即遵循“人工→半自動化→自動化→智能化”的漸進式模式。 其中， 半自動化升級和自動化升級作為智能化轉(zhuǎn)型的初級和中級階段， 側(cè)重于提升企業(yè)的信息化水平。 智能化升級作為高級階段， 是在信息化的基礎(chǔ)上通過智能化技術(shù)整合IT系統(tǒng)、挖掘數(shù)據(jù)價值、提供精準預測結(jié)果并尋找業(yè)績考核的最佳解決方案。 具體如圖2所示。

1. 階段I：從人工向半自動化升級。 半自動化是一種“人工+自動化”的工作模式。 在這種工作模式下， 人的部分工作由機器來完成， 主要實現(xiàn)業(yè)績考核分數(shù)自動計算和考核結(jié)果自動輸出這兩項工作流程的自動化處理。 首先， 在考核分數(shù)計算階段， 傳統(tǒng)的業(yè)績考核工作中大量的復制、粘貼工作將由系統(tǒng)自動完成， 同時考核得分的計算加總過程也將實現(xiàn)自動化。 考核人員的工作是通過一定的程序設(shè)置， 發(fā)出指令讓計算機從相關(guān)文檔中尋找需要的數(shù)據(jù)、將數(shù)據(jù)復制到目標文檔中的指定位置以及設(shè)定考核分數(shù)的計算規(guī)則。 其次， 在考核結(jié)果呈現(xiàn)階段， 考核人員可借助計算機程序?qū)崿F(xiàn)考核結(jié)果的自動輸出與可視化。

在這一階段， 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、標準化處理極為關(guān)鍵。 因為計算機在相關(guān)文件中尋找目標數(shù)據(jù)時， 遵循著一定的邏輯規(guī)則。 如果包含目標數(shù)據(jù)的文件的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是混亂的， 計算機程序很可能無法找到目標數(shù)據(jù)或者基于錯誤數(shù)據(jù)進行分數(shù)的計算。 除了數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的標準化， 明確的規(guī)則也是實現(xiàn)業(yè)績考核工作半自動化的必要條件。 在機器模擬人工進行考核分數(shù)計算和考核結(jié)果輸出之前， 人們需要先對機器設(shè)置明確的處理規(guī)則， 即通過程序的設(shè)置使機器清楚地知道如何處理工作任務(wù)。

在具體的實施方式上， 企業(yè)集團可借助機器人流程自動化（RPA）實現(xiàn)這一升級過程。 RPA的適用場景是大量的具有重復性且規(guī)則明確的工作任務(wù)。 在針對下屬單位負責人的業(yè)績考核體系中， 復制、粘貼、輸入等重復性人工作業(yè)大量存在。 通過使用RPA技術(shù)， 業(yè)績考核分數(shù)的計算加總及業(yè)績考核結(jié)果的輸出等任務(wù)將能夠以自動化的形式完成。 RPA在業(yè)績考核體系中的應(yīng)用不僅能夠較大程度地縮短工作時間， 而且可以避免人工作業(yè)中常見的錯誤， 提高工作質(zhì)量， 有效地增強績效考核結(jié)果的準確性和時效性。 業(yè)績考核部門的人員也將從以往的大量計算工作中被解放出來， 擁有更多的時間進行業(yè)績考核結(jié)果的分析。

2. 階段II：從半自動化向自動化升級。 在半自動化的業(yè)績考核體系中， 考核分數(shù)計算和考核結(jié)果輸出已實現(xiàn)自動化。 但在考核數(shù)據(jù)的收集階段， 由于企業(yè)集團內(nèi)部各系統(tǒng)之間未實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享， 業(yè)績考核資料的收集工作依舊由人工來完成。

自動化的業(yè)績考核模式是在半自動化的業(yè)績考核體系基礎(chǔ)上， 將基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)的采集工作自動化， 極大地減少人工參與度， 從而實現(xiàn)業(yè)績考核工作的整體自動化。 考核數(shù)據(jù)收集工作自動化的關(guān)鍵任務(wù)是打破信息壁壘， 實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享， 即將各下屬單位系統(tǒng)中的業(yè)績考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享至集團總部的系統(tǒng)。 不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享除能夠取代人工收集工作外， 還能夠有力保障與各下屬單位業(yè)績相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性以及完整性。 因為數(shù)據(jù)共享不涉及人工的數(shù)據(jù)傳遞， 所有相關(guān)數(shù)據(jù)直接通過網(wǎng)絡(luò)進行傳輸， 由此降低了人為干預和弄虛作假行為發(fā)生的可能性。

在具體的實施方式上， 企業(yè)集團可設(shè)置一定的數(shù)據(jù)接口規(guī)范， 借助數(shù)據(jù)接口， 將各下屬單位系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)資料實時傳輸至統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫中; 然后通過RPA或者自動化腳本文件， 從數(shù)據(jù)庫中自動選取目標考核數(shù)據(jù)來進行考核分數(shù)的計算和后續(xù)的考核結(jié)果輸出工作。 同時， 企業(yè)還可通過設(shè)置數(shù)據(jù)庫中的基礎(chǔ)考核數(shù)據(jù)的更新時間間隔來決定業(yè)績考核結(jié)果的更新周期。 在此情況下， 業(yè)績考核結(jié)果的實時更新將能夠?qū)崿F(xiàn)， 企業(yè)集團可以對下屬單位的業(yè)績情況進行實時監(jiān)控。

鑒于自動化階段的業(yè)績考核系統(tǒng)中考核數(shù)據(jù)收集和考核分數(shù)計算等工作已不再依賴人工， 集團可以根據(jù)各下屬單位的具體情況完善考核標準的差異化設(shè)置， 充分考慮各下屬單位之間的差異和不同工作項目之間的差異， 以提高業(yè)績考核結(jié)果的公平性， 全面科學地反映集團的各下屬單位主要負責人在實際管理工作中的績效情況。

此外， 為了增強集團總部對下屬單位的過程控制， 可在集團業(yè)績考核系統(tǒng)中增加自動的定期報告功能和預警功能， 取代傳統(tǒng)的人工報告方式， 進一步保障業(yè)績考核結(jié)果的及時上報和異?？冃闆r的適時預警。

3. 階段III：從自動化向智能化升級。 智能化階段要求企業(yè)集團具備高度的數(shù)字化水平和智能化水平。 智能化階段的業(yè)績考核體系在自動化的業(yè)績考核體系的基礎(chǔ)之上， 借助大數(shù)據(jù)、云計算等數(shù)字化技術(shù)對相關(guān)的IT架構(gòu)和管理模式進行進一步的改造和完善， 優(yōu)化業(yè)績考核工作機制。 具體步驟如下：

（1）構(gòu)建業(yè)績考核云平臺。 企業(yè)集團可以構(gòu)建云平臺， 統(tǒng)一處理集團業(yè)績考核工作。 通過一定的權(quán)限設(shè)置， 集團總部可通過此平臺實時查看各下屬單位的經(jīng)營業(yè)績， 下屬單位也可實時了解自己的績效情況及其所管理的各部門和員工的業(yè)績表現(xiàn)。 為了充分保障業(yè)績考核數(shù)據(jù)的安全性， 集團在構(gòu)建業(yè)績考核云平臺時， 可選擇安全性較高的私有云。 關(guān)于云平臺的具體構(gòu)建工作， 集團可選擇由其內(nèi)部的IT部門完成或者與私有云提供商合作完成。 同時， 該業(yè)績考核云平臺還可通過應(yīng)用程序接口與生產(chǎn)管理系統(tǒng)、工程建設(shè)管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等多項企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)連接， 為針對各下屬單位的績效考核分數(shù)的計算加總以及績效考核結(jié)果的原因分析等工作提供數(shù)據(jù)支持。

（2）利用大數(shù)據(jù)技術(shù)提高績效指標目標值的合理性。 在企業(yè)的業(yè)績評價工作中， 各類業(yè)績指標目標值的大小將極大地影響相關(guān)評價對象綜合業(yè)績分數(shù)的高低。 業(yè)績考核部門通常把各評價對象的實際業(yè)績情況同預先設(shè)置好的目標值進行比較， 根據(jù)二者之間的具體偏差增加或扣減評價對象的業(yè)績分數(shù)。 當績效指標目標值設(shè)定過高， 超過考核對象的實際完成水平， 考核對象將難以完成目標并且其工作積極性也可能受到影響; 當目標值設(shè)定較低時， 又不利于充分發(fā)揮考核對象的能力。

為了保障集團公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)及充分激發(fā)各下屬單位的動力， 集團總部可借助大數(shù)據(jù)等相關(guān)技術(shù)對下屬單位主要負責人的未來經(jīng)營績效進行精準預測， 并以企業(yè)集團的目標為基礎(chǔ)， 結(jié)合下屬單位的未來業(yè)績變化情況， 設(shè)定下屬單位的績效指標目標值[1] 。 具體如圖3所示。

企業(yè)集團在利用大數(shù)據(jù)技術(shù)提升績效指標的合理性時， 可參照以下步驟：①獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。 未來業(yè)績的精準預測離不開大量多維數(shù)據(jù)的支持， 這其中既包含企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)， 也包含與行業(yè)環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境等有關(guān)的外部數(shù)據(jù)。 企業(yè)在獲取外部數(shù)據(jù)時， 應(yīng)根據(jù)外部相關(guān)數(shù)據(jù)在性質(zhì)、來源以及邏輯關(guān)系等方面的特點， 建立起多渠道收集方式， 保證數(shù)據(jù)的充分獲取， 以達到外部數(shù)據(jù)收集的廣度和深度要求。 ②深度挖掘數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并搭建業(yè)績預測模型。 在已充分獲取內(nèi)外部數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上， 利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對這些數(shù)據(jù)與下屬單位的業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系進行深度挖掘與分析。 然后， 基于數(shù)據(jù)間的相關(guān)關(guān)系， 搭建業(yè)績預測模型實現(xiàn)對下屬單位業(yè)績的預測。 ③確定年度目標值。 以企業(yè)集團為各下屬單位制定的目標為基礎(chǔ)， 結(jié)合下屬單位的預測業(yè)績， 科學設(shè)定下屬單位的績效指標的目標值， 使其既不低于集團為下屬單位制定的目標， 又不大幅度高于下屬單位的預測業(yè)績， 力求在保證完成集團制定目標的基礎(chǔ)之上， 充分發(fā)揮下屬單位的能力， 同時又不給其造成過大的業(yè)績壓力。 ④分解年度目標值。 在績效指標年度目標值確定后， 根據(jù)大量的歷史數(shù)據(jù)， 分析下屬單位的業(yè)績在一年不同月份或季度的增減變化規(guī)律， 并以此為依據(jù)將年度目標值分解為中短期目標值。

（3）績效考核結(jié)果智能對比分析。 自動化階段已可以實現(xiàn)對業(yè)績基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時獲取， 并且能夠做到對業(yè)績考核結(jié)果的實時更新。 智能化階段的業(yè)績考核將在此基礎(chǔ)之上實現(xiàn)績效考核結(jié)果的智能對比分析， 全面客觀了解考核對象的業(yè)績情況。 因為下屬單位的業(yè)績除了與其自身管理能力有關(guān)， 還會受到來自行業(yè)的系統(tǒng)性因素或者集團內(nèi)部共同因素的影響。 因此， 集團總部在對各下屬單位進行業(yè)績評價時， 不能僅關(guān)注個體業(yè)績考核結(jié)果， 還應(yīng)當使用相對業(yè)績評價方法， 消除系統(tǒng)性或共同性因素對個體業(yè)績考核結(jié)果的影響， 以充分客觀地反映各下屬單位的業(yè)績。

企業(yè)集團在對各下屬單位特定期間的業(yè)績考核結(jié)果進行對比分析時， 應(yīng)借助預先設(shè)置好的程序， 利用集團內(nèi)部相同崗位人員的同期績效數(shù)據(jù)和考核對象的歷史績效數(shù)據(jù)進行自動化的橫縱雙向?qū)Ρ确治觯?以幫助集團總部深入了解各考核對象的業(yè)績增長情況以及相對于相同崗位人員的績效表現(xiàn)情況。 此外， 針對經(jīng)濟效益和效率指標， 結(jié)合各下屬單位的性質(zhì)， 多渠道充分獲取行業(yè)數(shù)據(jù)， 分類展開行業(yè)內(nèi)部對比分析， 以了解下屬單位在其所處行業(yè)中的經(jīng)營效益表現(xiàn)。 在績效對比結(jié)果的呈現(xiàn)階段， 借助數(shù)據(jù)可視化技術(shù)， 利用多種圖表組件， 生動直觀地反映實時的績效對比結(jié)果。 同時， 集團可利用各下屬單位的績效數(shù)據(jù)及其他維度的數(shù)據(jù)， 借助大數(shù)據(jù)技術(shù)， 自動繪制出高績效下屬單位的畫像， 以優(yōu)化下屬單位負責人的培養(yǎng)機制[2] 。

三、結(jié)論

基于可行性考慮， 本文構(gòu)建了一個“人工→半自動化→自動化→智能化”的漸進式企業(yè)集團業(yè)績考核智能化實施路徑。 智能化轉(zhuǎn)型將極大地解放勞動力， 讓考核部門將主要精力放在數(shù)據(jù)分析與決策支持等更高級的管理工作中。 當然， 針對不同企業(yè)集團而言， 智能化實施路徑可能存在很大差異， 例如， 數(shù)字化水平較高的企業(yè)集團可以直接進行智能化轉(zhuǎn)型。 本文只是從技術(shù)角度展開的分析， 企業(yè)要成功進行智能化轉(zhuǎn)型， 更關(guān)鍵的決定因素可能是企業(yè)的智能化變革文化。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] 徐輝.基于大數(shù)據(jù)的公共部門人員績效提升與管理模式創(chuàng)新[ J].中國軟科學，2017（1）：50 ～ 58.

[2] 徐艷.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新[ J].江西社會科學，2016（2）：182 ～ 187.