崔衛(wèi)鵬

人力資源已經(jīng)成為企業(yè)所有資源中的第一資源，由此可見人力資源在企業(yè)中的核心地位；那么一個(gè)企業(yè)如何管理人力資源，及如何管好人力資源，顯得尤為關(guān)鍵。為進(jìn)一步研究如何優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，本文主要對(duì)新形勢(shì)下企業(yè)人力資源管理中存在的問題、難點(diǎn)和瓶頸進(jìn)行分析和研究，探討提出人力資源管理優(yōu)化的意見和建議，從而提升企業(yè)人力資源管理水平。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)對(duì)煤炭行業(yè)側(cè)供給改革提出的新要求，對(duì)于致力于“打造國(guó)內(nèi)一流煤炭生產(chǎn)綜合服務(wù)商”的公司而言，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)；在“優(yōu)業(yè)務(wù) 出精品 為客戶賦能”的指導(dǎo)思想下，公司構(gòu)建了“4+1”運(yùn)行模式和“一體兩翼”的戰(zhàn)略布局。那么，如何實(shí)現(xiàn)公司的高質(zhì)量發(fā)展，如何推動(dòng)“大產(chǎn)業(yè)”建設(shè)的落地生根，就對(duì)公司人力資源管理提出了更高、更快和更迫切地要求。

新形勢(shì)下公司人力資源管理存在的問題

薪酬分配激勵(lì)作用不明顯

阿里巴巴的原董事會(huì)主席馬云曾說(shuō)過“員工離職的原因各不相同，但最主要的有兩個(gè)，一是錢沒給夠；二是心受委屈了。”馬云的一席話，干脆利落的道出了薪酬分配在人力資源管理中的重要地位，及薪酬激勵(lì)對(duì)于企業(yè)在人才選、用、育、留的重要作用。近年來(lái)，產(chǎn)業(yè)公司雖在不斷完善薪酬分配差異化體系，如：人工定額管理、經(jīng)營(yíng)承包二次分配、推行“包崗、包薪、包工”制、談判工資制及建立創(chuàng)客薪酬等，很大程度上豐富了薪酬分配的形式，體現(xiàn)了薪酬分配差異化；但一直沿用1994年陜西省推行的崗位技能分類標(biāo)準(zhǔn)，崗位對(duì)應(yīng)崗級(jí)的設(shè)定及系數(shù)鮮有變化，隨著煤炭行業(yè)“智能化、機(jī)械化、無(wú)人化”的發(fā)展，崗級(jí)設(shè)定及系數(shù)是否依然科學(xué)和合理，直接影響著薪酬分配的激勵(lì)作用和公平性。

企業(yè)機(jī)構(gòu)上下對(duì)應(yīng)，機(jī)構(gòu)龐大，人員冗余

企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理的好，整個(gè)企業(yè)將會(huì)科學(xué)、合理、高效，形成整體力量“1+1>2”的放大效應(yīng)；機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理的不好，則會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)龐大、人浮于事，造成整體力量相互抵消，反而影響企業(yè)的發(fā)展。集團(tuán)公司設(shè)立產(chǎn)業(yè)公司的初衷在于為煤炭生產(chǎn)企業(yè)提供專業(yè)化、集約化和高效化的生產(chǎn)服務(wù)，公司下設(shè)了專業(yè)化中心，各中心專業(yè)化程度高，互無(wú)聯(lián)系，相對(duì)獨(dú)立；公司一定程度上很難實(shí)現(xiàn)對(duì)各中心的直線管理，致使各中心組織機(jī)構(gòu)（職能科室）設(shè)立與公司職能部門上下對(duì)應(yīng)，催生了龐大的機(jī)構(gòu)和人員。目前，公司專業(yè)化中心職能科室23個(gè)，職能科室員工108人。如下表所示：

員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)指引性不強(qiáng)

員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，既關(guān)系到員工的個(gè)人發(fā)展也關(guān)系到企業(yè)的整體發(fā)展。健全和通暢地職業(yè)發(fā)展通道，能夠激發(fā)員工自身活力和工作激情，有助于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，推動(dòng)員工自我價(jià)值和企業(yè)社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。公司雖已建立了員工職業(yè)發(fā)展三支通道（管理通道、技術(shù)通道和技能通道），并針對(duì)管理、技術(shù)和技能三支隊(duì)伍制定了一系列配套制度的辦法，但是對(duì)員工的引導(dǎo)作用不強(qiáng)，多數(shù)員工對(duì)三支通道的認(rèn)識(shí)不充分，仍存在重管理通道而輕技術(shù)/技能通道，爭(zhēng)過“管理獨(dú)木橋”，技術(shù)通道員工參與首席工程師、金牌技術(shù)員評(píng)選的積極性不高和硬件不足，技能操作員工參與職業(yè)技能等級(jí)鑒定的積極性不高和驅(qū)動(dòng)力不足等現(xiàn)象。

人力資源管理大部分處于人事管理階段

人力資源管理是一系列復(fù)雜管理活動(dòng)的總稱，它包含了六大模塊，各個(gè)模塊相互作用，層層遞進(jìn)，涵蓋了企業(yè)人才的選、用、育、留各項(xiàng)管理行為。然而，目前公司人力資源管理工作大部分還停留在人事管理階段，更多處于事務(wù)性工作層面（如算工資、繳社保、核考勤、管檔案等）；或是部分工作已有人力資源管理的雛形，但只是管理的一個(gè)點(diǎn)或一個(gè)面，還沒有完全按現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需求，做好人才的“選、用、育、留”，沒完全做到人盡其才，將合適的人放在合適的崗位，不能完全適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展和“大產(chǎn)業(yè)”建設(shè)的需要。

員工培訓(xùn)和素質(zhì)提升工作不到位

員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)的一項(xiàng)重要工作，能夠全面提升企業(yè)員工綜合素質(zhì)，為企業(yè)提供新的發(fā)展思路，發(fā)散員工思維，激活員工創(chuàng)造源動(dòng)力。目前，公司培訓(xùn)工作中存在的問題主要表現(xiàn)在培訓(xùn)計(jì)劃不能很好適應(yīng)公司發(fā)展需要，培訓(xùn)以安全和取證培訓(xùn)為主，管理/技術(shù)/技能類培訓(xùn)為輔，公司層面集中組織的大型或?qū)ｎ}培訓(xùn)較少，全年培訓(xùn)計(jì)劃中管理/技術(shù)/技能類培訓(xùn)完成率不高；公司自2014年開展員工素質(zhì)提升工作以來(lái)，員工素質(zhì)初步實(shí)現(xiàn)了一個(gè)從量變到質(zhì)變的積累，但存在過程監(jiān)管不到位，不嚴(yán)格，培訓(xùn)形式多而不精，部分培訓(xùn)活動(dòng)流于形式等問題。

新形勢(shì)下公司人力資源管理優(yōu)化探討

開展崗位分析和評(píng)價(jià)，提升薪酬分配激勵(lì)性

1.提高員工思想認(rèn)識(shí)，明確開展崗位分析和評(píng)價(jià)對(duì)于提升薪酬分配激勵(lì)性的重要性和必要性。

2.開展崗位分析和評(píng)價(jià)，結(jié)合各崗位工作環(huán)境、危害程度、作業(yè)強(qiáng)度、崗位價(jià)值、能力要求和責(zé)任大小以及崗位任職資格等，運(yùn)用定量和定性的方法，分析崗位相對(duì)價(jià)值，確定崗位層級(jí)和排序，同時(shí)明確各崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提升薪酬分配客觀與公正性。

推行扁平化管理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員

1.按照扁平化管理與層級(jí)管理相結(jié)合的原則，結(jié)合公司各中心實(shí)際，精簡(jiǎn)科室機(jī)構(gòu)，以公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為試點(diǎn)，成立公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)（由人力、財(cái)務(wù)、企管、規(guī)劃和營(yíng)銷等職能部門組成），將各中心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收回，各中心原科室人員實(shí)行競(jìng)聘上崗，補(bǔ)充經(jīng)營(yíng)委員會(huì)各業(yè)務(wù)短缺人員，從而提高工作效率和質(zhì)量；或以公司安全環(huán)保為試點(diǎn)，將各中心安全環(huán)保業(yè)務(wù)收回至公司安委會(huì)，精簡(jiǎn)各中心安全環(huán)保機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)行委派制，負(fù)責(zé)公司各中心的安全環(huán)保的監(jiān)督與管理，從而提高公司安全環(huán)保管理水平，杜絕安全生產(chǎn)事故的遲報(bào)瞞報(bào)漏報(bào)現(xiàn)象。

2.依據(jù)崗位分析和評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)資料，結(jié)合公司自身實(shí)際，科學(xué)合理設(shè)定工作崗位，制定公司《定編定員方案》，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“六定”管理和組織機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)、高效。

加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，激發(fā)員工活力

1.樹立“‘三支通道皆可成才”的理念，引導(dǎo)員工改變重管理通道而輕技術(shù)/技能通道的思想。

2.引導(dǎo)員工結(jié)合自身和崗位實(shí)際，制定職業(yè)生涯規(guī)劃，明確各個(gè)時(shí)期（短期、中期和長(zhǎng)期）的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，并督導(dǎo)員工努力實(shí)踐，提升自身的硬實(shí)力和軟實(shí)力。

3.建立管理、技術(shù)和技能三支隊(duì)伍考核和末位淘汰機(jī)制，結(jié)合三者各自特點(diǎn)，分類考核，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，充分激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)新活力。

優(yōu)化人力資源管理，提供人才保障

1.借助信息系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，解決事務(wù)性重復(fù)工作的困擾，解放人力資源業(yè)務(wù)人員的時(shí)間，從而將更多的精力投入如何提升公司人力資源管理水平，充分發(fā)揮人力資源的“培訓(xùn)和服務(wù)”職能，做好人才的“選、用、育、留”。

2.以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為總綱，制定人力資源規(guī)劃，確保公司在合適的時(shí)間和崗位上，獲得需要的人力資源，實(shí)現(xiàn)“事得其人、以德為先、人盡其才”，從而為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供堅(jiān)實(shí)的人力資源保障。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)管理，全面提升員工素質(zhì)

1.樹立“培訓(xùn)是人力資源增值源泉”的理念，進(jìn)一步提高公司對(duì)培訓(xùn)和員工素質(zhì)提升工作重要性的認(rèn)識(shí)，真正意識(shí)到員工素質(zhì)提升是提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析，如采取發(fā)放調(diào)查問卷的形式，征集員工培訓(xùn)需求（特別是管理/技術(shù)/技能類培訓(xùn)）；結(jié)合公司轉(zhuǎn)型發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和三支通道建設(shè)需要，分類制定培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)行全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合，真正解決“缺什么補(bǔ)什么”，制定更接地氣的培訓(xùn)計(jì)劃。

3.進(jìn)一步豐富員工素質(zhì)提升培訓(xùn)形式，實(shí)行多樣化的“分餐式”員工培訓(xùn)，滿足三支通道員工的培訓(xùn)需求，調(diào)動(dòng)員工的培訓(xùn)主動(dòng)性，解決“工學(xué)家”矛盾，使員工從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”，從而提高員工培訓(xùn)的實(shí)效性。

4.加強(qiáng)員工培訓(xùn)和素質(zhì)提升工作過程管理，引入PDCA管理循環(huán)思維，貫穿于培訓(xùn)工作全過程；借助信息化手段，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)和素質(zhì)提升工作過程監(jiān)管，將員工培訓(xùn)計(jì)劃和素質(zhì)提升工作列入煤亮子紅綠燈考核督辦系統(tǒng)，保證培訓(xùn)計(jì)劃和素質(zhì)提升工作順利實(shí)施。

結(jié) 語(yǔ)

總而言之，人力資源是企業(yè)生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉。在新形勢(shì)下，只有不斷優(yōu)化和完善公司人力資源管理的各個(gè)模塊，創(chuàng)新人力資源管理理念、體制和機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源管理的作用和效能，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供科學(xué)的人力資源保障。

（陜煤集團(tuán)神南產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司）