董子忱

摘要：禾港公司連續(xù)3年經(jīng)營虧損，存在主營業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、流動(dòng)資金短缺、融資難融資貴、股東優(yōu)勢發(fā)揮不足、靈活的業(yè)務(wù)模式難以符合管理制度，以及部分應(yīng)收賬款難以收回等問題。其根本原因是國、民兩類股東間經(jīng)營理念的差異所致，可通過民營股東的退出，實(shí)現(xiàn)股權(quán)單一化的方式解決。禾港公司在進(jìn)出口貿(mào)易、商品展銷、國內(nèi)配送物流等方面有專營資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)積累，應(yīng)繼續(xù)前序業(yè)務(wù)、開拓新業(yè)務(wù)、承接其它業(yè)務(wù)，與集團(tuán)物流板塊內(nèi)部公司聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級，發(fā)展為母公司的國際業(yè)務(wù)平臺(tái)和海外端風(fēng)險(xiǎn)的防火墻，為河北港口集團(tuán)建設(shè)現(xiàn)代化綜合國際貿(mào)易大港做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營;國企;民營;股權(quán);單一化;國際貿(mào)易;物流

一、引言

根據(jù)省國資委的決策部署，河北港口集團(tuán)（以下簡稱“集團(tuán)”）為減少旗下處于虧損的子公司的數(shù)量，擬對于盈利無望的企業(yè)進(jìn)行整合或清盤注銷，秦皇島禾港有限公司（以下簡稱“禾港公司”）是集團(tuán)的三級相對控股的混合所有制公司，已連續(xù)3年虧損，且有部分應(yīng)收賬款收回?zé)o望，民營股東一直主導(dǎo)經(jīng)營，愿以退股的方式彌補(bǔ)公司的壞賬。為此，河北港口集團(tuán)要求深入研究，禾港公司是否有必要保留其經(jīng)營權(quán)，確定公司定位和經(jīng)營的對策。目前，民營股東現(xiàn)已正式提出撤股申請，待程序履行完畢后，禾港將成為集團(tuán)的全資三級公司。本文將對禾港公司的基本情況，經(jīng)營中存在的問題、分析及解決方案，保留經(jīng)營資質(zhì)、繼續(xù)運(yùn)營的必要性等展開分析與研究，并提出重啟經(jīng)營的五項(xiàng)對策措施。

二、禾港公司概況

禾港公司成立于2017年9月，注冊資本3000萬元，河北港口集團(tuán)國際物流公司（以下簡稱“國際物流公司”）作為國企股東持股40%，中運(yùn)國際貨代公司、昌興實(shí)業(yè)公司兩家民營股東分別持股35%和25%。公司下設(shè)貿(mào)易物流部、澳洲產(chǎn)品展銷部、關(guān)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、綜合部共五部門，員工共計(jì)32人：國際物流公司作為大股東委派兼職3人（董事長、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部長）、專職3人（常務(wù)副總、總助等、貿(mào)易物流部長），其余管理人員16人、大車司機(jī)10人均為公司直招。公司業(yè)務(wù)以農(nóng)產(chǎn)品、海鮮的國內(nèi)外貿(mào)易、冷鏈集裝箱物流運(yùn)輸、澳洲進(jìn)口日用消費(fèi)品展銷為主。截至2020年6月，公司累計(jì)完成營業(yè)收入11970萬元，虧損1015萬元，總資產(chǎn)2185萬元，應(yīng)收賬款700萬元，流動(dòng)資金500萬元。

三、經(jīng)營中存在的問題、分析及解決方案

（一）經(jīng)營中存在的問題

1. 主營貨類單一，業(yè)務(wù)儲(chǔ)備不足。禾港公司核心業(yè)務(wù)是香蕉的進(jìn)口貿(mào)易與物流配送，隨著國內(nèi)市場水果供應(yīng)種類的豐富，香蕉逐漸失去傳統(tǒng)貴族水果地位，同時(shí)香蕉進(jìn)口價(jià)格波動(dòng)較大、加之夏季國產(chǎn)水果的充分供應(yīng)所產(chǎn)生的沖擊，市場競爭激烈，導(dǎo)致盈利能力下降，但該業(yè)務(wù)占用了公司的大部分資源，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)難以有效調(diào)整。

2. 流動(dòng)資金短缺，業(yè)務(wù)發(fā)展受限。禾港公司被迫采用占用資金量較大、周期較長的采銷模式，對運(yùn)營流動(dòng)資金需要較大。兩家民營股東信用等級低，所持股份合計(jì)達(dá)到60%，使得公司難以從銀行獲得低成本的融資。而公司一直處于虧損狀態(tài)，各方對增加注資意愿不強(qiáng)。運(yùn)營資金全部來源由于注冊資本金，周轉(zhuǎn)資金十分緊缺，也導(dǎo)致了公司無力承接其它業(yè)務(wù)或參與項(xiàng)目投資。

3. 結(jié)算方式無選擇權(quán)，應(yīng)收賬款逾期。禾港公司作為中間商，在貿(mào)易鏈條中處于弱勢的地位，對國外供貨商需預(yù)付款采購，對國內(nèi)采購商需賒銷銷售，每單周期2～3個(gè)月，占用資金800萬～1000萬元。應(yīng)收賬款的對象為由民企股東指定的中小散戶，缺少對其資信的考察，造成700萬應(yīng)收賬款逾期，預(yù)計(jì)將全部計(jì)提壞賬。

4. 混合所有制體制成為公司發(fā)展?fàn)拷O。民企具有決策快、靈活度高等優(yōu)勢，但國企相對控股的禾港公司，參照國企模式管理，杜絕運(yùn)營不規(guī)范行為，民企優(yōu)勢難以發(fā)揮;國企具有信譽(yù)好、融資渠道廣、成本低等優(yōu)勢，但國企股東僅持股40%，難以從銀行獲得授信和較低的費(fèi)率、利率。

（二）問題產(chǎn)生的原因分析

1. 渠道過分期待民營股東的帶入。禾港公司希望借助民營股東的供銷渠道和業(yè)務(wù)資源實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，民營股東對業(yè)務(wù)模式、方向的主導(dǎo)，以及對渠道、資源等核心商業(yè)秘密的封鎖，是造成公司主營業(yè)務(wù)單一的主要原因，過分依賴民營股東對市場、業(yè)務(wù)的開拓，使公司失去自主優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的可能。

2. 資金過分期待國企股東的帶入。民營股東希望借助國有股東的信譽(yù)實(shí)現(xiàn)低成本融資，或直接獲得國企股東的資金支持，而上述需求并未得到滿足，加之經(jīng)營思路與風(fēng)控管理方面與國企股東難以融合，加之公司虧損的現(xiàn)狀，使得各股東方均不愿追加投資，造成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緊張，新業(yè)務(wù)難以開拓。

3. 兩類股東對經(jīng)營合規(guī)理念的理解難調(diào)和。民營股東單一強(qiáng)調(diào)以營利為核心，在經(jīng)營管理中往往存在灰色地帶和違規(guī)現(xiàn)象。國、民兩類股東無法建立起共同的合規(guī)經(jīng)營理念，雙方的碰撞與僵持，致使難以建議完全互信和資源共享，混企業(yè)務(wù)出現(xiàn)停滯，也影響了公司的凝聚力和競爭力。

（三）問題解決方案——實(shí)現(xiàn)股權(quán)的單一化

1. 推進(jìn)兩類股東間的融合。完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)多種所有制文化融合、優(yōu)化選人用人機(jī)制、強(qiáng)化監(jiān)督追責(zé)措施等方面開展合規(guī)管理工作。通過積極疏解員工融合過程中的各類疑惑和擔(dān)憂，讓民營股東和員工切實(shí)感受到合規(guī)管控對于業(yè)務(wù)的支撐作用。增強(qiáng)股東間互信、求同存異，化解股東間的矛盾，加速融合、增進(jìn)理解，使公司從重歸良性發(fā)展軌道。

2. 實(shí)現(xiàn)股權(quán)的單一化。兩家民營股東也因客觀原因出現(xiàn)了經(jīng)營萎縮、困難等局面，為解決當(dāng)前的應(yīng)收賬款問題，民營股東自愿以前期投入的原始股本與應(yīng)收賬款相抵，并為此發(fā)出退股申請。待程序履行完畢，禾港公司即為單一股東的治理結(jié)構(gòu)并實(shí)現(xiàn)股權(quán)的單一化，經(jīng)營理念不同的問題從而得到根本解決。

四、禾港公司保留經(jīng)營資質(zhì)，繼續(xù)運(yùn)營的必要性分析