今天，恐怕已經(jīng)沒(méi)有多少人知道四通公司了，可是改革開(kāi)放之初，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，四通都是那個(gè)時(shí)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟。李玉琢，曾擔(dān)任四通和華為公司的副總裁，他親歷了四通的落幕，以及華為作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)新旗幟的崛起。

香港上市

1989年，北京市派出25人的工作組，在胡昭廣（后任中關(guān)村管委會(huì)主任、北京市副市長(zhǎng)）的率領(lǐng)下進(jìn)駐四通。四通成立了新的黨委，我（本文作者李玉琢）被指定為5名黨委成員之一。

彼時(shí)，四通已經(jīng)危機(jī)重重。公司的二元權(quán)力結(jié)構(gòu)造成管理上的混亂：段永基作為總裁，主政公司一切業(yè)務(wù)，唯獨(dú)不管沈國(guó)鈞的事;沈國(guó)鈞作為董事長(zhǎng)，名義上有權(quán)監(jiān)督總裁的工作，還辦自己的公司、辦銀行貸款、為人擔(dān)保等，這為公司后來(lái)的混亂埋下了隱患。

1993年，四通股票在香港掛牌上市，發(fā)行總股本6億股，籌集了大約6億～7億港幣。當(dāng)時(shí)，我們很少有人研究招股書細(xì)節(jié)。厚厚的招股書拿在手里，粗粗一翻，只記得作為董事長(zhǎng)的沈國(guó)鈞、作為總裁的段永基以及其他在上市公司掛職的高級(jí)干部年薪都在一兩百萬(wàn)以上，讓我們大吃一驚。那時(shí)像我這樣的四通副總裁，每月工資不足萬(wàn)元，與他們相比簡(jiǎn)直是天壤之別。

2000名職工分到了1500萬(wàn)股內(nèi)部職工股，占當(dāng)時(shí)總股本的2.05%。記得我本人當(dāng)時(shí)得到6萬(wàn)股，1994年，當(dāng)股價(jià)升到2.2元時(shí)，我賣了4萬(wàn)股，得了8萬(wàn)塊錢。有人責(zé)備我，作為副總裁賣掉股票是對(duì)四通沒(méi)有信心的表現(xiàn)，并告訴我股票還會(huì)大漲。我心想，以公司領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在的表現(xiàn)，公司不大可能搞好。沒(méi)過(guò)兩年，四通在香港的股票跌到只有幾毛港幣。

多元化陷阱

香港上市的成功成為段永基最重要的資本，他的行事開(kāi)始獨(dú)斷專行，很多事情不經(jīng)商量，一個(gè)人就定了。四通董事會(huì)、總裁辦公會(huì)儼然成了擺設(shè)，可有可無(wú)。

四通上市帶來(lái)的另一個(gè)后果是，籌集到六七億港幣，像打了一針強(qiáng)心劑，讓段永基等人有一種大功告成、錢多得花不完的興奮。頭腦一發(fā)熱，順勢(shì)就把四通拉入了多元化的陷阱。

四通多元化最早的失敗來(lái)自房地產(chǎn)。一批人到珠海等地搞房地產(chǎn)，一年以后賠得叮當(dāng)響。由于被騙、投資失誤等，一下子損失了2.3億元，公司上下一片震驚。

與此同時(shí)，四通公司開(kāi)始進(jìn)入證券業(yè)。記得四通證券在很多地方設(shè)點(diǎn)，但從未聽(tīng)說(shuō)賺過(guò)錢。傳到耳朵里的，都是賠、賠、賠。真賠、假賠沒(méi)人知道。后來(lái)，四通又進(jìn)入了醫(yī)藥領(lǐng)域，結(jié)果一個(gè)個(gè)都失敗了。

這些項(xiàng)目基本靠個(gè)別人拍腦袋，沒(méi)有嚴(yán)格論證，沒(méi)有認(rèn)真管理，大把的資金像水一樣嘩嘩地流出去。此外，四通還大量地為其他企業(yè)貸款擔(dān)保。幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)似乎都有這個(gè)權(quán)力，最后，別人還不起賬，債務(wù)便都?jí)旱剿耐ㄉ砩蟻?lái)了。

段永基和任正非的會(huì)面

目睹了四通各種管理和經(jīng)營(yíng)的亂象，我萌生退意。1995年，我看到深圳華為公司在招聘高層管理者。

在聯(lián)系的過(guò)程中，我見(jiàn)到了任正非，參觀了華為。華為研發(fā)中心占據(jù)了深圳新能源大廈四層的整層樓，大概有兩三百個(gè)年輕的工程技術(shù)人員，每人面前一臺(tái)計(jì)算機(jī)，在聚精會(huì)神地工作著。我也算是出過(guò)國(guó)、見(jiàn)過(guò)世面的人，這種壯大的開(kāi)發(fā)場(chǎng)面還是令我非常震撼。當(dāng)時(shí)四通雖然比華為規(guī)模和名氣大很多，但是全部的開(kāi)發(fā)人員加起來(lái)也不過(guò)百八十人。我的判斷是，這個(gè)企業(yè)的后發(fā)力不可低估。我到華為的決心下了。

到華為初期，任正非曾要我引見(jiàn)，與段永基見(jiàn)了個(gè)面。那是1995年8月的一天，談話中，兩人互相詢問(wèn)了對(duì)方企業(yè)的一些情況，其中有一段對(duì)話很有味道。

段永基問(wèn)華為的股份構(gòu)成，任正非介紹，主要是內(nèi)部骨干員工持股。段永基問(wèn)，那你本人占多少股份，高層一共占多少股份？任正非說(shuō)，自己占的股份微乎其微，不足1%。高層加起來(lái)3%的樣子。段永基問(wèn)，那你有沒(méi)有考慮到，有一天其他員工可能聯(lián)合起來(lái)將你們趕走？任正非答：“就現(xiàn)在的情況看，還不可能，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)還在艱難的發(fā)展中，他們還需要我。如果有一天他們不需要我了，聯(lián)合起來(lái)推翻我，說(shuō)明企業(yè)成熟了，我認(rèn)為是好事?！?/p>

這段對(duì)話令我記憶深刻。因?yàn)?，股?quán)是困擾四通多年的難題。那一刻，我感覺(jué)到，境界已然分明。代表民營(yíng)企業(yè)新生力量的華為，正在接過(guò)四通頭頂飄揚(yáng)了十年的旗幟。

（摘自《辦中國(guó)最出色企業(yè)：我的職業(yè)經(jīng)理人生涯》 當(dāng)代中國(guó)出版社出版）