文｜莊震環(huán)

當(dāng)今是知識(shí)化、全球化、智能化的時(shí)代，一個(gè)人想成功，必須成為學(xué)習(xí)型的人；一個(gè)企業(yè)想成功，必須努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。

學(xué)習(xí)型組織是指以共同愿景為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征的對(duì)顧客負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；它強(qiáng)調(diào)以“學(xué)習(xí)＋激勵(lì)”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作”；它以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，提高群體智商，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創(chuàng)新，達(dá)到企業(yè)財(cái)富速增、服務(wù)超值的目標(biāo)。

在學(xué)習(xí)型組織里，人們會(huì)為了創(chuàng)造出自己內(nèi)心渴望的成績(jī)而不斷拓展自己的能力，不斷地自我學(xué)習(xí)和共同學(xué)習(xí)，在依靠組織集體智慧的同時(shí)又在創(chuàng)造新的集體智慧。學(xué)習(xí)型組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，大家互相幫助互相成就，有著1+1>2 的高于個(gè)人績(jī)效總和的總體績(jī)效。因此學(xué)習(xí)型組織可以提高企業(yè)源源不斷的生命活力，并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為徐直軍說“華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)?！逼鋵?shí)在任何一個(gè)組織都存在經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，要找到內(nèi)部的老師，也讓老師受到尊重，讓優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)自由流動(dòng)并落地生花。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)組織意義在于：解決了傳統(tǒng)企業(yè)組織的缺陷；為企業(yè)創(chuàng)新提供了一種操作性比較強(qiáng)的技術(shù)手段；解決了企業(yè)生命活力的問題，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)代倒逼企業(yè)不斷成長(zhǎng)、不斷創(chuàng)新。而學(xué)習(xí)型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)型組織非常強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)力，學(xué)習(xí)力是一個(gè)人、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的生命力之根、競(jìng)爭(zhēng)力之根。建立學(xué)習(xí)型組織需要從個(gè)體、領(lǐng)導(dǎo)、組織三個(gè)方面共同發(fā)力。

個(gè)人層面：培養(yǎng)員工自主學(xué)習(xí)的能力

首先，解決員工自主學(xué)習(xí)的認(rèn)知，讓員工知道這與自身利益息息相關(guān)。沒有正確的方法做不成事，但是沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力，方法論永遠(yuǎn)只是方法論。把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，最重要、最困難的問題是員工認(rèn)知的問題，改變員工的認(rèn)知，讓員工能夠產(chǎn)生自主學(xué)習(xí)的動(dòng)力，讓員工知道這與自己的利益息息相關(guān)。然而，當(dāng)你真的想把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，你的員工又沒有這個(gè)認(rèn)知的話，員工可能心里在想：我們的領(lǐng)導(dǎo)又在干什么？這跟我有什么關(guān)系？我是一個(gè)普通員工，這是你們領(lǐng)導(dǎo)干部的事情。所以，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，最重要的是要告訴員工，今天企業(yè)面臨著十倍速度的競(jìng)爭(zhēng)，必須加快成長(zhǎng)的速度、發(fā)展的速度和創(chuàng)新的速度，因此必須努力地提高整個(gè)組織的學(xué)習(xí)力，必須大家一起努力創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，否則就會(huì)出局。

其次，學(xué)習(xí)工作化，像工作一樣學(xué)習(xí)。很多單位對(duì)工作嚴(yán)格管理，嚴(yán)格考核，但是對(duì)學(xué)習(xí)沒有嚴(yán)格管理。領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)專家教授來講課，介紹工作經(jīng)驗(yàn)，但是下屬想不來就不來，有的即使到了學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)也心不在焉，沒人管。所以學(xué)習(xí)工作化是要求組織要像對(duì)工作一樣，嚴(yán)格地對(duì)待學(xué)習(xí)。員工上班不僅僅是工作，而要做三件事：生產(chǎn)（工作）、學(xué)習(xí)和研究創(chuàng)造。

再次，幫助員工獲得成就感。人是在被需要、被欣賞、被認(rèn)同的過程中體現(xiàn)自我價(jià)值，釋放出內(nèi)在的激情和快樂。如果員工在工作中得不到成就感，長(zhǎng)此以往，員工產(chǎn)生挫敗感，不愿動(dòng)腦思考，喪失工作的激情，自然而然也就沒了向上學(xué)習(xí)的熱情和動(dòng)力。那么如何讓員工獲得成就感呢？第一，信任和欣賞。員工通常看重欣賞、信任，因信任和欣賞而釋放創(chuàng)造力。他們渴望伯樂、渴望被發(fā)現(xiàn)、渴望知音，面對(duì)員工，一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，成為他的伯樂。第二，鼓勵(lì)自我發(fā)展。人都不喜歡被掌控、被規(guī)劃，因此，鼓勵(lì)員工自我發(fā)展。世界上最荒謬的事情莫過于，由企業(yè)扛下發(fā)展員工的責(zé)任，真正要承擔(dān)責(zé)任的是個(gè)人。第三，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。員工看重成長(zhǎng)，對(duì)未來有主動(dòng)的思考，有自己的觀念和規(guī)劃，更加注重機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄冎涝跈C(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)才更快。第四，適材適所。用人所長(zhǎng)，因崗設(shè)人，在他擅長(zhǎng)的領(lǐng)域要求他精益求精。第五，分權(quán)與責(zé)任。明確職責(zé)，分權(quán)管理，要求承擔(dān)責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)層面：扮演好三個(gè)角色

作為一個(gè)良好的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，在組織創(chuàng)建的整個(gè)過程中應(yīng)該自始至終扮演好三個(gè)角色。

第一個(gè)角色：設(shè)計(jì)師。建立一個(gè)長(zhǎng)期而良好的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的機(jī)制。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)是建立一個(gè)長(zhǎng)期而良好的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的機(jī)制。這個(gè)機(jī)制將把學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期任務(wù)固定下來，而這些制度、規(guī)范是需要在團(tuán)隊(duì)工作過程中，加以明確和完善的。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，是這些制度的制定者，是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)遠(yuǎn)景的藍(lán)圖設(shè)計(jì)師。而成為一個(gè)好的設(shè)計(jì)師，可以從以下幾點(diǎn)入手：參照工作的標(biāo)準(zhǔn)建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、考核、獎(jiǎng)懲的機(jī)制；培養(yǎng)學(xué)術(shù)、技術(shù)、技能帶頭人；借助外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)團(tuán)隊(duì)文化、管理、技術(shù)等方面進(jìn)行培訓(xùn)。只有建立了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)機(jī)制才能保證團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)作。

第二個(gè)角色：仆人。協(xié)調(diào)個(gè)人愿景與團(tuán)隊(duì)愿景統(tǒng)一或基本統(tǒng)一。公司有公司的整體愿景，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的局部愿景，個(gè)人有自己的個(gè)人愿景。這三種愿景在通常情況下是不相同的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要做的是盡量協(xié)調(diào)個(gè)人愿景與團(tuán)隊(duì)愿景統(tǒng)一或基本統(tǒng)一，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所有成員在團(tuán)隊(duì)共同愿景的旗幟下，以個(gè)人努力和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)來完成目標(biāo)，完成團(tuán)隊(duì)愿景。

第三個(gè)角色：教練。在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)人物不一定是專業(yè)領(lǐng)域中做得最好的，但他有力量去推動(dòng)、促進(jìn)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)與進(jìn)步。

好的教練型領(lǐng)導(dǎo)，專注于“問”。身為領(lǐng)導(dǎo)，我們可以掌控的事情之一就是，面對(duì)問題，我們不必專注于“說”，而選擇詢問員工遇到了哪些困難才導(dǎo)致問題出現(xiàn)。學(xué)會(huì)詢問下屬：“在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務(wù)的？在你的工作中，希望我怎樣協(xié)助你？”

好的教練型領(lǐng)導(dǎo)，專注于“教”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)聚焦于企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，他就會(huì)愿意輔導(dǎo)員工，一步一步的去引導(dǎo)員工自己找到解決方法，從而挖掘員工原有的潛能，讓他組織、整理自己的策略，找回創(chuàng)造力，進(jìn)而解決問題。

學(xué)習(xí)型組織首先必須有學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)人。海爾張瑞敏曾說：“我的任務(wù)就是創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，在此環(huán)境下，每個(gè)人都可創(chuàng)建自己的才智，提升自己的素質(zhì)，發(fā)揮自己的才干，贏得更高的生命價(jià)值。”因此張瑞敏成為海爾的設(shè)計(jì)師、海爾的仆人、海爾的教練，創(chuàng)造出不斷進(jìn)步的海爾。

組織層面：強(qiáng)調(diào)“組織學(xué)習(xí)”

學(xué)習(xí)型組織很重視個(gè)人學(xué)習(xí)，因?yàn)閭€(gè)人不學(xué)習(xí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)不起來。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)社會(huì)的發(fā)展，靠的是社會(huì)知識(shí)資本，靠組織和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。所以學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)重視個(gè)人的學(xué)習(xí)，但更重視、更強(qiáng)調(diào)組織的學(xué)習(xí)。

微軟在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織時(shí)提出了“學(xué)習(xí)三理念”：一是通過自我批評(píng)學(xué)習(xí)。自我批評(píng)就是反思，通過反思學(xué)習(xí)是微軟的第一理念。微軟項(xiàng)目基本上都需要編寫事后分析報(bào)告，并且舉行事后分析討論會(huì)。事后分析報(bào)告還會(huì)在公司的最高層之間進(jìn)行傳閱。一個(gè)組織不怕出問題，就怕不能正確對(duì)待問題。所以，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織首先要把反思文化建立起來，反思以后修正決策、開始行動(dòng)，行動(dòng)也要有行動(dòng)反思。美國(guó)著名的管理專家瓦特金斯·馬席克的《21 世紀(jì)學(xué)習(xí)型組織》有一個(gè)關(guān)于反思學(xué)習(xí)的模型，值得參考。工作需要工作決策，決策之后不是馬上行動(dòng)，而是先要經(jīng)過決策反思。這樣，決策→反思→行動(dòng)→再反思→共享→決策的不斷良性循環(huán)，就把反思的決策系統(tǒng)建立起來了。

二是通過信息反饋學(xué)習(xí)。微軟的經(jīng)理建立了一套全公司范圍內(nèi)發(fā)衡量基準(zhǔn)，以捕獲開發(fā)方法中的最佳時(shí)間。這套基準(zhǔn)會(huì)通過所有小組的最佳實(shí)踐并不斷地進(jìn)行反饋修復(fù)。我們今天要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就要充分利用今天信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，來搭建一個(gè)學(xué)習(xí)的架構(gòu)，支撐整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)，通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷地給每個(gè)人以信息反饋，讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都知道，自己在企業(yè)的發(fā)展中，起的是正效應(yīng)還是負(fù)效應(yīng)。這個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為了生存發(fā)展會(huì)調(diào)整自己，這是最重要的學(xué)習(xí)。

三是通過交流共享學(xué)習(xí)。微軟非常講究交流共享。哪個(gè)部門最后把交流共享系統(tǒng)建立起來了，微軟就承認(rèn)這個(gè)部門已經(jīng)是學(xué)習(xí)型組織。微軟的交流共享采取的形式多種多樣，例如相同職能部門的經(jīng)理們之間的午餐會(huì)，定期進(jìn)行非正式會(huì)談、電子郵件、討論組等，其目的就是“異花授粉”。

組織學(xué)習(xí)的構(gòu)架主要由三大塊組成：信息反饋為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)、以反思學(xué)基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)、以共享為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。而微軟的學(xué)習(xí)三理念正是抓住了組織學(xué)習(xí)的三個(gè)要素，微軟能持續(xù)輝煌并不是偶然的，而是它有一個(gè)不斷持續(xù)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織。

打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展必須要做的一件事，這是面向復(fù)雜工作、艱巨任務(wù)的最佳選擇，更是面向未來的未雨綢繆。只有讓團(tuán)隊(duì)的成員不斷成長(zhǎng)，他們才能給客戶提供更專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。只有這樣的團(tuán)隊(duì)才能與時(shí)俱進(jìn)、新老交替，復(fù)制壯大，和長(zhǎng)久持續(xù)。