陳成橋

摘要：本文結(jié)合中車株洲電機(jī)公司薪酬分配的現(xiàn)狀，分析了目前薪酬管理中存在的不足，從市場(chǎng)化對(duì)接及崗位價(jià)值創(chuàng)造的角度提出了薪酬優(yōu)化的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：薪酬;市場(chǎng)化;價(jià)值分配

建立與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，是我們組織變革的初衷和使命。市場(chǎng)化激勵(lì)是一種開放型的受市場(chǎng)自發(fā)自主調(diào)節(jié)的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制。不斷改進(jìn)薪酬分配的短板，發(fā)揮薪酬在引導(dǎo)、提升、改進(jìn)等方面的作用，最終達(dá)成企業(yè)與員工雙向滿意。

一、現(xiàn)有薪酬分配機(jī)制的狀況及分析

近年來，薪酬激勵(lì)性明顯不足，嚴(yán)重制約人力資源效能最大化發(fā)揮，呈現(xiàn)的主要問題和矛盾有以下幾個(gè)方面。

（一）薪酬分配與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值的掛鉤力度不夠，難以傳遞市場(chǎng)壓力。

工資總額增減沒有與事業(yè)部的一線車間、生產(chǎn)部門的效益掛鉤強(qiáng)相關(guān)。人力資源部下達(dá)的工資總額預(yù)算以“上年度員工工資總額作為基數(shù)”，員工實(shí)際崗位工資、計(jì)件工資固定部分占比太大，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量變動(dòng)較大時(shí)，特別是產(chǎn)量不足時(shí)，工資難以做到同比例下降。

（二）雙百改革過程中，人才激勵(lì)機(jī)制缺乏，人才吸引力不足。

在薪酬分配制度中，價(jià)值分配體系處于一個(gè)非常重要的地位，如果這個(gè)問題處理不好，就會(huì)使價(jià)值創(chuàng)造理念和價(jià)值分配體系無法得以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致薪酬分配的引導(dǎo)、提升、改進(jìn)作用無從談起。

（三）薪酬激勵(lì)導(dǎo)向制度有待完善。

當(dāng)前，薪酬激勵(lì)導(dǎo)向制度不完善，吃“大鍋飯”和平均主義的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。比如：重點(diǎn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、重大質(zhì)量問題整改、研究課題獎(jiǎng)勵(lì)、成本優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)不足，特別是對(duì)核心骨干激勵(lì)機(jī)制缺失，對(duì)骨干人才的獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)。員工普通存在“普漲工資”的慣性思維，缺少“掙項(xiàng)目工資”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

（四）薪酬分配制度與市場(chǎng)水平不匹配，員工收入“易增難減”。

薪酬向來都是漲薪容易降薪難，如果操作不當(dāng)極易引發(fā)員工不滿或群體事件性事件。公司部分員工的工資水平與市場(chǎng)脫節(jié)，存在可替換性強(qiáng)的崗位的工資水平高于市場(chǎng)水平、關(guān)鍵性崗位的工資又低于市場(chǎng)水平的現(xiàn)狀。

（五）現(xiàn)有的薪酬制度局限于職業(yè)通道與層級(jí)晉升。

員工要想提升自己的薪酬待遇，職位通道的晉升是薪酬提升的主要途徑，由于職位晉升調(diào)薪的頻率和幅度都較大，導(dǎo)致員工對(duì)崗位工資的橫向晉升沒有吸引力。部門負(fù)責(zé)人反映只有通過增加人數(shù)來增加部門低薪酬級(jí)別人員，才能保證其它高層級(jí)員工有晉升的機(jī)會(huì)。

（六）員工月度績(jī)效工資分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

企業(yè)內(nèi)部“大鍋飯”分配嚴(yán)重，存在按“人”分配的現(xiàn)象，沒有與完成的月度重點(diǎn)工作、年度重點(diǎn)項(xiàng)目參與掛鉤，沒有形成員工與公司收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制。由于未嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核與第二次分配，員工收入未拉開合理差距，未能體現(xiàn)“多勞多得”，內(nèi)部二次分配有待拉開差距。

二、市場(chǎng)化薪酬分配優(yōu)化探索

（一）堅(jiān)持“效益升、工資總額升、效益降、工資總額降”的原則。

堅(jiān)持效益決定工資的原則，建立事業(yè)部經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)物完工量掛鉤、與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)同向的“調(diào)減”機(jī)制，每個(gè)車間、生產(chǎn)線考核獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤方式必須與營(yíng)業(yè)收入、貢獻(xiàn)毛利和“兩金”經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤。

（二）建立崗位與能力并行的工資體系。

推行以員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)能力定月度崗薪標(biāo)準(zhǔn)，以月度、季度、年度短期績(jī)效貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)方式，即形成長(zhǎng)期業(yè)績(jī)+短期貢獻(xiàn)的考評(píng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工年度收入“能增能減”。

（三）從“按人”到“按事”分配的轉(zhuǎn)變。

將按“人”分配、按“人”績(jī)效投入分配，逐步變革為按參與“工作項(xiàng)目”、按“月度重點(diǎn)工作”、按“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀”分配。對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主要參與人員、項(xiàng)目一般參與人員設(shè)置相對(duì)合理的檔級(jí)和區(qū)間，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)分配至員工個(gè)人，充分激勵(lì)項(xiàng)目參與人員的積極性。

（四）建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以市場(chǎng)化價(jià)位為導(dǎo)向的平衡對(duì)標(biāo)機(jī)制。

做好內(nèi)部公平、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)合理確定員工收入水平，即平衡各類人員之間的收入，確定薪酬相對(duì)高低水平。一是調(diào)結(jié)構(gòu)占比，在員工年度收入結(jié)構(gòu)上，合理調(diào)整月度工資與獎(jiǎng)勵(lì)之間的占比關(guān)系;二是合理確定各層各類人員收入水平，結(jié)合市場(chǎng)水平和自身承受能力，統(tǒng)籌考慮員工崗位、能力和業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系和作用。

做好外部公平，即保證待遇具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。充分考慮各崗位業(yè)務(wù)的重要性、市場(chǎng)稀缺性等因素，對(duì)關(guān)鍵崗位人員和不可替代員工要繼續(xù)傾斜。

（五）激發(fā)組織活力，推進(jìn)內(nèi)部薪酬變革工作全面落地。

打造“崗位價(jià)值、績(jī)效、能力和貢獻(xiàn)度”為主導(dǎo)的新型分配模式。進(jìn)一步提高員工績(jī)效、能力與薪酬的匹配度。將現(xiàn)有“層級(jí)升、工資升”，逐步轉(zhuǎn)變“業(yè)績(jī)升、收入升;業(yè)績(jī)降、工資降”，讓高績(jī)效的員工獲得高工資。

（六）績(jī)效工資二次分配落實(shí)到位

各部門必須通過創(chuàng)新各有特點(diǎn)分配模式，來豐富激勵(lì)內(nèi)容，優(yōu)化激勵(lì)形式，使分配更加科學(xué)、準(zhǔn)確地反映員工的勞動(dòng)付出和價(jià)值創(chuàng)造。各部門通過制定績(jī)效工資二次分配管理辦法將企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況傳遞給員工，員工從自己的工資收入浮動(dòng)中切實(shí)感受到企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，并因此提高對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)注。

三、后續(xù)的工作方向

（一）開展崗位價(jià)值評(píng)估，打破純職級(jí)行政管理。

崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)施難點(diǎn)在于文化理念的認(rèn)同，關(guān)鍵點(diǎn)在于充分參與和整體協(xié)調(diào)平衡拉開差距，推進(jìn)全員績(jī)效考核，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評(píng)價(jià)不同崗位員工的貢獻(xiàn)，讓想干事，能干事的人才在物質(zhì)上得到回報(bào)，合理拉開收入分配差距，切實(shí)做到收入能增能減和獎(jiǎng)懲分明。

（二）以價(jià)值創(chuàng)造為核心，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，用好工資增量，拉開員工之間的收入差距。

在企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的前提下，合理拉開員工之間的收入水平、調(diào)整各類人員的工資占比，最好的方法就是分配好年度增量工資，提高企業(yè)工資管理的市場(chǎng)化水平，扭轉(zhuǎn)歷史形成的運(yùn)作方式以及工資關(guān)系背離市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格的現(xiàn)狀。

（三）建立以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，目標(biāo)業(yè)績(jī)達(dá)成者，就要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，小成小獎(jiǎng)、大成大獎(jiǎng)。員工在增加勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，也給員工帶來心理上的滿足，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

同時(shí)破格提拔優(yōu)秀者，讓優(yōu)秀人員來樹立標(biāo)桿，讓大家看到激勵(lì)的作用，去超越標(biāo)桿，通過獎(jiǎng)勵(lì)，讓更多的優(yōu)秀人才脫穎而出。

（四）探索實(shí)施超額凈利潤(rùn)分享和股權(quán)（虛擬）激勵(lì)。

考慮對(duì)在本企業(yè)連續(xù)工作3年以上，有突出貢獻(xiàn)的高級(jí)管理人員、科研人員和業(yè)務(wù)骨干傾斜，從而調(diào)整各類人員的工資水平。

在探索實(shí)施國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)、員工持股機(jī)會(huì)未成熟的前提下，從工資總額預(yù)算中預(yù)留一定的比例，對(duì)核心人才實(shí)行內(nèi)部虛擬股權(quán)，讓核心人才對(duì)公司發(fā)展有信心，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，并分享成果。

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