杜偉平

財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，在我國企業(yè)中已得到廣泛應(yīng)用，其對于人民銀行同樣具有重要的意義。本文從應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢、必要性等方面對人民銀行應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心進行了可行性分析;從總體目標、實施原則、具體構(gòu)想三方面詳細闡述了財務(wù)共享服務(wù)中心在人民銀行應(yīng)用的構(gòu)想。最后，本文為人民銀行應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心提出了加強基礎(chǔ)建設(shè)，做好“頂層設(shè)計”;健全溝通機制，暢通信息傳輸渠道;加強系統(tǒng)建設(shè)，推進核算的智能化三點建議。

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）起源于20世紀80年代的西方發(fā)達國家，按照國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IF-SS）的標準定義，財務(wù)共享服務(wù)中心是基于信息技術(shù)，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)的財務(wù)管理模式，是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用。20世紀90年代末，財務(wù)共享理論由跨國公司傳入中國，2005年中興通訊率先引入財務(wù)共享服務(wù)中心，開啟了我國財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的歷程，之后國內(nèi)大型企業(yè)集團紛紛引入這一模式。

2000年以來，我國部分省市的行政事業(yè)單位在財政監(jiān)督下進行財務(wù)集中核算的工作模式改革，在省級或市級層面建立直屬的財務(wù)核算管理中心，在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)自主權(quán)不變的前提下，對一定范圍內(nèi)的直屬單位進行統(tǒng)一核算。相較于財務(wù)集中核算的模式，財務(wù)共享服務(wù)中心將客戶需求作為其導(dǎo)向，以流程再造和流程管理理論為依托，將企業(yè)內(nèi)部分散、重復(fù)的財務(wù)基本業(yè)務(wù)抽離出來，集中到新的財務(wù)組織——財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理，財務(wù)共享服務(wù)中心利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，運用計算機、網(wǎng)絡(luò)通信等現(xiàn)代信息技術(shù)，為企業(yè)內(nèi)部成員單位提供標準化、流程化共享服務(wù)的財務(wù)工作模式。財務(wù)共享服務(wù)模式在資源配置、整合效率以及管理水平上的優(yōu)越性，促使部分行政事業(yè)單位開始在系統(tǒng)內(nèi)部建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

基于上述背景，本文嘗試探討財務(wù)共享服務(wù)中心在人民銀行的應(yīng)用問題。本文首先對人民銀行應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性進行分析，其次研究了人民銀行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的總體目標和實施原則，并在此基礎(chǔ)上研究構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，為今后人民銀行對財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用提供一定的理論基礎(chǔ)。

二、人民銀行應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

（一）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，目的在于有效解決企業(yè)財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，目前在我國企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，對于人民銀行同樣具有重要的意義。一是節(jié)約人力資源，降低財務(wù)成本。在人民銀行現(xiàn)有的管理模式下，分支行均設(shè)置專門的財務(wù)部門，配備相應(yīng)的財務(wù)人員。通過財務(wù)共享服務(wù)中心將大量零散、機械重復(fù)、操作簡單的會計核算業(yè)務(wù)集中處理，將所有財務(wù)信息上傳到財務(wù)共享平臺，通過標準化程序進行會計處理，從而達到節(jié)約人力資源、降低財務(wù)運作成本的目的。二是減少人為失誤，保證會計質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)進行整合，通過智能化軟件實現(xiàn)智能核算，減少相應(yīng)的人為失誤風險，提高作業(yè)的準確性。同時，通過將財務(wù)信息系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)信息的實時傳輸、匯總、比對，有助于提升會計信息的準確性。三是財務(wù)流程再造，增強業(yè)財融合。通過財務(wù)流程再造，減少了相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，由此消弭了現(xiàn)有的信息孤島，同時也確保了財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息輸出同源，提高了財務(wù)信息的有效性。上級部門可以實時掌握下屬單位各類的財務(wù)信息，實現(xiàn)跨部門、跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合，提升預(yù)算執(zhí)行與績效目標監(jiān)控的頻度，為進一步推進業(yè)財融合提供數(shù)據(jù)支持。四是加強內(nèi)控管理，防范財務(wù)風險。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)全過程進行規(guī)范化設(shè)計，增強財務(wù)風險防控能力;同時，運用多維數(shù)據(jù)庫實時對財務(wù)預(yù)算運行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算運行中存在的風險，采取相應(yīng)的應(yīng)對、改進措施;另外，運用大數(shù)據(jù)管理，上級行還可實時實現(xiàn)對各分支行的管理分析，有助于進一步增強風險防范能力。

（二）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的必要分析

隨著人民銀行會計財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進，會計財務(wù)規(guī)范化管理程度不斷提高、信息化水平不斷提升，但基層在實際操作中還存在以下不足：一是基層行人員的不足與崗位設(shè)置存在差距?；鶎有刑貏e是縣支行財務(wù)部門由于人員配置不足、年齡結(jié)構(gòu)老化等因素，在專人專崗、新老交替、強制輪崗等方面存在諸多風險。以紹興市中支為例，每家縣支行至少設(shè)置3名員工（出納、記賬、復(fù)核兼會計主管）承擔財務(wù)核算職責，而營業(yè)室平均僅有5.5個員工，還需承擔會計管理、固定資產(chǎn)、國庫、支付結(jié)算、反洗錢、反假等職能，專崗不專人現(xiàn)象較為普遍;極易使縣支行財務(wù)人員成為核算員、記賬員，崗位制約不夠增加了“一手清”的風險。二是基層行會計財務(wù)工作轉(zhuǎn)型還有待加強?；鶎友胄杏捎谌藛T不足，費用預(yù)算關(guān)注多、“兩張表”關(guān)注少，注重于規(guī)范管理多、科學管理少;“兩多兩少”與總行《會計財務(wù)工作轉(zhuǎn)型規(guī)劃（2016—2020年）》要求的既關(guān)注費用預(yù)算，又關(guān)注“兩張表”健康;既強化保障功能、服務(wù)功能，又做好規(guī)范管理、科學管理存在差距。三是監(jiān)督標準不統(tǒng)一使基層行執(zhí)行存在難度。實務(wù)中，基層央行財務(wù)管理要面對上級條線、內(nèi)審、紀檢監(jiān)察等多個部門監(jiān)督檢查，而相關(guān)部門在監(jiān)督檢查時提出的要求，基層央行未能找到對應(yīng)的財務(wù)要求。如，將當年未使用完的項目資金結(jié)轉(zhuǎn)至下年度繼續(xù)使用，被作為預(yù)提資金進行定性。

（三）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

當前財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種成熟的財務(wù)管理模式，已經(jīng)在企業(yè)中得到較為廣泛的應(yīng)用，而人民銀行自身的機構(gòu)特點也具備了實施財務(wù)共享服務(wù)中心的條件。一是人民銀行分支機構(gòu)規(guī)模較大，具備了相應(yīng)的硬件基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)適用于一定規(guī)模以上的組織，規(guī)模越大的組織越會選擇建立財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣才能夠通過集中更有效地發(fā)揮財務(wù)共享模式的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。人民銀行在全國省、市、縣均設(shè)相應(yīng)的分支機構(gòu)，符合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心相應(yīng)的硬件基礎(chǔ)。二是財務(wù)收支業(yè)務(wù)同質(zhì)性較強，具備了相應(yīng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。人民銀行分支機構(gòu)財務(wù)收支業(yè)務(wù)均執(zhí)行《人民銀行基本會計制度》《人民銀行財務(wù)制度》，收支業(yè)務(wù)相對固定、科目設(shè)置總體相同，且財務(wù)開支審批按“一支筆”流程操作，便于財務(wù)流程的再造，符合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心相應(yīng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。三是內(nèi)部信息系統(tǒng)的健全，具備了相應(yīng)的軟件基礎(chǔ)。隨著會計綜合系統(tǒng)（AIIS）一期、二期上線運行，系統(tǒng)縱向不斷集中、業(yè)務(wù)橫向不斷集合，基層行信息化管理水平不斷提升，符合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心相應(yīng)的軟件基礎(chǔ);同時財務(wù)共享服務(wù)中心可通過系統(tǒng)接口等方式實現(xiàn)與AIIS等信息系統(tǒng)的協(xié)同，進行更集約、更實時、更科學的管理，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算全過程、全鏈條式管理。四是金融科技水平不斷發(fā)展，具備了相應(yīng)的外部基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)中心在世界500強企業(yè)以及國內(nèi)大型國有企業(yè)集團中已經(jīng)廣泛使用，也從最初的網(wǎng)絡(luò)報賬、影像系統(tǒng)、資金交易處理平臺為特征的1.0版本，邁向以數(shù)據(jù)化和智能化為特征的2.0版本;同時，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等金融科技的發(fā)展，可實現(xiàn)對信息數(shù)據(jù)的遠程掃描、識別、傳輸、自動錄入、核算等操作，符合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心相應(yīng)的外部基礎(chǔ)。