王躍霞

互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，在沖擊線下零售的時候，遇到了一塊很不好啃的硬骨頭，那就是小超市。

小超市包括社區(qū)超市、便利店、雜貨店、小賣部等形態(tài)，也叫零售小店，有別于大型商超、批發(fā)市場等線下零售形態(tài)。

阿里巴巴零售和奧維分析數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前線下傳統(tǒng)商品零售渠道大約有630萬家小店，超過75%集中在三線及以下城市。這些分布廣泛的零售小店貢獻(xiàn)了國內(nèi)快消行業(yè)40%的出貨量。

“規(guī)模越小的小店，對互聯(lián)網(wǎng)的依賴越小，相應(yīng)的抵抗力也越強。比如，眾多的夫妻老婆店，除了收款二維碼與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，幾乎不受互聯(lián)網(wǎng)的影響?！睒I(yè)內(nèi)人士賴永華介紹，反倒是傳統(tǒng)連鎖超市或便利店，受影響比較大。

事實上，規(guī)模越大的線下零售，受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊越大，也更需要互聯(lián)網(wǎng)的加持。比如，新華都、三江購物、銀泰商業(yè)、百聯(lián)集團等企業(yè)背后有阿里;步步高、永輝、中百、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)背后則是騰訊。

在賴永華看來，小超市抵抗互聯(lián)網(wǎng)的原因主要有兩個，一方面是因為規(guī)模懸殊使這場談判不對等，小超市有失去控制權(quán)的風(fēng)險;另一方面除設(shè)備提供、系統(tǒng)接入外，互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈上對小超市的助力有限。

對于小超市來說，人、貨、場是高度統(tǒng)一的。他們門店不大，即使有連鎖店也不多，但大多都是當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅纳罡撸瑢Ξ?dāng)?shù)叵M者的需求洞察非常透徹，也有相對固定的供應(yīng)鏈資源。比如，目前零售市場上在供應(yīng)鏈建設(shè)上也形成了一些組織聯(lián)盟，如專攻生鮮供應(yīng)鏈的九州兄弟聯(lián)、開發(fā)自有品牌的螞蟻商聯(lián)、區(qū)域型組織齊魯商盟、黑龍江連鎖經(jīng)營協(xié)會等，足夠滿足小超市的需求。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)支持也許更有效用，但一個動輒投入千萬資金、高則以億為單位的數(shù)字化信息系統(tǒng)，對于年銷售額在10億元以內(nèi)的腰部商超都是難以承受的，對于小超市而言，更是遙不可及。賴永華表示，只有極少數(shù)的小超市開始了數(shù)字化進程，比如，做了小程序與公眾號，或者，組建了微信群，但也還處于起步階段，大多數(shù)的小超市連數(shù)字化基建都未搭建完成。

在接入線上配送等低成本合作模式上，小超市也非常謹(jǐn)慎，一方面是擔(dān)心線上訂單只是存量轉(zhuǎn)化而非增量，另一方面更擔(dān)心當(dāng)顧客養(yǎng)成在平臺下單的習(xí)慣后，門店培養(yǎng)的目標(biāo)客群就成為了巨頭的平臺用戶。

在很多人看來，互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的沖擊是一場降維打擊，但事實并非如此。馬云在2016年提出新零售的概念，隨后阿里開始大舉進軍線下，之后，騰訊、京東、蘇寧也紛紛跟進，在2018年前后，大型商超要么關(guān)店，要么投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱，一時之間，線下零售要變天的說法甚囂塵上。

但數(shù)據(jù)顯示，小超市卻在逆勢增長。以便利店為例，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）公布的數(shù)據(jù)顯示，便利店成近三年來中國銷售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，年均銷售增幅達(dá)到約20%，年均門店增幅接近10%。2019年其整體市場銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2500億元以上，有機構(gòu)預(yù)計，2020年的銷售額將逼近3500億元。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著他們專業(yè)且復(fù)雜的數(shù)字化基建設(shè)施要重塑傳統(tǒng)零售的經(jīng)營模式，卻無法消除實體商超對于用戶、數(shù)據(jù)、流量導(dǎo)向等敏感問題的擔(dān)憂，更重要的是，比起嫁接數(shù)字化工具，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、迭代契合消費者的經(jīng)營模式才是他們亟待解決的問題。

但互聯(lián)網(wǎng)有資本、有資源、還有技術(shù)，一旦它們?nèi)雸?，產(chǎn)生的破壞力是不容置疑的。去年下半年再度興起的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，就給小超市的從業(yè)者造成了很大的壓力。對此，賴永華表示，“對于小超市來說，盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便利，壯大自己，才是正道?！?/p>

一

小超市難拉攏

在2016年之前，小超市幾乎感覺不到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的威力。直到阿里、京東、騰訊、蘇寧下場做新零售。

傳統(tǒng)的小超市，進貨是個大問題?！耙郧岸际堑曛髯约喝ヅl(fā)市場親自挑選，過程很累不說，很多牌子的商品經(jīng)常沒有?！辟囉廊A說，互聯(lián)網(wǎng)做新零售，抓的痛點就是供應(yīng)鏈問題。

按阿里、京東最初的設(shè)想，接入零售通或新通路系統(tǒng)的夫妻老婆店，能夠直接對接品牌商貨源，進貨流程會簡化，還能依據(jù)淘系或京東系的商品數(shù)據(jù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時接入線上渠道，打通外賣業(yè)務(wù)，顛覆其傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。從現(xiàn)狀來看，大部分夫妻老婆店僅僅把進貨系統(tǒng)當(dāng)成了薅羊毛的平臺，且與巨頭的合作并不緊密。一位與京東便利店合作的個體戶，手機里既有掌柜寶、零售通，也有美菜商城、貨圈全等B2B平臺，售價、起訂量、配送費、補貼優(yōu)惠是他要考量的綜合因素，評估綜合性價比后選擇最合算的一家下單，這并非個例，燃財經(jīng)走訪的5家京東便利店中有4家都是如此，他們的進貨渠道還不止于B2B平臺，有時為了價格優(yōu)勢還會前往批發(fā)市場采購。

這導(dǎo)致的一個問題是，加盟者在平臺的進貨比例達(dá)不到100%，甚至難達(dá)50%。一位業(yè)內(nèi)人士告訴燃財經(jīng)，進貨比例提不上去，商家與平臺只能停留在進貨與供貨的淺層關(guān)系上，難達(dá)成深層次合作，在這一基礎(chǔ)上談擴張數(shù)量，意義不大。

一位長期在零售通上訂三只松鼠和百草味的陜西某便利店相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，訂貨初期價格相對便宜，但后期價格在不斷提高?！八麄儠苯铀偷絺}庫，我要在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)價后才能收貨，總體來看，調(diào)高的次數(shù)多于調(diào)低或不調(diào)的次數(shù)?！痹撠?fù)責(zé)人還表示，零售通在進行大型促銷活動時，是地推人員拉新客戶的好時機，一旦客戶養(yǎng)成平臺進貨習(xí)慣，部分品類價格就開始上調(diào)?！疤茁泛苌睢保撠?fù)責(zé)人作此評價。

但也不可否認(rèn)的是，阿里和京東確實在一定程度上縮短了夫妻老婆店與小型連鎖商超在供應(yīng)鏈與體量上的距離，正如上述便利店負(fù)責(zé)人所說，在某些品類上能為三四線城市彌補供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的短板。

上述便利店負(fù)責(zé)人未掛牌天貓小店，只是將零售通作為自己的進貨渠道之一，不少個體戶與小型連鎖便利店的商超都如此。根據(jù)官方公布的最新數(shù)據(jù)，零售通目前已入駐150萬家線下零售小店，新通路已覆蓋了超百萬中小門店，而在中國連鎖協(xié)會發(fā)布的《2021年中國便利店TOP100榜單》中未見天貓小店與京東便利店的身影，只有蘇寧小店以1568家的數(shù)量位列第15名。

可見在這超百萬和150萬的官方數(shù)據(jù)中，絕大部分是將零售通與新通路作為進貨平臺小店，未被完全改造，這也側(cè)面反映出一個問題，巨頭們的改造效果有限，無法完全解決小店痛點，比如選品、營銷技巧。

規(guī)模不大但精通超市運營的老板們，對于互聯(lián)網(wǎng)是謹(jǐn)慎甚至抗拒的，他們在供應(yīng)鏈上已經(jīng)具備一定積累與優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)的進貨平臺對他們并無優(yōu)勢，比起加碼線上，優(yōu)化線下商品結(jié)構(gòu)、開展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品類，提升購物場景感與體驗感、重塑顧客到店理由、把門店做出差異化與人情味才是他們現(xiàn)在的重中之重。

二

區(qū)域零售割據(jù)一方

2012年，李林的角色由蔬菜批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)槌欣习?，在青海西寧摸爬滾打了13年后他終于盤下了第一家門店，面積不大，930平方米，與當(dāng)時備受推崇的大賣場業(yè)態(tài)相比，“一站式購全”功能性顯然不足。

他錯過了本土超市發(fā)展的黃金時期，上世紀(jì)90年代，全國掀起了一場聲勢浩蕩的下海潮。一些區(qū)域零售品牌，就是在那時崛起，并逐步發(fā)展壯大為當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域龍頭，像湖南的步步高連鎖超市、河南洛陽的大張集團、廣東深圳的人人樂超市等。當(dāng)時的零售市場，除沃爾瑪、家樂福等外資入駐外，本土零售企業(yè)擁有很廣闊的藍(lán)海，尤其是外資未能涉足的三四線城市。“當(dāng)時做超市，機遇比能力重要?！币晃辉谫Y深零售從業(yè)者說道，毫不夸張地說，人找貨時代，開店即賺錢。

但李林沒有把握住這場機遇，他用了13年開出了第一家超市，而彼時各個區(qū)域的零售市場格局已基本確立，李林很難擠進去，所以他第一家超市開在了西寧城郊，時間點還是電商井噴期。

批發(fā)商出身的李林很擅長生鮮經(jīng)營，這在電商對超市標(biāo)品造成沖擊的市場環(huán)境下，成為超市賴以生存與發(fā)展的核心競爭力。大賣場業(yè)態(tài)式微的同時，生鮮作為戰(zhàn)略性商品被提升為超市最具吸客能力的核心品類。

李林抓住并放大了這一差異化品類，他的門店生鮮經(jīng)營面積占比50%左右，標(biāo)品精選，放棄家電這類被電商沖擊最嚴(yán)重的低頻高客單品類，這種品類結(jié)構(gòu)使生鮮銷售占比50%，利潤貢獻(xiàn)度60%，生鮮不僅是吸客的磁石，更承擔(dān)起盈利的功能。

李林采取彎道超車的策略，在選址上避開當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~大的品牌，從市場相對空白的開發(fā)區(qū)深挖消費需求，通過品類結(jié)構(gòu)調(diào)整將其做成熟人市場，提升消費者粘性，鞏固忠實客群，客群基數(shù)形成后，再拓店就相對容易很多。

像李林這樣的擁有幾家連鎖超市的區(qū)域中小零售企業(yè)是中國實體零售生態(tài)中基數(shù)最大的主力軍，他們盤踞在低線城市的各個市、縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，雖偏安一隅，卻客群堅固、生命力十足。

超市選址講究商圈，選品與經(jīng)營講究目標(biāo)客群，這使超市必然具備商圈和社交屬性。中國零售市場的格局是地域?qū)傩允诛@著，在南陽采訪時，一位司機師傅表示當(dāng)?shù)刈钍鼙镜厝苏J(rèn)可的超市品牌是萬德隆，而進駐當(dāng)?shù)氐拇鬂櫚l(fā)最終因客流太少而閉店退出，這樣的例子也發(fā)生在青海西寧、山西太原、江蘇蘇州等區(qū)域零售企業(yè)的身上，最典型的例子是河南許昌胖東來超市，以一己之力在許昌當(dāng)?shù)卣紦?jù)絕對上風(fēng)，全國連鎖性的永輝、沃爾瑪和鄭州區(qū)域連鎖超市丹尼斯都曾黯然退場。

中國報告網(wǎng)在《2018年中國超市行業(yè)分析報告-市場運營態(tài)勢與發(fā)展趨勢預(yù)測》中總結(jié)，中國市場超市集中度低，品牌格局分散，在二三線城市，早期由于上游渠道相對固化以及地方國企利好加持，區(qū)域連鎖超市壟斷當(dāng)?shù)卮罅抠Y源，并利用積分、促銷等方式提升客戶留存率，形成區(qū)域優(yōu)勢壁壘。尤其是三四線城市甚至縣域超市，一二線城市的激烈競爭與消費習(xí)慣的迭代還未傳導(dǎo)至他們身邊。當(dāng)疫情紅利期過后，實體零售整體陷入了銷售客流雙降的困境時，李林的可比門店銷售仍保持了近20%的增長。

三

互聯(lián)網(wǎng)的侵襲

互聯(lián)網(wǎng)巨頭在示好與拉攏實體零售外，也自己下場做商超。

電商時代，戰(zhàn)場主要在線上，標(biāo)品受到的沖擊最大，于是百貨店、大賣場成為黃昏業(yè)態(tài)，非標(biāo)的生鮮地位被提升至首位，成為吸引消費者到店的基石，這一輪超市成功守住了擂臺?！半娚虥_擊的品類與地域有限，而且配送時效相對較慢，西寧消費者還未養(yǎng)成線上購物的習(xí)慣，我們布局生鮮加強型超市后依然能生存得不錯?！崩盍指嬖V記者。

新零售概念被提出后，巨頭開始向線下進攻，除了賦能零售小店，阿里孵化出盒馬，京東開出7Fresh，但競爭集中在一二線城市，近兩年，盒馬也開始向二三線城市滲透，但聚焦于中高端消費客群的盒馬與小超市客群重疊少，“盒馬的對手不是我們?！崩盍种毖?。至于京東7Fresh，兩次換帥，開店速度緩慢，進展并不順利。

直到社區(qū)團購出現(xiàn)，才是一場真正意義上針對小超市的圍獵戰(zhàn)。疫情加速了消費習(xí)慣向線上的轉(zhuǎn)變，與此同時，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化也在被快速推進，已經(jīng)由每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這類前置倉生鮮電商玩家先行試驗線上購買生鮮的可行性后，巨頭紛紛入場，不設(shè)上限式押注社區(qū)團購賽道，超低價爆品在三四線城市的消費群中掀起了狂歡，生鮮引流功能被削弱后，實體零售陷入了客流下降的困境期。

據(jù)《第三只眼看零售》報道，今年3月，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，普遍降幅在20%到30%之間，這超出了企業(yè)的預(yù)判，銷售下降的品類主要集中在蔬菜、糧油上，這些都是社區(qū)團購做低價引流的品類。

實體零售的危機感變得強烈起來，尤其是小規(guī)模連鎖商超。

“到店客流長期陷入增長瓶頸期，消費習(xí)慣開始向線上轉(zhuǎn)移，這對依托到店客流做生意的超市來說是一個危險的信號，我們不能抱殘守缺，也和互聯(lián)網(wǎng)合作開通了線上渠道，扣點在8%至12%之間，目前來看，美團的單量最多，因為美團的餐飲粘度很高?！备端筛嬖V記者。

李林的門店目前還未接入線上渠道?！懊缊F和阿里的人都來找過我們，但我現(xiàn)在還不打算擁抱大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，消費者若養(yǎng)成線上下單的習(xí)慣后勢必會減少到店次數(shù)。”李林表示出他的擔(dān)憂。“顧客下單，平臺配送，門店成了它們的線下倉庫，我們處于被動地位，一旦線上平臺的顧客群成熟，巨頭極有可能自建倉配系統(tǒng)，我們培養(yǎng)起的顧客群將最終為他人作了嫁衣?！?/p>

這一擔(dān)憂已經(jīng)在江浙當(dāng)?shù)啬愁H具規(guī)模的連鎖商超顯現(xiàn)，一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，合作初期雙方簽訂的扣點為4%，合同一年一簽，當(dāng)線上年銷售額上規(guī)模后，扣點便由4%上漲至10%，商超無奈被牽制，但又無法舍棄線上會員，只能繼續(xù)與平臺談判盡力減少利益損失，最終談至8%，但也僅僅只是一年，下一年，還要面臨這樣的拉鋸戰(zhàn)。

若商超退出，消費者自然而然沉淀為平臺流量，隨著生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的推進，越來越多的品類可以通過倉儲中心直接送至消費者手中，商超全品類線上化的可能性越來越高，與互聯(lián)網(wǎng)牽手，也許會以被邊緣化的結(jié)尾收場。

這場合作最終可能會變?yōu)橐粓雠c互聯(lián)網(wǎng)大廠的博弈戰(zhàn)，耗神費力，尤其是體量不大的零售企業(yè)，新消費市場與競爭格局下，他們也沒想好如何體面應(yīng)對，唯-確定的是只能盡力不卷入這場前途未卜的拉攏戰(zhàn)之中。

摘自微信公眾號“36氪”