黃 辰，安 力

（云南工商學院，昆明 651701）

0 引言

近些年來，經濟全球化趨勢明顯加速，我國經濟結構調整持續(xù)推進，國內企業(yè)面臨嚴峻考驗。企業(yè)中最具價值的財富之一是人力資源，人力資源績效管理是企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)中最重要的一個環(huán)節(jié)，因此對人力資源績效管理就有了更為深遠和重要的意義［1］。

對于該領域的研究已有學者做出相關研究成果。其中柳青針對在大數(shù)據背景下，技術高速發(fā)展為人類帶來的挑戰(zhàn)，就以企業(yè)發(fā)展為例，從大數(shù)據入手，分析大數(shù)據時代企業(yè)管理所存在的問題，以及憑借怎樣的策略進行創(chuàng)新發(fā)展，最終達到推動大數(shù)據時代企業(yè)管理發(fā)展的目標［2］；劉正君針對飼料企業(yè)人力資源績效管理的不足制約了飼料企業(yè)的轉型發(fā)展的問題，在勝任力模型視角下，結合飼料企業(yè)經營現(xiàn)狀，將飼料企業(yè)發(fā)展目標與員工品質特征結合起來，并針對勝任力特征對員工工作績效進行管理，根據飼料企業(yè)崗位需要對員工品質特征進行培養(yǎng)，有助于員工提升其崗位勝任力和績效考核水平，更有助于飼料企業(yè)實現(xiàn)轉型發(fā)展［3］。在此基礎上，本文提出基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系研究。人力資源績效管理逐漸成為用人單位人才管理的核心部分，擁有著越來越重要的地位和作用。

1 當代人力資源績效管理分析

1.1 人力資源特征

隨著時代的不斷發(fā)展，人力資源的特征也隨之發(fā)生著變化［4］，當今時代，人力資源存在著以下幾個明顯特點。

第一，人才迭代速度顯著加快。隨著生產和經營模式的不斷變化，各行各業(yè)的不同崗位均對工作人員提出了新的要求，這種情況下，就需要工作人員順應行業(yè)及工作崗位的發(fā)展要求，不停充實并更新自己的知識儲備，提升能力。這就使穩(wěn)定的人力資源狀態(tài)受到一定程度的沖擊。因此也逐步造成了用人單位的人才儲備不足，加劇了人才與需求無法匹配的矛盾。

第二，發(fā)展?jié)摿χ饾u成為人力資源重點關注的因素。技術素養(yǎng)、學習能力、知識背景、創(chuàng)新思維以及團隊精神逐漸成為衡量人才的核心因素。用人單位也逐漸將關注重點轉為發(fā)展?jié)摿σ约澳芰秃闲苑矫妗?/p>

第三，也是最明顯的一點，就是人才流動正慢慢常態(tài)化。隨著我國市場經濟的蓬勃發(fā)展，人才流動條件也更加成熟，加之民營用人單位就職人員報酬增長顯著，這些因素都成為導致就業(yè)人員流動到新興用人單位的關鍵因素，而這種流動既包括垂直的，也包括水平的。另外，年輕一代人群逐漸成為工作的中堅力量，受教育的程度、文化水平等多方面因素影響，他們具有更強的自主性和追求個人價值的積極性，對改變工作單位和崗位不存在抗拒心理。

基于此，用人單位在人力資源績效管理環(huán)節(jié)需要高度重視人才資源變化的特點，并采取相應的有效措施。

1.2 人力資源績效管理難點

面對新時代人力資源的特點，人力資源績效管理仍存在著以下幾個難點。

第一，理念落后，有部分工作單位的人力資源績效管理內容仍僅限于就職人員招聘、崗位調配、薪酬發(fā)放這些基礎方面，并未對人力資源開發(fā)進行關注，人才發(fā)展戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)計劃、培訓制度、激勵機制尚不健全；人力資源績效管理模式與時代要求存在偏差。第二，缺乏理論指導，多數(shù)用人單位的人力資源績效管理或缺乏科學的理論指導，或無法切實落地執(zhí)行，資歷依舊是晉升和提高薪酬的主要參考依據，人才培訓不科學導致無法發(fā)揮作用，缺乏公平的人才評價機制［5］。第三，人力資源績效管理的難度在不斷增加，大數(shù)據、人工智能、云計算等的應用均在一定程度上加大了人力資源績效管理的難度。第四，資金和技術不足也成為加大人力資源績效管理難度的主要原因。

在上述的人力資源特點和人力資源績效管理面臨的難點分析基礎上，不難看出，人力資源績效管理體系是主要用于用人單位執(zhí)行自身目標而設計的評價體系。首先，制定集體目標，根據就職人員個人目標與集體目標的協(xié)同性，將兩者進行匹配，實現(xiàn)就職人員在完成個人目標的同時，具有更高的積極性完成集體目標，并在此過程中進行潛力挖掘，一方面可以提升業(yè)績，另一方面也有利于雙贏局面的促成。人力資源績效管理體系的核心理念是要梳理用人單位自身業(yè)務和管理體系，提高效率；其次，落實戰(zhàn)略目標，輔助實現(xiàn)用人單位目標；最后，提高就職人員及管理者的能力，實現(xiàn)績效共贏。作為人力資源管理體系的核心，其基本構成如圖1 所示。人力資源績效管理體系將職位體系、能力體系、薪酬體系以及培訓體系協(xié)調優(yōu)化、融為一體，以此提高個人能動性，實現(xiàn)集體和個人績效的雙向增長，最終實現(xiàn)提高用人單位績效的目的。

圖1 人力資源績效管理體構成

2 BSC-物元理論

BSC（Balanced Score Card，平衡計分卡）的主要理念是通過構建一整套財務與非財務指標體系對用人單位的經營業(yè)績和競爭狀況等信息進行全面、系統(tǒng)的評價［6］，該方法的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在實現(xiàn)了四個維度下的績效評價，評價結果更加全面和可靠。因此，運用BSC 方法針對人力資源績效管理體系進行研究，實現(xiàn)了微觀和宏觀層面的綜合考慮，全面地對人力資源績效管理體系進行了分析，能夠幫助用人單位提升人力資源績效管理的水平。

物元理論用“事物、特征、量值”三個要素對事物進行描述，并由其組成有序三元組，用來闡述其基本特征，也就是我們所說的基本元（物元）［7］。物元分析法實現(xiàn)了通過要素和物元的處理，完成物元的轉換，進而解決微觀和宏觀指標之間存在的不相容問題。

基于上述對BSC 和物元理論的特點分析，對于人力資源績效管理體系，本文結合BSC 與物元理論的優(yōu)勢，將二者進行有機結合，從而滿足人力資源績效管理需求［8－9］。通過建立多性能指標參數(shù)，通過綜合關聯(lián)度，將多指標結果轉換為對單個目標的決策，根據不同指標的評定結果，利用綜合關聯(lián)度進行分析，進而作為人力資源績效管理的考核依據，確保人力資源績效管理能夠準確、合理、科學地開展。

3 人力資源績效管理績效體系設計

3.1 人力資源績效管理績效體系內容

根據人力資源績效管理特征，結合BSC－物元理論，首先需要對人力資源績效管理績效體系的內容構成進行設計，具體如表1 所示。

表1 人力資源績效管理體系內容構成

3.2 人力資源績效管理體系構建

針對人力資源績效管理體系內容構成的屬性，本文提出的基于BSC－物元模型人力資源績效管理體系中，體系架構分為4 個子體系和3 條實現(xiàn)路徑。

3.2.1 4 個子體系

基于BSC－物元模型人力資源績效管理體系中，4 個子體系分別是發(fā)展目標制定體系、績效管理體系、崗位管理體系和人力資源管理體系。其中，每一個子體系都作為獨立的局部管理體系架構。

第一，發(fā)展目標制定體系：將用人單位的發(fā)展目標制定體系設置為四個環(huán)節(jié)，即用人單位的終極目標、短期戰(zhàn)略和經營目標、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、集體結構設計與調整。四個環(huán)節(jié)自上而下是從宏觀概念到具體落地實現(xiàn)的過程，同時也是用人單位的基本運作和管理活動初衷。

第二，績效管理體系：將用人單位績效管理體系同樣設置為四個環(huán)節(jié)，分別為績效目標、績效落地、績效完成率和績效反饋?？冃繕税☉?zhàn)略目標拆分和戰(zhàn)略指標設計兩個部分，戰(zhàn)略拆分就是將集體目標拆分為部門目標、小組目標以及個人目標［10］；戰(zhàn)略指標設計主要是將客戶反饋、就職人員反饋等環(huán)境變量進行綜合考慮，并最終設計各項戰(zhàn)略考核指標。但需要考慮的是，在實際執(zhí)行過程中，績效目標是相對動態(tài)的，根據每一輪考核后的反饋結果和實際情況，可以對其進行適當調整。績效完成率是根據績效考核周期內的數(shù)據結果，進行綜合統(tǒng)計后得到的最終績效目標完成情況，并以此數(shù)據分析集體目標和個人目標的達成效果。績效反饋包括過程反饋和結果反饋兩部分，過程反饋主要負責將每一周期的績效考核數(shù)據反饋至管理者和就職人員，為其自主糾偏提供參考，并作為績效預警的依據；結果反饋主要是將績效完成率反饋至決策中，其反饋流程如圖2 所示。績效落地也可以理解為績效監(jiān)督，其根本目的是根據實際的績效執(zhí)行情況對目標進行糾偏。因此，本文在人力資源績效管理體系中設計了績效預警模塊，以此實現(xiàn)該目的，其預警流程如圖3 所示。

圖2 績效反饋流程圖

圖3 績效預警功能處理流程

第三，崗位管理體系：將崗位管理體系同樣設置為四個環(huán)節(jié)，分別為崗位能力需求評估、職位價值分析、職業(yè)規(guī)劃研究、人事變動四部分。崗位能力需求評估主要是分析不同崗位就職人員需要具備的崗位能力需求；職位價值分析是按照不同職位對用人單位目標完成的貢獻度，對崗位進行等級和類別劃分，并根據劃分后的級別明確其對應的價值，并以其對應價值為不同崗位設計合理的培訓、工作和薪酬；職業(yè)規(guī)劃研究是對就職人員的自身特質和職位偏好進行分析，綜合二者的最佳擬合結果，選擇出合適的崗位，以此提高用人單位的人才與崗位之間的匹配度，提高人才的使用價值。人事變動主要負責對崗位和就職人員進行數(shù)量和質量最優(yōu)化配置，實現(xiàn)人才和崗位價值的利用最大化。

第四，人力資源管理體系：其中包括制定招聘計劃、薪酬晉升標準、就職人員培訓安排以及勞動關系管理四部分。招聘計劃部分主要是結合用人單位的發(fā)展需求和崗位能力需求評估結果，確定不同階段進行人才招聘的規(guī)模和對人才質量的等級要求；薪酬規(guī)劃部分主要是結合用人單位的發(fā)展需求和崗位價值評定結果制定薪酬和崗位信息；培訓計劃部分主要負責結合用人單位的發(fā)展需求和就職人員自身的職業(yè)規(guī)劃來制定符合雙方需求的培訓方案；勞動關系管理部分主要結合用人單位的發(fā)展規(guī)劃和實際績效管理反饋結果進行人員晉升、流動、解雇的處理。這里需要特殊考慮的是，連續(xù)多次績效完成率不理想或不遵守規(guī)章制度的就職人員，用人單位需要采用合適的溝通方式主動提出解雇。

從上文的分析可以看出，本文提出的基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系主要是通過將集體績效與個人績效相關聯(lián)的方式進行制定的，具體的集體績效與個人績效之間的對應關系如圖4 所示，為實現(xiàn)個人績效目標與集體績效目標之間的協(xié)調統(tǒng)一，將人力資源績效管理體系按照層級進行劃分。從圖中可以看出，自上而下逐級關系呈崗位職能遞減趨勢，隨之集體戰(zhàn)略目標的工作重點與KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）被逐級拆分，通過職級崗位的滲透作用實現(xiàn)用人單位績效與就職人員績效之間的匹配。

圖4 集體績效與個人績效之間的對應關系

3.2.2 3 條管理路徑

將上述提出的人力資源績效管理體系中的4 個子體系通過其之間存在的內在關系進行關聯(lián)，就是基于BSC－物元模型人力資源績效管理體系的管理體系架構，對這種內在關系進行總結，可以得出以下3 點，而這種內在關聯(lián)也是人力資源績效管理體系進行實際管理過程中的主要路徑。

一是主要路徑：基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系的主要構建依據是將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與其進行對接。從用人單位出發(fā)，根據其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標的制定，確定集體績效目標，并逐級拆分為人力資源績效目標，再基于此制定人力資源績效管理的績效目標、績效落地、績效完成率、績效反饋環(huán)節(jié)。

二是次要路徑：基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系遵循績效目標管理規(guī)則，從集體績效角度出發(fā)，確定完成集體績效在人力資源方面的需要，并以此建立人力資源績效目標，根據該目標進行招聘計劃的制定、薪酬制度的調整、人才培訓的安排和勞動關系的管理。

三是分支路徑：基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系中，其管理模式是相對動態(tài)的，根據績效反饋的結果和實際內、外部環(huán)境的變化，可以對績效目標進行合理范圍內的調整，以確保人力資源績效管理體系的合理性。在實際工作中，績效完成率反饋結果是人力資源績效管理各個環(huán)節(jié)合理性和有效性的綜合體現(xiàn)，人力資源績效管理體系主要通過崗位管理體系實現(xiàn)與其他環(huán)節(jié)的鏈接；崗位管理體系根據績效完成率反饋結果對職位及人員規(guī)劃進行調整，當現(xiàn)有人力資源構架不足以支撐集體目標的實現(xiàn)時，再通過調整招聘、薪酬、培訓等環(huán)節(jié)對人力資源環(huán)節(jié)輔以支撐，并形成以招聘管理、薪酬管理、培訓管理為架構的動態(tài)體系。至此完成基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系的設計與實現(xiàn)。

4 結論

針對當今時代下人力資源績效管理面臨的難題，本文提出基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系，在對人力資源和人力資源績效管理特點分析的基礎上，結合BSC 和物元理論的優(yōu)勢，對人力資源績效考核指標進行劃分，并根據指標屬性，結合用人單位的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從發(fā)展目標制定體系、績效管理體系、崗位管理體系和人力資源管理四個方面，建立科學有效的人力資源績效管理體系，并根據體系內不同環(huán)節(jié)之間的內在關系，提出對應的管理路徑，以此提高用人單位人力資源的經濟效益。但本文的研究尚存局限性：本文未討論關于構建基于BSC－物元模型的人力資源績效管理體系的成本問題，未來可以在使用的成本與收益問題上進一步研究。