劉曉天

摘要：隨著石油石化行業(yè)“走出去”步伐的快速推進(jìn)，我公司對(duì)外承包的經(jīng)營(yíng)模式已由初期較單一的分包、轉(zhuǎn)包向更高層次的工程總承包（EPC）、項(xiàng)目管理承包（PMC）、BOT（建造-運(yùn)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓）及其衍生形式轉(zhuǎn)變。筆者結(jié)合多年在中東和南美 EPC 總承包項(xiàng)目管理過程中遇到的比較典型的問題，從主合同執(zhí)行、配合業(yè)主、選擇管理分包商、材料與設(shè)備采購(gòu)等方面進(jìn)行梳理，以期為類似海外項(xiàng)目提供參考。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)調(diào)研，主合同，分包管理，設(shè)計(jì)、采辦、施工，投標(biāo)決策

前言

本文結(jié)合公司在海外項(xiàng)目中的實(shí)際案例，分析了海外項(xiàng)目執(zhí)行前期的各種風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。

一、中東、南美地區(qū)EPC項(xiàng)目存在的幾點(diǎn)問題

（一）市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)場(chǎng)考察不全面、不細(xì)致

海外項(xiàng)目的成敗很大一部分取決于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的了解，研究項(xiàng)目所屬國(guó)家及地區(qū)的法律法規(guī)，研究業(yè)主管理模式、習(xí)慣做法等是海外項(xiàng)目投標(biāo)及執(zhí)行階段必須要做的工作。對(duì)于新進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)不全面、不細(xì)致，會(huì)在一定程度上影響項(xiàng)目決策。

1.通貨膨脹或人力成本增加

以早期的沙特某項(xiàng)目為例，早期投標(biāo)調(diào)研過程中得到的信息是：當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)價(jià)格平穩(wěn)，鋼材、混凝土連續(xù)3年價(jià)格基本沒變化;據(jù)此，投標(biāo)預(yù)估的鋼材漲價(jià)率是3%，混凝土沒考慮漲價(jià)因素。但在執(zhí)行此項(xiàng)目時(shí)鋼材漲了10%，此時(shí)當(dāng)?shù)鼗?xiàng)目增多，混凝土拌合站供不應(yīng)求，因鋼筋（材）和混凝土都數(shù)量很大，當(dāng)?shù)厥姓植恢С植牧仙蠞q引起的索賠，因此導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中成本大幅增加。

2.未充分了解所在國(guó)政府部門及業(yè)主的習(xí)慣做法

對(duì)項(xiàng)目的國(guó)別研究不夠，對(duì)當(dāng)?shù)卣囊恍┝?xí)慣做法不了解，有可能導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中成本增加，此問題在中東沙特境內(nèi)各項(xiàng)目的許可辦理過程中體現(xiàn)較多。許可辦理緩慢直接導(dǎo)致了作業(yè)面不足，并引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)安排的一系列問題，而項(xiàng)目部對(duì)許可問題的認(rèn)識(shí)不足，則導(dǎo)致問題加劇，進(jìn)一步滯后了工期。

沙特某管道項(xiàng)目施工許可牽涉當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)共60多個(gè)部門，辦理難度大，流程復(fù)雜，周期長(zhǎng)，作業(yè)面受到了較大影響;另一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到管廊區(qū)后，需要每個(gè)月辦理特別許可，人員、設(shè)備許可辦理難度大，每一個(gè)進(jìn)入?yún)^(qū)域的人員和設(shè)備都要經(jīng)過安全部隊(duì)人員檢查，而且施工區(qū)域開放時(shí)間比項(xiàng)目部工作時(shí)間短，無法按照正常組織施工。這兩個(gè)項(xiàng)目如果開始就重視許可辦理，從公司更高的層面與業(yè)主高層溝通，同時(shí)聘請(qǐng)更有活動(dòng)能力的當(dāng)?shù)厝俗鯣RO，專門成立許可辦理部，將會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

3.采購(gòu)過程中未詳細(xì)熟悉當(dāng)?shù)厥┕ひ?/p>

南美某項(xiàng)目由于是初次踏入其市場(chǎng)，在不熟悉當(dāng)?shù)厥┕ひ蟮那闆r下，國(guó)內(nèi)購(gòu)置的施工機(jī)具及輔助材料等存在不能滿足現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)境要求的情況，加之后期工程的全面展開，現(xiàn)場(chǎng)急需增補(bǔ)大量的施工輔材、施工機(jī)具。但所在國(guó)物資匱乏，部分材料需要從別國(guó)進(jìn)口或再報(bào)計(jì)劃從國(guó)內(nèi)采購(gòu)，造成采購(gòu)周期較長(zhǎng)，嚴(yán)重影響工程施工。

在沙特某項(xiàng)目中，業(yè)主并沒有給出設(shè)備采辦的長(zhǎng)短名單，我方投標(biāo)人員為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，采用了大量的中國(guó)公司或中國(guó)合資報(bào)價(jià)來作為項(xiàng)目采辦成本的錄入，占總報(bào)價(jià)的80%，造成投標(biāo)報(bào)價(jià)過低，但是業(yè)主從1958年成立以來從未批準(zhǔn)采用過任何中國(guó)制造的設(shè)備。業(yè)主只認(rèn)可歐美及日本公司的產(chǎn)品及部分沙特產(chǎn)品，并且所有供應(yīng)商均需要重新進(jìn)行資質(zhì)預(yù)審Pre-qualification，因此所有中國(guó)供應(yīng)商在啟動(dòng)階段全部被拒，后經(jīng)北京總部及項(xiàng)目部努力業(yè)主才勉強(qiáng)同意了管配，法蘭、手動(dòng)閥和低壓蝶閥從中國(guó)采購(gòu)，但是遠(yuǎn)比項(xiàng)目投標(biāo)期間同意的中國(guó)產(chǎn)品少的多。

（二）主合同重視程度不夠

在海外EPC項(xiàng)目投標(biāo)與項(xiàng)目管理過程中，一定要及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際化的視野和觀念，主合同是貫穿于項(xiàng)目全生命周期中的根基，在這一點(diǎn)上，相對(duì)于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目更加突出。因此在執(zhí)行海外項(xiàng)目時(shí)要樹立合同意識(shí)、重視各項(xiàng)合同要求，并適應(yīng)業(yè)主的管理模式。即使針對(duì)不同國(guó)家、不同項(xiàng)目在不同細(xì)節(jié)上有所差異，但萬變不離其宗。我方經(jīng)常會(huì)暴露出主合同意識(shí)淡薄、細(xì)節(jié)理解不夠、國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研不深入等問題，導(dǎo)致在合同履約和項(xiàng)目執(zhí)行過程中時(shí)常陷入被動(dòng)局面，給項(xiàng)目造成一定損失。

1.合同文件研讀不充分

以南美某項(xiàng)目為例，其招標(biāo)文件是西班牙語(yǔ)和英語(yǔ)混雜提供的，而中方人員對(duì)于有英語(yǔ)版本的附件一般不會(huì)再看西語(yǔ)版的。但在招標(biāo)文件的某個(gè)西語(yǔ)版本的附件中，有一條對(duì)于腳手架類型和標(biāo)準(zhǔn)的條款，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)由于對(duì)腳手架類型（標(biāo)準(zhǔn)要求采取盤扣式，國(guó)內(nèi)常用卡扣式）缺乏了解，沒有識(shí)別出這個(gè)條款會(huì)給項(xiàng)目執(zhí)行帶來困難。之后中方向業(yè)主提交了卡扣式腳手架的方案，但并沒有得到業(yè)主的肯定，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度受到了延誤，中方承擔(dān)了一定損失。

2.招標(biāo)文件本身存在一定問題

在中東某稀油管線項(xiàng)目中，因我方未仔細(xì)審核招標(biāo)文件而產(chǎn)生了部分阻礙。在業(yè)主招標(biāo)文件中提供了主要產(chǎn)品的供貨商名單，我方投標(biāo)時(shí)認(rèn)定業(yè)主招標(biāo)書中的要求不能更改，就將短名單直接復(fù)制到了投標(biāo)文件，在執(zhí)行中才發(fā)現(xiàn)由于該國(guó)的信息滯后，招標(biāo)文件短名單中大部分是西方國(guó)家的產(chǎn)品，部分供貨商名稱已經(jīng)變化，甚至部分供貨商已經(jīng)暫停生產(chǎn)了，這就給后面的采辦工作帶來了很大的困難。

（三）階段性談判成果未及時(shí)形成規(guī)范化合同文檔

在南美某項(xiàng)目中，由于我方與T公司在中東有過良好的間接合作關(guān)系，認(rèn)為其在實(shí)力以及信譽(yù)上都是值得信賴的，從而忽視了階段性資料的確認(rèn)。例如儲(chǔ)罐防腐、基礎(chǔ)鑿毛以及橋架支架的供貨等工作界面問題，在會(huì)談過程中已經(jīng)確認(rèn)不屬于我方范圍，并以此為依據(jù)修改了報(bào)價(jià)，而項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行階段，T公司有意識(shí)避開澄清的正式回復(fù)，又以我方觀點(diǎn)沒有書面依據(jù)為由，將以上工作量強(qiáng)加給我們，增加了項(xiàng)目的成本壓力。

（四）分包管理

1.當(dāng)?shù)胤职虖?qiáng)硬或信譽(yù)差

在沙特某項(xiàng)目中，部分設(shè)備供貨商短名單資源非常有限，采購(gòu)價(jià)格和交貨期沒有談判空間，甚至部分設(shè)備只有一家可以選擇。此外，工程用材料供應(yīng)商需要進(jìn)入采購(gòu)名錄才能使用，選擇面小，而且項(xiàng)目使用材料標(biāo)準(zhǔn)比市政項(xiàng)目高，供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目供貨價(jià)格也比較高，造成了成本的增加。

某些市政府及監(jiān)理公司的工作人員，利用職務(wù)之便照顧自己的關(guān)系戶和廠商，指定只能采購(gòu)某種品牌的材料，增加了施工成本。例如業(yè)主公司的部門負(fù)責(zé)人，要求球墨鑄鐵管從他們指定的廠家購(gòu)買，價(jià)格比同類材料高出很多，你不買指定材料他就不批準(zhǔn)。道路標(biāo)志、交通信號(hào)燈等也指定分包商，其它公司不能干，當(dāng)然分包價(jià)也偏高。

2.在分包價(jià)格和工期之間權(quán)衡

在沙特某項(xiàng)目中，由于中標(biāo)價(jià)格低，在選擇設(shè)計(jì)分包商時(shí)受到很大制約。在選擇設(shè)計(jì)分包商時(shí)，更看中報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)，而忽略對(duì)其技術(shù)能力、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及履約信譽(yù)等指標(biāo)的考核評(píng)估。設(shè)計(jì)分包商在低價(jià)中標(biāo)后，由于費(fèi)用緊張、工時(shí)不足、利潤(rùn)難以保障，因而其主要精力往往專注在人工時(shí)的節(jié)約、設(shè)計(jì)成果的盡早交付和設(shè)計(jì)變更索賠的扯皮爭(zhēng)執(zhí)等方面，導(dǎo)致設(shè)計(jì)文件質(zhì)量低劣、采購(gòu)技術(shù)文件審核不嚴(yán)謹(jǐn)及施工技術(shù)支持脫節(jié)等情況較為常見，不但優(yōu)化設(shè)計(jì)、限額設(shè)計(jì)和價(jià)值工程的設(shè)計(jì)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而且對(duì)項(xiàng)目后續(xù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行形成消極影響，致使設(shè)計(jì)工作大大超出了原工期計(jì)劃，進(jìn)一步擴(kuò)大了項(xiàng)目損失。

二、中東、南美地區(qū)EPC項(xiàng)目投標(biāo)管理所取得的經(jīng)驗(yàn)

（一）重視前期調(diào)研、合理評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

海外項(xiàng)目的成敗很大一部分取決于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的了解，研究項(xiàng)目所屬國(guó)家及地區(qū)的法律法規(guī)、人文社會(huì)環(huán)境和政治環(huán)境，研究業(yè)主管理模式、習(xí)慣做法、研究所遵循的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)則和法律法規(guī)是海外EPC項(xiàng)目投標(biāo)及執(zhí)行階段必須要做的工作。

在通貨膨脹嚴(yán)重、匯率變化較大的國(guó)家，應(yīng)按照主材用量和其價(jià)格的變化趨勢(shì)，設(shè)計(jì)好有針對(duì)性的調(diào)價(jià)公式，并盡可能做好詳細(xì)、量化的定義和說明;另一種方案是以硬貨幣作為合同支付貨幣，如果以當(dāng)?shù)貛庞?jì)價(jià)并且無法兌換硬通貨幣，尤其是從事工程承包的土建施工企業(yè)，可以考慮進(jìn)行當(dāng)?shù)刭Q(mào)易，例如在當(dāng)?shù)刭?gòu)買大量土地，力求可以保值或止損;此外，對(duì)于必須當(dāng)?shù)夭少?gòu)的物資，在項(xiàng)目效益預(yù)算范圍內(nèi)，并結(jié)合庫(kù)存成本核算后，盡早集中采購(gòu)。

（二）選擇供貨商時(shí)考慮綜合成本

在投標(biāo)過程中，大多數(shù)業(yè)主均在招標(biāo)文件中明確了材料供貨商目錄，為降低成本和滿足供貨周期的要求，承包商可以局限于業(yè)主的供貨商目錄，及時(shí)推薦合格的供貨商，補(bǔ)充到業(yè)主供貨商目錄中，但在此之前須了解業(yè)主的意圖，澄清在先。如果專業(yè)設(shè)計(jì)人員在投標(biāo)前沒有了解業(yè)主的意圖，也沒有現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)研并與業(yè)主進(jìn)行技術(shù)澄清，則中標(biāo)后可能會(huì)因?yàn)閳?bào)價(jià)的偏離而付出成本代價(jià)。尤其是當(dāng)承包商想用國(guó)內(nèi)質(zhì)量合格的設(shè)備替代價(jià)格較高的國(guó)外產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)在投標(biāo)前，主動(dòng)、善意地向業(yè)主提出建議，安排業(yè)主到國(guó)內(nèi)設(shè)備廠家實(shí)地考察，如果業(yè)主同意，既可降低標(biāo)價(jià)，又可縮短供貨期，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

（三）加強(qiáng)EPC項(xiàng)目合同管理意識(shí)

在海外總承包項(xiàng)目的投標(biāo)及管理過程中，合同管理是項(xiàng)目成功執(zhí)行的關(guān)鍵，在合同項(xiàng)目談判中，應(yīng)充分重視合同談判的重要性，為項(xiàng)目實(shí)施制定一份界面清晰、職責(zé)明確、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合理、具有可操作性的合同，為我們執(zhí)行項(xiàng)目創(chuàng)造一個(gè)良好的條件和履約的依據(jù)。

合同簽訂之前，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)在投標(biāo)過程中應(yīng)對(duì)考察報(bào)告、標(biāo)書進(jìn)行集中性地分析、研讀，發(fā)現(xiàn)和評(píng)估FEED文件中的缺陷和陷阱，評(píng)估其影響，及時(shí)向業(yè)主澄清，確認(rèn)準(zhǔn)確的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，確保工程量準(zhǔn)確，為以后的變更和索賠打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);列出關(guān)鍵問題清單（check list），并對(duì)重要信息進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研，將信息轉(zhuǎn)化為決策依據(jù);投標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)將考察報(bào)告內(nèi)容向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)交底，并對(duì)報(bào)告中重點(diǎn)信息進(jìn)行提醒。

對(duì)于招標(biāo)文件本身可能存在問題的情況，某些業(yè)主會(huì)在招標(biāo)文件中提示“業(yè)主所提供信息僅供參考”，招標(biāo)文件中的此類提示和說明需要引起高度重視。在項(xiàng)目中標(biāo)后，應(yīng)對(duì)FEED文件進(jìn)行確認(rèn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和指出FEED文件中存在的“錯(cuò)漏碰缺”，為后續(xù)的變更和索賠工作奠定基礎(chǔ)。

在工作中，一是不論與業(yè)主方或總包方是否有過合作，就事論事，不受以往認(rèn)知的影響，對(duì)于雙方確認(rèn)的階段性談判成果，及時(shí)形成書面資料，雙方簽字確認(rèn)并作為合同附件;二是對(duì)招標(biāo)文件中的模糊描述，不但要及時(shí)提出澄清，在得到業(yè)主的正式回復(fù)前，要不斷的跟進(jìn)追蹤，務(wù)必得到業(yè)主的書面回復(fù)。

（四）強(qiáng)化分包商管理、靈活應(yīng)變

在國(guó)際EPC項(xiàng)目中，隨著分包數(shù)量的增加，項(xiàng)目界面協(xié)調(diào)、溝通的渠道隨之呈幾何級(jí)增長(zhǎng)（當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目中的項(xiàng)目相關(guān)方或干系人為n時(shí)，理論上其溝通渠道數(shù)量為C2n），項(xiàng)目管理的難度也隨之加大。工程公司應(yīng)具備完整的管理協(xié)調(diào)程序，去規(guī)范、理順相關(guān)方之間的溝通渠道和信息流，并限制和約束對(duì)自己不利或會(huì)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行產(chǎn)生負(fù)面影響的溝通渠道。實(shí)際上，拋開法律層面的限定不談，一個(gè)總包商能夠管理分包商數(shù)量的多寡，在一定程度上反映了其精細(xì)化管理水平，正如同“韓信將兵，多多益善”的道理一樣。

在分包商的選擇上一定慎之又慎，應(yīng)對(duì)分包商進(jìn)行充分考察，優(yōu)選隊(duì)伍。分包商應(yīng)盡量采用當(dāng)?shù)鼗⒌统杀净瓌t，當(dāng)?shù)鼗欣谑煜ぎ?dāng)?shù)貞T用程序及套路、設(shè)計(jì)及施工最佳搭配，形成最優(yōu)化成本。

如果必須聘用實(shí)力較弱的分包商，分包工作一定要化整為零（細(xì)分成若干工作包），逐級(jí)簽訂分包合同，完成一個(gè)工作包完成才能簽訂下一個(gè)工作包，這樣不但避免了雞蛋都放在一個(gè)籃子的問題，同時(shí)也避免了索賠和糾紛。同時(shí)準(zhǔn)備備選方案，儲(chǔ)備當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的各類施工分包方資源作為應(yīng)急預(yù)案，一旦小EPC分包出現(xiàn)問題，則馬上啟動(dòng)預(yù)案，可以迅速?gòu)浹a(bǔ)相關(guān)損失。這樣的方法，可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源豐富的分包商優(yōu)勢(shì)，能實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)及施工最佳搭配，有力地解決某個(gè)分包商退出的問題，避免被動(dòng)局面。

三、小結(jié)及建議

本文結(jié)合公司在多個(gè)海外區(qū)塊的實(shí)際工程案例，集中梳理了石化海外項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)。投標(biāo)前期，應(yīng)重視市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)場(chǎng)考察工作，項(xiàng)目執(zhí)行過程中，重視設(shè)計(jì)、采辦、施工及分包商管理，使我方具備更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防控能力。