賈貴濤 王君兮

摘 要 伴隨著CPECC華北分公司工程總承包項(xiàng)目營業(yè)收入迅速提高，工程總承包項(xiàng)目營業(yè)收入在華北分公司整體營業(yè)收入中的比例急速擴(kuò)大，華北分公司已從設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主的設(shè)計(jì)院逐漸轉(zhuǎn)型為以工程總承包業(yè)務(wù)為主的工程公司。因此，研究如何控制工程總承包項(xiàng)目成本支出對華北分公司長期可持續(xù)發(fā)展具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。首先，本文闡述控制工程總承包項(xiàng)目成本支出對華北分公司發(fā)展的重要性;隨后，對華北分公司工程總承包項(xiàng)目成本支出控制現(xiàn)狀進(jìn)行簡要分析;最后，針對現(xiàn)狀提出工程總承包項(xiàng)目成本支出控制的有效措施。

關(guān)鍵字 工程總承包 成本支出 精細(xì)化管理

中圖分類號：TU723.3;F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0745（2021）06-0041-02

由于國際原油價(jià)格呈現(xiàn)斷崖式下降，石油工程建設(shè)市場迅速萎縮，市場寒冬迎面襲來，使華北分公司遭遇到前所未有的競爭壓力，主營業(yè)務(wù)收入及利潤均出現(xiàn)大幅度下滑現(xiàn)象。作為一個(gè)以工程總承包項(xiàng)目為主營業(yè)務(wù)的工程公司，面對眼下極其惡劣的市場環(huán)境，為了走出困境，并且不斷地發(fā)展壯大，必須加強(qiáng)對工程總承包項(xiàng)目成本支出進(jìn)行控制。保證在主營業(yè)務(wù)收入大降的情況下，通過控制工程總承包項(xiàng)目成本支出，使華北分公司總體盈利能力不降，甚至有所提高，以確保華北分公司可以度過此次難關(guān)，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。

1 控制工程總承包項(xiàng)目成本支出的重要性

工程總承包項(xiàng)目成本控制是指在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施全過程中，對影響工程總承包項(xiàng)目成本的各種因素進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，對工程中實(shí)際發(fā)生的各種消耗或全部費(fèi)用支出進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差，并采取各種有效措施糾正處理偏差，以保證項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)管理活動(dòng)。[1]

目前，受工程建設(shè)市場大環(huán)境的影響，市場供大于求現(xiàn)象急劇擴(kuò)大，市場競爭日趨白熱化，華北分公司工程總承包項(xiàng)目新簽合同額急減，為了能在激烈的市場競爭環(huán)境中生存下去，工程建設(shè)市場進(jìn)入微利甚至無利時(shí)代。面對嚴(yán)峻市場形勢，華北分公司必須量入為出，加大對工程總承包項(xiàng)目成本支出的控制力度，嚴(yán)格控制不必要的成本支出，以保證項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)已確定的盈利目標(biāo)，甚至超過預(yù)期效益。

2 華北分公司工程總承包項(xiàng)目成本支出控制現(xiàn)狀

2.1 忽視設(shè)計(jì)因素在成本支出控制中的作用

華北分公司是從設(shè)計(jì)為主業(yè)的咨詢設(shè)計(jì)單位逐漸轉(zhuǎn)型的工程公司，幾十年來養(yǎng)成的固有思維模式很難在短時(shí)間予以轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在工程總承包項(xiàng)目中標(biāo)后即無人重視中標(biāo)方案，設(shè)計(jì)人員不計(jì)成本地按照自己的慣性思維進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)。以至于在施工圖設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)隨意更改或提高中標(biāo)方案的現(xiàn)象，并且施工圖設(shè)計(jì)完成后亦無人進(jìn)行施工圖圖紙與工程總承包合同方案的符合性對比，現(xiàn)場盲目地進(jìn)行按圖施工。存在現(xiàn)場施工過程中被業(yè)主責(zé)令返工或者項(xiàng)目結(jié)算時(shí)業(yè)主不認(rèn)可此類變更設(shè)計(jì)的情況，甚至設(shè)計(jì)變更后的工程量業(yè)主不給計(jì)量計(jì)價(jià)，導(dǎo)致我們既增加了成本支出，又被核減了合同額，嚴(yán)重侵蝕項(xiàng)目的預(yù)期利潤。

2.2 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成本支出控制意識不強(qiáng)

多數(shù)項(xiàng)目管理人員認(rèn)為成本支出控制是費(fèi)控人員的事，與自己部門或崗位無關(guān)，忽視對合同條款的學(xué)習(xí)和掌握，在項(xiàng)目實(shí)施過程中按自己的以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。當(dāng)項(xiàng)目遇到突發(fā)事件或出現(xiàn)合同工作內(nèi)容扯皮情況時(shí)，往往只關(guān)注如何處理此類問題，而無人去考慮此類問題是否會增加項(xiàng)目成本，并且在不通知費(fèi)控人員的情況下就隨意地調(diào)整合同工作界面，給項(xiàng)目的成本控制增加風(fēng)險(xiǎn)因素。

2.3 成本支出控制計(jì)劃可操作性差

華北分公司雖然要求工程總承包項(xiàng)目部在項(xiàng)目開始時(shí)制定項(xiàng)目成本支出控制計(jì)劃，但是其考核標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行力度均形同虛設(shè)，無法真正起到控制的作用。目前，華北分公司對待工程總承包項(xiàng)目成本支出往往還處于項(xiàng)目開始時(shí)上報(bào)總體計(jì)劃，項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況再實(shí)時(shí)調(diào)整或者從不調(diào)整，項(xiàng)目完成后亦無人去組織考核或評定的情況。因此，項(xiàng)目成本支出控制計(jì)劃對項(xiàng)目成本控制毫無可操作性，不能起到控制項(xiàng)目成本支出的目的，無法對項(xiàng)目成本控制做出量化考核。

2.4 合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施相對不足

由于現(xiàn)今工程建設(shè)市場供遠(yuǎn)大于求，導(dǎo)致建設(shè)單位在招標(biāo)及合同談判時(shí)隨意設(shè)置霸王條款，工程總承包單位為了承攬項(xiàng)目不得不接受此類條款，因此也為自己后期在工程總承包合同履行過程中增加了較大的風(fēng)險(xiǎn)因素。然而，目前華北分公司多數(shù)項(xiàng)目管理人員對合同重視程度不夠，對于專用條款中的一些對我方嚴(yán)重不利的霸王條款無人重視，在施工和采購分包時(shí)此類風(fēng)險(xiǎn)未轉(zhuǎn)移給分包商，導(dǎo)致我方承擔(dān)了全部的合同風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目成本支出控制埋下了一顆隱形炸彈。

2.5 對項(xiàng)目隱性成本支出重視度不夠

在項(xiàng)目成本支出控制中，我們一般關(guān)注的重點(diǎn)是諸如：施工分包成本、物資采購成本、現(xiàn)場返工和變更簽證成本等顯性成本。針對因工期延誤導(dǎo)致的業(yè)主罰款、管理費(fèi)增加，以及項(xiàng)目后期整改時(shí)間過長等隱性成本，經(jīng)常會被我們給選擇性忽視，而此類成本往往就是侵蝕項(xiàng)目利潤或者造成項(xiàng)目虧損的最大風(fēng)險(xiǎn)源。

2.6 物資采購存在浪費(fèi)現(xiàn)象

通過近年來華北分公司工程總承包項(xiàng)目管理能力的不斷提升，各項(xiàng)目基本上已經(jīng)杜絕了“走進(jìn)大工地、滿地人民幣”的現(xiàn)象，但是由于在項(xiàng)目實(shí)施過程中不可避免地發(fā)生設(shè)計(jì)變更或設(shè)計(jì)富余量過大，導(dǎo)致物資采購量大于施工實(shí)際需要量的現(xiàn)象普遍存在。然而，在華北分公司現(xiàn)行的物資出入庫管理體制下，為了保證項(xiàng)目物資收發(fā)平衡，物資管理人員一般都是平進(jìn)平出，將到場的全部物資發(fā)給施工單位，導(dǎo)致我方既浪費(fèi)了大量的物資采購費(fèi)用，又為施工費(fèi)用審核造成了不便，結(jié)算時(shí)無法準(zhǔn)確核算現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生的工程量。

3 做好工程總承包項(xiàng)目成本支出控制的有效措施

3.1 重視設(shè)計(jì)因素在成本支出控制中的作用

工程總承包項(xiàng)目多數(shù)是以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC工程總承包，由于項(xiàng)目的物資采購、施工安裝均是以設(shè)計(jì)圖紙為基礎(chǔ)進(jìn)行實(shí)施，在滿足業(yè)主要求的前提下，適當(dāng)?shù)貎?yōu)化設(shè)計(jì)是控制項(xiàng)目成本支出最有效地途徑。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化，必須充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性，培養(yǎng)其成本支出控制意識，對待工程總承包項(xiàng)目不能不計(jì)成本地追求高大上的設(shè)計(jì)理念，嚴(yán)禁出現(xiàn)脫離業(yè)主招標(biāo)方案，隨意提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象存在。工程總承包項(xiàng)目部在工程總承包項(xiàng)目中標(biāo)之后，必須與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，同時(shí)在第一版施工圖完成后，由專人對施工圖紙和中標(biāo)方案進(jìn)行符合性檢查，杜絕出現(xiàn)超標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)導(dǎo)致成本支出增加的情況出現(xiàn)。

3.2 強(qiáng)化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成本支出控制意識

需要對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行成本支出控制知識培訓(xùn)，使其了解項(xiàng)目整體成本支出控制目標(biāo)，從項(xiàng)目一開始就對其灌輸成本支出控制是每一個(gè)項(xiàng)目管理者基本要求，杜絕出現(xiàn)成本支出控制與我無關(guān)的思想。重視合同內(nèi)容學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高項(xiàng)目管理者對合同的認(rèn)知度，使合同成為項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，避免出現(xiàn)不按合同辦事，甚至違背合同辦事的現(xiàn)象存在。

3.3 結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定出切實(shí)可行的成本支出控制計(jì)劃

項(xiàng)目成本支出控制計(jì)劃的制定必須符合項(xiàng)目實(shí)際情況，要起到既要能激發(fā)項(xiàng)目管理者工作積極性，又要能避免項(xiàng)目管理者出現(xiàn)排斥或消極情緒的現(xiàn)象。做到凡是計(jì)劃必須要有考核，不然計(jì)劃制定的唯一作用就是為了變化。項(xiàng)目成本支出控制計(jì)劃一經(jīng)批準(zhǔn)，就必須配套使用獎(jiǎng)懲制度，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行全面考核，按考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，只有嚴(yán)格的考核、獎(jiǎng)懲，才能使項(xiàng)目管理者重視成本支出控制計(jì)劃的重要性，否則一切均會成為廢紙一堆。

3.4 依據(jù)工程總承包合同及項(xiàng)目特點(diǎn)對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行有選擇地轉(zhuǎn)移

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與利潤共存原則，工程總承包項(xiàng)目不可避免地會存在風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)工程總承包項(xiàng)目往往都存在高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)的現(xiàn)象，而風(fēng)險(xiǎn)又可簡單地分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)。在工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，如何能保證可控風(fēng)險(xiǎn)受控、避免不可控風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，是擺在每一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)面前的重大難題。為了降低工程總承包項(xiàng)目成本支出，保證項(xiàng)目盈利水平，作為一個(gè)成熟的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，必須要十分清楚地掌握項(xiàng)目可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，針對風(fēng)險(xiǎn)因素的特性，對其在總、分包合同中進(jìn)行有選擇地轉(zhuǎn)移和保留，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本支出最小化[2]。

3.5 提高對項(xiàng)目隱性成本支出重視程度

決定工程總承包項(xiàng)目能否盈利的關(guān)鍵因素不是施工分包成本、物資采購成本等顯性成本支出，顯性成本支出是可見的，任何一個(gè)項(xiàng)目管理者都會重視，屬于可控成本。而工期延誤導(dǎo)致的業(yè)主罰款、項(xiàng)目管理費(fèi)增加等一系列隱性成本支出，由于其往往是別的因素導(dǎo)致產(chǎn)生的連環(huán)后果，所以不被大家所重視，等知道其發(fā)生時(shí)，一切都是既成事實(shí)，無法扭轉(zhuǎn)或控制。為了使項(xiàng)目成本支出可控，我們必須時(shí)刻關(guān)注隱性成本的支出情況，盡量避免出現(xiàn)隱性成本侵蝕項(xiàng)目利潤的現(xiàn)象存在。

3.6 建立完善可行的物資出入庫機(jī)制

一套完善可行的物資出入庫管理制度可以杜絕施工單位出現(xiàn)冒領(lǐng)、多領(lǐng)物資現(xiàn)象的出現(xiàn)，減少采購物資的浪費(fèi)。同時(shí)，根據(jù)庫中的剩余物資可以反向促使設(shè)計(jì)人員提高開料水平，防止在以后項(xiàng)目中出現(xiàn)大量的剩余物資，亦可給施工結(jié)算提供有力依據(jù)，避免與施工單位多結(jié)算費(fèi)用的情況出現(xiàn)，壓縮項(xiàng)目不必要的成本支出。

4 結(jié)語

為了在有限的資源條件下，實(shí)現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目的最大利潤，我們必須精益求精的實(shí)行精細(xì)化管理，嚴(yán)格控制每一分的項(xiàng)目成本支出，杜絕一切不必要的項(xiàng)目成本支出。使工程總承包項(xiàng)目成本支出時(shí)刻處于公司的控制之下，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目的盈利目標(biāo)，助力華北分公司的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 許強(qiáng).EPC總承包項(xiàng)目工程造價(jià)控制要點(diǎn)研究[J].價(jià)值工程，2019（25）：265-266.

[2] 寧秀華.EPC工程總承包模式存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2020（30）：65-66.