當我國城鎮(zhèn)化進程進入下半場，伴隨著白熱化的市場競爭，勘察設計行業(yè)的人才競爭進入了新時期。一方面，行業(yè)人才吸引力下降，行業(yè)越來越難以吸引到優(yōu)秀人才。各大招聘網(wǎng)站的應屆生就業(yè)調(diào)查研究顯示，體制方面，應屆生更熱衷于相對穩(wěn)定的國有企業(yè)、事業(yè)單位和國家機關；行業(yè)方面，應屆生更期望從事互聯(lián)網(wǎng)等“新基建”相關產(chǎn)業(yè)，工程建設行業(yè)受到明顯冷落。另一方面，行業(yè)人才流動率居高不下?？v觀勘察設計行業(yè)上市公司年報或招股說明書，各企業(yè)都將人才流失風險作為未來企業(yè)需要面對的重要風險進行提示。根據(jù)前程無憂人力資源調(diào)研中心的調(diào)查數(shù)據(jù)，2020年全社會員工離職率在15%左右，而有一些勘察設計企業(yè)近年來員工離職率甚至達到30%這一危險水平。

對于知識密集型的勘察設計企業(yè)，企業(yè)擁有的高端人才數(shù)量、人均創(chuàng)效水平，毫無疑問應該是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵指標，這些離不開人才隊伍的支撐。如何吸引、保留人才是勘察設計企業(yè)在新時期必須思考的核心議題，而員工職業(yè)發(fā)展體系建設的重要性更為突出。根據(jù)前程無憂的員工主動離職原因調(diào)查結(jié)果，在員工主動離職的九大原因中，排在第一位的是薪酬，排在第二位、第三位的都跟員工職業(yè)發(fā)展有關，要么是現(xiàn)有工作跟員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不符，要么是企業(yè)缺乏員工職業(yè)發(fā)展體系，員工成長空間受限。所以，做好員工職業(yè)發(fā)展體系建設，在一定程度上可以降低員工離職率，達到保留人才的效果。

具體而言，勘察設計企業(yè)推進員工職業(yè)發(fā)展體系建設，可以發(fā)揮四個方面的作用：一是延長員工在企業(yè)的工作時間。企業(yè)通過系統(tǒng)的職業(yè)通道設計以及員工職業(yè)生涯管理，讓員工在企業(yè)內(nèi)部有清晰的發(fā)展路徑，進而延長其在企業(yè)的工作時間；二是提升員工對企業(yè)的貢獻度。通過員工職業(yè)發(fā)展體系設計，明確員工任職資格標準，輔之以系統(tǒng)的培訓，幫助員工提升個人能力，進而提升員工對企業(yè)的貢獻度；三是提升員工個人價值。職業(yè)發(fā)展體系有利于引導員工樹立自我學習與發(fā)展的意識，推動員工思維方式的轉(zhuǎn)變，促進員工的職業(yè)化發(fā)展和市場價值的提升，實現(xiàn)員工和企業(yè)的合作和共贏；四是優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。員工職業(yè)發(fā)展體系的實施，有利于幫助企業(yè)梳理明晰人才隊伍狀況，盤活現(xiàn)有人才資源，為人才盤點、梯隊建設及優(yōu)化配置提供參考。

員工職業(yè)發(fā)展體系現(xiàn)狀和問題

當前，勘察設計行業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系建設存在諸多問題。

問題一：理念不到位

勘察設計行業(yè)雖然是知識密集型行業(yè)，但也是一個傳統(tǒng)行業(yè)，“官本位”的思想還是大有市場。在很多勘察設計企業(yè)內(nèi)部，“技術(shù)優(yōu)則仕”是一個通常的干部選拔模式。在勘察設計企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的過程中，來自市場的經(jīng)營生產(chǎn)壓力催生了普遍的“重生產(chǎn)輕管理、重經(jīng)營輕技術(shù)”現(xiàn)象，多通道職業(yè)發(fā)展體系建設的理念有待進一步明確。

問題二：通道不合理

對于傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)，員工的職業(yè)發(fā)展名義上存在管理和技術(shù)兩條通道，但是實際操作上有很多不合理之處。首先，管理通道指的是行政職務序列，崗位稀缺，存在“千軍萬馬走獨木橋”的現(xiàn)象。有的勘察設計企業(yè)為了解決給更多骨干員工“帽子”的問題，在干部崗位設置特別是副職崗位設置方面“大開口子”，在一定程度上造成“官多兵少”、責任不清的弊病。其次，傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)的技術(shù)通道多以職稱進行分級，但由于沒有真正推行“評聘分開”，職稱成了“熬資歷”的代名詞，高職稱并不代表高能力，存在不公平現(xiàn)象；職稱形成了終身制，崗位管理僵化，能上不能下，與現(xiàn)代激勵機制不相符。此外，由于職稱等級過少，晉升較慢，不利于對年輕技術(shù)人員的及時激勵。

問題三：通道不豐富

當前，傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)的管理和技術(shù)雙通道，已經(jīng)基本可以覆蓋企業(yè)內(nèi)部所有員工。但是，伴隨著勘察設計企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)發(fā)展需納入更多的崗位序列。例如，開展全過程工程咨詢和工程總承包業(yè)務，需要的項目管理人員隊伍；開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要的信息技術(shù)人員隊伍等。這時候，就需要考慮擴充更多的職業(yè)發(fā)展通道，滿足各類員工的成長需要。

問題四：配套機制缺乏

一些勘察設計企業(yè)雖然已嘗試建立了員工職業(yè)發(fā)展體系，但是在實施過程中效果不佳。究其原因，多是徒有職業(yè)發(fā)展通道，但缺乏薪酬激勵、績效考核、人才培養(yǎng)、晉升管理等配套機制建設。職業(yè)發(fā)展體系的作用只是讓員工重新就位，而沒有讓員工看到職業(yè)發(fā)展的希望。

員工職業(yè)發(fā)展體系建設的工作步驟

有效開展員工職業(yè)發(fā)展體系建設，需要三個工作步驟（圖1）。

步驟一：開發(fā)職業(yè)發(fā)展通道

規(guī)范的崗位設置是開發(fā)職業(yè)發(fā)展通道的基礎。傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)由于管理較為薄弱，往往缺乏系統(tǒng)的崗位設計，因人設崗普遍，無法真正體現(xiàn)崗位工作所需要的能力素質(zhì)要求，因此需要對崗位名稱、崗位職責、崗位層級、崗位數(shù)量等進行梳理，優(yōu)化崗位設置。

在崗位優(yōu)化基礎上，按照能力素質(zhì)要求與崗位職責相近的原則，劃分崗位序列。崗位序列數(shù)量可多可少，一般而言，要求有一定的崗位數(shù)量和人員數(shù)量，才有必要單獨劃分崗位序列。通常，勘察設計企業(yè)都會設置企業(yè)管理（具有管理職務的人員和職能部門的一般管理人員）、專業(yè)技術(shù)（工程設計人員）、項目管理（總承包項目管理人員）等序列，一些企業(yè)還會細化出技術(shù)管理（總師、主任工程師等）、技術(shù)研發(fā)、市場經(jīng)營、工勤技能等序列，以更好地體現(xiàn)不同類型崗位的要求。一般為簡便起見，勘察設計企業(yè)也可以設置企業(yè)管理（M）和專業(yè)技術(shù)（P）兩大序列，然后在專業(yè)技術(shù)序列下細分專業(yè)職能、工程技術(shù)等不同子序列。

不同崗位序列有不同的特點。企業(yè)管理序列是以崗位職責為核心的通道。通道內(nèi)崗位有嚴格的定崗定編，往上晉升不僅需要員工能力的成長，還需要崗位的空缺。專業(yè)技術(shù)序列則是以工作能力為核心的通道，通道內(nèi)崗位對應的并不是具體工程項目中的崗位，更多的是體現(xiàn)不同層級人員在工程項目中擔任具體項目角色的專業(yè)能力。

崗位序列劃分后，為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展機會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)發(fā)展興趣及能力選擇適合自己的發(fā)展路徑，激發(fā)員工潛能，企業(yè)可以將不同的職業(yè)通道打通，設計不同序列的轉(zhuǎn)換規(guī)則。員工職業(yè)發(fā)展主要包括縱向及橫向兩大路徑?？v向發(fā)展指員工在同一通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展；橫向發(fā)展指員工在不同通道之間轉(zhuǎn)換發(fā)展。例如，華為職業(yè)發(fā)展通道包括管理、專業(yè)兩大序列，員工在縱向發(fā)展的同時也可以選擇橫向發(fā)展?；鶎庸芾碚吲c核心骨干、中層管理者與專家可以相互轉(zhuǎn)換，不過到了高層管理者或資深專家后不能互換（圖2）。

圖2 華為職業(yè)發(fā)展通道

步驟二：建立任職資格標準

劃分職業(yè)發(fā)展通道是橫向切分，每條通道還需要縱向設置一定的層級，以便于員工的職業(yè)發(fā)展和晉升管理。關于縱向?qū)蛹墑澐值臄?shù)量，沒有唯一的標準，需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務特點等綜合考慮。根據(jù)知識密集型企業(yè)崇尚扁平化組織的特點，一般縱向不建議劃分太多的層級，以免讓員工覺得等級森嚴。

在劃分崗位層級的基礎上，需要根據(jù)不同序列不同層級建立任職資格標準。任職資格標準的設計需要做好三個“平衡”：一是做好崗位履職和企業(yè)導向的平衡。任職資格標準的設計源于崗位工作要求，同時要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導向。例如，創(chuàng)新是勘察設計企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心任務，在任職資格標準設計時需要體現(xiàn)對員工參與技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵和引導；二是做好“觸手可及”與“觸不可及”的平衡。資歷往往是任職資格標準的構(gòu)成因素之一，在年限要求方面需要充分考慮員工的職業(yè)生涯時間和發(fā)展訴求，既不能太短，員工很快晉升到“天花板”；又不能太長，讓員工感覺晉升無望；三是做好不同序列任職資格標準的平衡。由于員工存在橫向發(fā)展的可能性，不同通道的任職資格標準差異不能過大，避免出現(xiàn)捷徑，給員工錯誤的引導。

此外，任職資格標準的設計需要重能力、重業(yè)績、輕資歷，以在勘察設計企業(yè)內(nèi)部塑造績效導向、“以奮斗者為本”的文化。以專業(yè)技術(shù)序列為例，任職資格標準的設計一般包括資歷資格、業(yè)績能力、專業(yè)創(chuàng)新三大類因素。其中，資歷資格、業(yè)績能力是基本任職資格標準，又以業(yè)績能力因素為主要權(quán)重。專業(yè)創(chuàng)新可以作為中高層專業(yè)技術(shù)崗位的基本任職資格標準，同時可以作為中低層技術(shù)崗位晉升的優(yōu)先標準或破格標準，以引導技術(shù)人員積極參與技術(shù)創(chuàng)新（表1）。

表1 專業(yè)技術(shù)序列任職資格標準設計

在任職資格標準建立之后，如何將現(xiàn)有員工妥善套入到新的體系是職業(yè)發(fā)展體系實施的一個難點。一方面，需要在企業(yè)內(nèi)部做好培訓宣傳，促進員工理解、接受新的體系；另一方面，需要細致考慮套入辦法的可操作性，在尊重歷史、尊重員工的基礎上，既要平穩(wěn)過渡，又要有所區(qū)別，體現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展體系的導向作用。將現(xiàn)有員工套入新體系的方法一般包括量化打分法、直接套入法、復合分級法三類，勘察設計企業(yè)需要根據(jù)實際情況進行選擇（表2）。

表2 現(xiàn)有員工套入方法

步驟三：建立健全配套機制

在職業(yè)發(fā)展通道形成之后，需要設計一系列包括薪酬激勵、績效考核、人才培養(yǎng)、晉升管理、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導等在內(nèi)的管理機制，支持員工職業(yè)發(fā)展體系的運作。

晉升管理方面，一般建議對低等級崗位采用“保障式晉升”，員工績效考核積分累計滿一定分數(shù)，達到任職資格標準，可自然晉升，以促進員工的保留和發(fā)展。對于高等級崗位，采用較為嚴格的“選拔式晉升”方式，員工首先需要滿足任職資格標準，其次需要通過企業(yè)內(nèi)崗位評聘委員會的審批通過后才能晉升，崗位評聘委員會需要把控審批比例，以保證合理的崗位結(jié)構(gòu)。選拔式晉升程序一般包括個人申報、部門評審、人力資源部審核、崗位評聘委員會審批、發(fā)文公布聘任結(jié)果等步驟。

人才培養(yǎng)方面，勘察設計企業(yè)可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展體系的不同序列、不同層級設置有針對性的培訓課程，促進員工的能力提升。此外，勘察設計企業(yè)需要逐步建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導機制。很多優(yōu)秀的企業(yè)都會設立導師制用于員工的職業(yè)發(fā)展輔導，通過導師和員工“一對一”的交流和互動，解答員工職業(yè)發(fā)展的困惑，指導員工選擇合適的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工快速成長（圖3）。

圖3 員工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導機制

薪酬激勵和績效考核方面，勘察設計企業(yè)需要考慮針對不同序列、不同層級、設計不同的激勵和評價方法。在薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、短期激勵和中長期激勵機制等方面，不同序列、不同層級應有明顯的區(qū)分度，以實現(xiàn)精準激勵。

員工職業(yè)發(fā)展體系建設成功的關鍵在于體系的可實現(xiàn)性和透明性。可實現(xiàn)性是指員工可以清楚地看到通過自己的努力能夠取得的成績和達到的職業(yè)高度；透明性是指員工職業(yè)發(fā)展晉升管理中的公開和公平。如果員工認為體系是有吸引力的，能夠主動參與到自我的職業(yè)發(fā)展管理中來，那么員工職業(yè)發(fā)展體系建設就能達到企業(yè)的期望。

歸根結(jié)底，員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展息息相關。從這點上說，勘察設計企業(yè)的做強、做優(yōu)和做大，需要同步考慮?？辈煸O計企業(yè)在做專、做精和提升企業(yè)核心競爭力的同時，需要設立一定的成長空間，才能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展平臺，才能保留更多的優(yōu)秀人才。