文／熊 莎

企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展的前提下，勢必要推倒“部門墻”，在良性循環(huán)的機制下，跨部門合作才不再為難。

隨著市場競爭環(huán)境日趨激烈，成品油銷售企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)復雜而多變。企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標離不開高效團隊的培育，跨部門溝通與協(xié)作成為高效團隊管理的標配，如何提高跨部門溝通與協(xié)作成為當下關(guān)注的焦點問題。中國石化江蘇無錫石油為提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，重新審視跨部門溝通與協(xié)作，找準“病因”，對癥下藥，推倒“部門墻”，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定良好的組織基礎(chǔ)。

重要性

跨部門溝通與協(xié)作是管理者的重要能力。溝通能力是每一位管理者的必修課?？绮块T溝通與協(xié)作屬于橫向領(lǐng)導力范疇，關(guān)注的是部門間目標如何達成一致，責任如何劃分，利益如何分配等問題。這對管理者來說是挑戰(zhàn)也是要求。

跨部門溝通與協(xié)作有什么好處呢？首先是解決問題的重要途徑。跨部門溝通的反饋可以推動問題解決，反饋越清晰、越明確，解決問題的措施就越有力?？绮块T溝通主體的水平和能力直接決定問題解決。此外溝通模式對問題解決產(chǎn)生關(guān)鍵影響，閉塞保守的溝通模式不利于問題解決，積極開放的溝通模式有利于問題解決。

企業(yè)想打勝仗，必須處理好跨部門溝通與協(xié)作。跨部門協(xié)作出了問題，會導致同事間人際關(guān)系緊張，事情停滯不前、項目推進不力。溝通協(xié)作的通道長期堵塞、持續(xù)的團隊對抗思維、和稀泥思維最終對企業(yè)產(chǎn)生破壞性影響。高效的跨部門溝通與協(xié)作能打破部門間壁壘，形成事事有人牽頭，人人有責能扛，事事開花結(jié)果的團隊合作局面。

存在問題

反觀企業(yè)存在跨部門溝通與協(xié)作的問題，絕不是個案，經(jīng)筆者觀察，很多企業(yè)存在跨部門溝通與協(xié)作方面的問題，那么這些問題是如何產(chǎn)生的呢？

缺乏信任。信任是團隊合作的基礎(chǔ)，是高效團隊的核心部分。團隊成員之間相互信任、彼此之間能坦然面對缺點和不足、相互學習取長補短共同成長，在關(guān)鍵時候，能給對方建設(shè)性建議，提供職責外的幫助。反之為缺乏信任的團隊表現(xiàn)。財務(wù)部門員工A在工作時發(fā)現(xiàn)有幾個水電托收單號與油站不匹配，他想起其他部門員工B也經(jīng)常報銷水電費，就將自己的困惑告知B，B員工得知后，心想平時報銷財務(wù)沒少給我退單，需要幫忙才想起我，于是他對A員工說，不好意思，這個月已經(jīng)開過發(fā)票了。這個事例就是典型的部門間成員缺乏信任，不愿意提供職責外幫助。

害怕沖突。某公司作為成品油銷售企業(yè)分支機構(gòu)，近年來通過改革后部門設(shè)置由12個變成9個。由于部門的撤銷和合并，對應職能切割和實際操作中存在邊界不清晰、職責模糊的問題。在一次處理資產(chǎn)公司賬務(wù)上三個部門出現(xiàn)不同意見，業(yè)務(wù)部門員工A說只負責股份業(yè)務(wù)報銷，管理部門員工B指說只負責資產(chǎn)公司維修業(yè)務(wù)報銷，而財務(wù)部門員工C說我只負責資產(chǎn)公司賬務(wù)審核。那么資產(chǎn)公司工程類業(yè)務(wù)報銷到底誰來負責？三個部門員工各自將自己問題反映給部門負責人，經(jīng)過激烈討論仍無結(jié)果，最后只能向分管領(lǐng)導反映，經(jīng)過班子會討論最終將職責界定清楚。這個事例就是典型的擁抱沖突的團隊現(xiàn)象，這樣的團隊吸取成員的意見，能將不同意見拿出來討論，并迅速解決問題。

缺乏投入。在某加油站綜合項目發(fā)展過程中，因某餐飲項目的引入，各部門相繼發(fā)現(xiàn)問題，其中安全部門提出該項目經(jīng)營時用火點與油罐區(qū)間距無問題會導致項目不通過，基建部門提出該項目投入大，因擔心驗收不通過，是先報建還是引進項目后再報建，這些問題最初是油站所在的縣公司在第一時間提出，但是經(jīng)過多部門、多層次多次討論，仍無法作出決定，歸根到底是各部門投入太少，只是充當問題的提出者，未采取有效行動。

推卸責任。在跨部門合作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是部門間踢皮球、扯皮、互相推諉責任。

相關(guān)建議

奠定跨部門合作的信任基礎(chǔ)。職場溝通的本質(zhì)是贏得信任，跨部門溝通就是通過化解分歧與沖突，調(diào)和情感，最終贏得對方的信任。在跨部門溝通中，如果你與對方有著很強的信任感，就好比你們之間建立了強有力的溝通橋梁。信任=（專業(yè)性+可靠性+親密度）/自我。要想提高跨部門溝通的信任值，要在分子上做加法，在分母上做減法。

建立互助共存的企業(yè)文化。企業(yè)文化能凝聚每位成員，產(chǎn)生極強的向心力，迸發(fā)巨大的功能；能主動干預解決企業(yè)內(nèi)外部問題的功能，能引導企業(yè)選擇符合自身利益的行為，能激發(fā)員工的工作熱情，使他們的積極性和潛能得到最大限度發(fā)揮。建立互助共存的企業(yè)文化，在部門內(nèi)外形成超越“位置”局限的“大部門”意識，員工間、團隊間不再僅僅立足于單個部門的利益和要求，“幫助別人就是幫助自己”成為共識，“部門墻”被打破，“發(fā)現(xiàn)問題—整合資源—解決問題”在跨部門合作中形成良性循環(huán)。

●沒有了“部門”的約束，員工凝心聚力共謀發(fā)展。攝影/熊 莎

形成結(jié)果導向的工作執(zhí)行。建立對結(jié)果負責的崗位責任制，團隊成員對經(jīng)辦的工作負責，就像雕刻企業(yè)標志的商品，每項工作都烙印著員工獨特的痕跡，皆有跡可循、有責可追。跨部門合作中多一點“定量思維”，少一點“定性思維”。管理不講對錯，要對績效負責，比對錯更重要的是行動，能驗證對錯的也是行動。要培養(yǎng)“定量思維”，當你發(fā)現(xiàn)一個方案不合理，不要全盤否定，這是定性思維。要指出這個方案在某方面不合理，可以把A改成B，或者增加C，這樣就會更好。

配套動態(tài)調(diào)整的考核機制。解決跨部門合作的難題，需緊跟當前工作重點、難點建立動態(tài)考核機制。在企業(yè)改革創(chuàng)新工作中，針對組織機構(gòu)變動要相應調(diào)整組織的責任和考核，針對加氫、充換電、光伏發(fā)電等新業(yè)務(wù)，考核要同步跟上。在跨部門合作中遇到組織邊界不清晰等問題，管理者有義務(wù)找決策層溝通反映，因為資源掌握在決策層，需要確定的決策資源就得找上級溝通。由決策層明確對應的職責，調(diào)整相應考核。

落實關(guān)愛員工的談心談話。情緒穩(wěn)定是每位職場人的要求和追求，在跨部門合作中，面對沖突，難免有情緒波動。這時，組織關(guān)懷要到位。員工扮演好“知心人”角色，部門負責人擔當起“大家長”職責，關(guān)心工作中成員的情緒狀態(tài)，及時疏導不良情緒，為沖突當事人情緒泄洪。做情緒的主人，在跨部門合作中占據(jù)主導地位，不被情緒牽住“牛鼻子”，變“指責”為“歸責”，共同提升跨部門合作效率。

跨部門溝通與協(xié)作問題在每個企業(yè)都存在，而跨部門溝通與協(xié)作也引起每個高質(zhì)量發(fā)展企業(yè)的關(guān)注，相信在共同的目標指引下，在互信互助的基礎(chǔ)上，在良性循環(huán)的機制下，跨部門合作將不再為難。