張菲霏 葉雯潔

一方面，當下所有的實體零售人都在感嘆：生意是越來越難做了！在分析生意難做的原因時，又不約而同地把矛頭指向了電商。

另一方面，大家也認為實體店的優(yōu)勢在于能夠提供體驗消費，需要到場體驗的吃喝玩樂項目是電商無法取代的?？山洜I者們又往往把體驗絕對化，認為體驗就是吃飯、看電影，并在經營中圍繞這個目標進行招商和調整，百貨購物中心化和購物中心百貨化的趨勢愈加明顯。

現(xiàn)實的經營成果卻讓實體零售人頗為尷尬。即便是引進了飯店、電影院，但其他零售品牌的業(yè)績并沒有因此而顯著提升。更糟糕的是，一旦這些飯店、電影院關門打烊，會使得商場進入更加冷清的惡性循環(huán)。

要想從殘酷的市場競爭中突圍，實體店除了升級環(huán)境改造、擁抱數(shù)字化等硬件，更需要更新服務、運營等軟件，真正把顧客視作上帝，從顧客的立場出發(fā)提供有溫度的服務。

銷售過程的服務需要溫度

作為實體零售人需要換位思考，當你走進一家門可羅雀的專柜，卻遭到營業(yè)員不耐煩的白眼，你下次還會來這家店嗎？又或剛下自動扶梯，便有營業(yè)員沖過來對你展開“搶逼圍”，在拖拉硬拽下，你還有購物欲望嗎？然而實體店的服務現(xiàn)狀大多如此，顧客在營業(yè)員過分冷漠或過分熱情的交替中不知所措，導致購物體驗大打折扣。

即便是一向提供超級熱情服務的海底撈現(xiàn)在也推出了免打擾服務，顧客可以在餐桌上豎起“請勿打擾”的牌子，此時服務員就只提供上菜、撤空盤等基本服務。進入零售領域的新軍便利蜂，奉行的也是提供“顧客需要的及時響應”服務。便利蜂店里有呼叫店員的按鈕，顧客只要按一下，店里就會有語音提示“顧客呼叫店員”，店員會停下手里的工作立刻過來提供幫助。

如果說評價購物體驗的好壞還是一種主觀判斷，那從購買行為與心理上來說，需要將服務過程分解，營業(yè)員若能提供“一迎，二看，三主動”的自然式服務，就能夠讓購買的過程更有溫度。

一迎，當顧客路過專柜時，如果沒有主動互動，用戶往往會不經意間流失，這時如果能夠先發(fā)制人地招呼一聲“您好，歡迎光臨某某品牌”，營業(yè)員可在一瞬間引起顧客的注意。

二看，營業(yè)員在服務的過程中需要具有敏銳的觀察力，通過觀察顧客的外表神態(tài)、言談舉止，揣摩消費心理。

三主動，當調動起顧客的購物興趣，正確判斷出他的購買意向時，把握最佳時機，主動熱情地向顧客充分介紹商品性能、特點。

積分規(guī)則的設計需要溫度

實體店現(xiàn)在對會員運營都非常重視，往往會投入很大的精力和成本引導顧客注冊會員、加入社群，努力將顧客從陌生人轉化為弱社交關系，并逐步培養(yǎng)成回頭客。然而對老會員卻沒有投入足夠的重視，比如許多實體店會在年底對積分采取集中兌換和清零的措施。

顧客一旦錯過了兌換積分，又會埋怨。其實每一次的積分清零都是對顧客權益的損害，在積分被強制清零產生不快的同時，顧客與商家的心理距離只會越來越遠。行業(yè)中有個基本規(guī)律，即獲得一個新會員的成本大約是維持一個老會員的5倍。與其在拉新上花費這么大的精力，還不如設計有溫度的積分規(guī)則盡可能地留住老會員。

會員積分是否可以成為顧客真正的福利呢？理想的狀態(tài)自然是積分永遠有效，永不清零，隨時兌換。但從企業(yè)內部管理的角度來看，積分永不清零會造成長期負債，這時就需要在顧客權益和企業(yè)負債之間進行權衡。實務操作中，積分產生時已經作為費用計提，顧客兌換并不會影響企業(yè)的經營成果。即便顧客長期不兌換，企業(yè)也只是通過定期結轉，將本該屬于顧客的權益轉化為其他業(yè)務收入。

與顧客對商場的好感、忠誠度和長期的購物貢獻相比，這一點“其他業(yè)務收入”只能算是蠅頭小利。當看清楚這個問題的實質后，作為一家負責任的實體店，在設計積分規(guī)則時，完全可以盡量向顧客傾斜。如果顧客能享受到這樣的積分規(guī)則，就一定會感受到溫度，體驗到誠意。

售后環(huán)節(jié)的接待需要溫度

售后是服務的重要環(huán)節(jié)，購買商品后遇到問題及時解決才算是給顧客的體驗畫上了圓滿句號。但和線上相比，實體店退換貨流程卻復雜許多，顧客屢屢面臨著退貨難的困境。

在商場買到不滿意的商品，顧客會第一時間找到營業(yè)員退貨。由于營業(yè)員的獎金與銷售業(yè)績掛鉤，為避免減少收入，營業(yè)員就會找出各種理由拒絕顧客退貨，基本采取能換則換、能修則修的敷衍處理方式。若顧客堅持要求退貨，營業(yè)員只能搬出“您可以去專業(yè)機構鑒定”“要不您咨詢消費者協(xié)會”等各種借口繼續(xù)搪塞。買時笑臉相迎，退時面露難色的雙標操作大大降低了購物體驗，讓顧客不敢放心在商場購物，轉而進一步投向電商的懷抱。

相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，線上平臺退貨率一般在30%左右，而實體店的實際退貨率則約為萬分之五，兩者相比，實體店的退貨政策調整空間還非常巨大。

在喬納·伯杰的《催化》中，他明確提出：“限制較少的退貨政策實際上提高了銷售的利潤，不是一點點，而是20%。寬松的退貨政策不僅會提高退貨數(shù)量，還會提高銷售量及口碑，而后者足以抵消多退回來的商品的成本?！睘榇耍瑢嶓w零售人現(xiàn)在急需轉換售后服務的退貨管理思路，將退貨從一種負擔轉化為吸引顧客的營銷投入。

與線上退貨政策保持一致

目前在線上購物，《消費者權益保護法》已明確規(guī)定線上商家必須支持“七天無理由退貨”，這讓顧客線上購物的不確定性消除。顧客在購物后如果覺得不滿意，即可在規(guī)定時間內自助申請“退貨退款”，而一些平臺和商家推出的運費險、上門取件等人性化舉措讓顧客購物更無后顧之憂。

線下實體店應盡快與線上政策保持一致，實行“七天無理由退貨”規(guī)則，保障顧客的“反悔權”，只要不影響二次銷售的一般商品（包括衣服、鞋履等），均可在七個工作日之內提供直接退換服務。

設立專項退貨基金

實體店作為退貨的先行賠付方，要更加積極地參與到退貨過程中，可設立專項退貨基金，主動承擔退貨責任，讓營業(yè)員在退貨時不會因為影響個人收入而產生顧慮。一旦顧客發(fā)生退貨，即可從退貨基金中列支款項，快速響應顧客需求，將每一次退貨變成下一次銷售的開始。

售后服務環(huán)節(jié)除了退貨之外，客服也是一個“老大難”問題。為了節(jié)省成本、提高效率，越來越多的商家開始采用客服機器人。但與“指尖輕輕一點，疑問輕松解決”的美好愿景形成反差的是，不少自動回復大都是業(yè)務咨詢問題，對顧客投訴卻沒有專門的快捷通道，顧客會因為繁瑣的轉接而更加惱火。實體店在采用客服機器人的同時，應該設置投訴一鍵通的功能，讓顧客在最短時間內找到人工客服，解決問題。

線上社群的維護需要溫度

去年受新冠疫情影響，顧客無法到店消費，社群成為實體店和顧客交流、維系情感的主要渠道之一。說到社群運營，很多人認為就是建群、拉新、在群內發(fā)廣告，實則不然。在運營過程中很多商家忽視了社群成立的初衷，隨意拉人，無序建群，并急于在群內實現(xiàn)銷售。

于是每天發(fā)送多條消息轟炸，高頻率推送各類商品信息和廣告，最終導致顧客不堪忍受而紛紛退群，只剩幾個工作人員在那里自嗨。實體店如何才能建立和運營一個有溫度的社群，這里有以下三點建議。

精準識別，分類建群

實體店可以通過挖掘和分析會員數(shù)據(jù)進行分層分類，用圈層營銷的方法在共同興趣愛好的基礎上建立社群?，F(xiàn)實操作中，需要通過在會員系統(tǒng)中對顧客多維度“貼標簽”，經過日積月累，才能形成有效的分層數(shù)據(jù)和精準的社群。

線上線下結合，從弱關系走向強關系

從社交的角度來說，實體店在售前與顧客還是陌生人，如何讓二者從陌生人轉變?yōu)槿蹶P系，繼而通過有溫度的營銷活動變?yōu)閺婈P系，這成為社群運營的關鍵。實體店可以將線下會員活動和社群結合起來運營，將實體店的物理空間作為人們交際互動的平臺，通過互動、聯(lián)絡，逐步從陌生人轉變成熟人乃至朋友。這時在群里看到的信息絕大部分應該是群友們的共同活動或共同關心的話題。

提供專屬或特別優(yōu)惠，提高社群價值

當社群關系穩(wěn)定且融洽后，實體店可以在群內推出特別的優(yōu)惠或特定權益的活動，這些權益是在社群之外無法獲得的，要讓群內顧客感受到社群的價值。通過長期堅持，群內的成員逐步對社群產生信任感、價值感和歸屬感，在此基礎上，實體店才能夠在群內開展適度的在線銷售或營銷宣傳。

結語

服務看似簡單，但卻需要每個實體零售人沉下心來認真思考和實踐。俗話說：“己所不欲，勿施于人?！敝挥袕念櫩偷慕嵌人伎迹貧w零售本質，設計和提供服務，才能讓顧客感知服務、感到溫暖。

哈佛商學院詹姆斯·赫斯克特教授等人曾提出“服務利潤鏈”的概念，將贏利能力、顧客忠誠度、員工滿意度與生產力之間聯(lián)系起來。內部高質量的服務，還可以產生忠誠的員工，員工通過對外輸出高質量的服務，為顧客提供較大的服務價值，接受服務的顧客由于滿意而保持忠誠，忠誠的顧客為企業(yè)帶來健康的服務利潤。

顧客是根，服務為本。在電商的沖擊與同質化競爭激烈的當下，顧客對實體店的服務提出了更高的期望。實體店只有從顧客出發(fā)，在銷售的每個環(huán)節(jié)和細節(jié)都將心比心，通過提供更有溫度、更有價值的服務才能留住顧客的心。