增長的前半程要依靠兩樣“東西”，一是“大勢至”，二是“加速度”。

那么，增長的后半程呢？

增長的前半程VS增長的后半程

2020年這特殊的一年，為網(wǎng)絡服務（以下簡稱網(wǎng)服）行業(yè)帶來了增長契機。一來居家隔離讓網(wǎng)民數(shù)量爆發(fā)式增長，僅僅2020年上半年，新增網(wǎng)民數(shù)就超過了2019年全年；二來因為不出門，大家越發(fā)依賴網(wǎng)服解決生活問題。

受疫情沖擊，大部分企業(yè)都沒錢投廣告了，而網(wǎng)服客戶的廣告預算卻在增加，比如婚戀交友類APP的廣告投放就增長了2.4倍。

這一年之于網(wǎng)服行業(yè)，稱得上“大勢”。“大勢”來自哪兒？一般來自兩個方面：

一是大的技術革命。比如，移動端的發(fā)展讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重新洗牌；新能源的發(fā)展將會助推電動車行業(yè)；未來5G的發(fā)展將會催生“元宇宙”創(chuàng)業(yè)。

二是大的國家政策。比如，中國在“十四五”規(guī)劃里，沒有提出明確的增長目標，而是透出對經(jīng)濟質量的關心。于是，我們看到國家重拳打擊壟斷、整肅娛樂行業(yè)不良之風、澆滅資本助推的在線教育虛火。

所謂的“大勢至”，就是在巨大的趨勢下，某些行業(yè)會爆發(fā)出巨大的“自然增量”，只要把握住這個大勢，企業(yè)就抓住了“躺贏”的契機。

但有時候，即便等到“大勢至”也沒用，還要看我們能不能搶先一步占住風口。所以，貝索斯在《2008年致股東信》里寫道：“速度，在商業(yè)領域就是一切。”

今日資本創(chuàng)始人徐新，曾在一次演講中提起美團布局外賣賽道，并后來者居上的故事。

美團進入外賣賽道的時機不算早，但當美團研究透外賣生意模式后，它干了這樣一件事：美團在暑期招聘了1000多人，集中培訓1個月后，將他們分派到100多個城市。當時整個外賣行業(yè)的市場滲透率還不高，當美團一下子占領百余個城市后，這場下沉戰(zhàn)爭就結束了。

美團之所以能后發(fā)制人、從大盤子里搶走一大塊蛋糕，就是因為在大勢面前做到了“加速度”。

為什么“加速度”對增長如此重要？

我想用王興的一個觀點來解答：一切互聯(lián)網(wǎng)市場都會遵循“721格局”。也就是說，第一名將占有70%的市場份額，第二名將占有20%的市場份額，其余玩家分享剩下那10%。不只是團購市場，搜索市場、短視頻市場、社交市場等都不約而同地遵循“721格局”。

也許你只比第一名慢了一個身位，但只要你位列第二，你就只剩20%的市場份額可以吃。

速度不僅決定名次，更決定市場份額！

很多人把增長的前半程稱為“粗放式增長”，我覺得這個說法看低了增長的前半程。事實上，唯有在前半程里，企業(yè)才能實現(xiàn)指數(shù)級增長。在增長的前半程里，企業(yè)比拼的其實是發(fā)現(xiàn)機會和把握機會的能力，是對“機會占有率”的爭奪！

進入增長的后半程，又會發(fā)生什么？

首先是大勢會消失。大勢消失意味著自然增量就沒了。比如，2021年5月，中國移動用戶增速就出現(xiàn)了負增長。現(xiàn)在我們也很少看到APP創(chuàng)業(yè)者，大家都在往新消費領域扎。

當增量消失之后，我們就進入了存量競爭時代。狼多肉少時，大家自然就會吃不飽。

那么，在增長的后半程，企業(yè)如何謀求增長？一般有兩種思路：一是對內，二是對外。對內叫“產品擴容”，對外叫“從存量找增量”。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)這兩年，很多網(wǎng)服客戶都在從“單一性服務平臺”向“綜合性服務平臺”轉型。

滴滴原本是一個出行服務平臺，現(xiàn)在將出行作為用戶入口，試圖搶奪更多的生活服務業(yè)務。去年，餓了么開始大改版，提升了團購、非餐飲型玩樂和同城零售業(yè)務的入口級別，品牌定位從“送餐”變?yōu)椤八腿f物”。

這就是“產品擴容”。相當于之前只賣10件東西，現(xiàn)在賣100件了，當可售賣的SKU增加了，增長自然就有了。

但是“產品擴容”可能帶來虛假繁榮，不斷延伸的產品線會不會成為拖累？企業(yè)的戰(zhàn)略資源會不會分散？組織架構能否支撐這種調整？這些潛在問題都可能導致“產品擴容”失敗。

對內調整牽一發(fā)而動全身，很難在當下就判斷出是對是錯。更常見的思路是對外調整，也就是從存量找增量。

如何從存量找增量？

在增長的后半程，“從存量找增量”是大家的共識。但是具體如何找，大家的做法卻各不相同。

具體而言，從最早的概率思維、超級用戶思維到如今的LTV思維，用戶經(jīng)營思維發(fā)生了三次大的變遷。

增長的概率思維

我拿梁將軍公眾號來舉例。假如我想提高公眾號的閱讀量，我能怎么做？

第一種方式是提高粉絲數(shù)量，粉絲量越多，文章閱讀量自然也會越多；第二種方式是提高文章打開率，比如用標題來吸引讀者點擊、建立免費社群推送文章等。

如果用一個公式來表達這個時期的增長思維，那就是：

增長=用戶規(guī)模×轉化率

進入增長的后半程，用戶規(guī)模已經(jīng)沒法增長，我們只能想辦法提高轉化率。但大家很快就發(fā)現(xiàn)這種增長思維的弊端：只能通過一些運營優(yōu)化手段，很小幅度地提高增長率。比如，提升外層廣告素材的質量、優(yōu)化落地頁的排版布局，這些都可以提升轉化率，但只是杯水車薪。

所以，這種概率型的增長思維逐漸被拋棄，大家開始倡導“超級用戶思維”。

增長的超級用戶思維

只要看看B站、Keep的崛起路徑，我們就可以理解超級用戶思維。

B站和Keep都是先切入一個亞文化圈層，培育一眾超級粉絲。再憑借超級粉絲的口碑擴散、多次復購能力和文化聚合效應，最終破圈上位。

超級用戶思維相較于概率思維有什么好處呢？超級用戶思維可以大幅降低品牌的增長成本。

從促活角度看，超級用戶是品牌的忠實粉絲，會高頻地到訪、互動、消費，企業(yè)只要適時地做一些運營活動，就能讓超級用戶尖叫，根本不用采買外部流量。

從拉新角度看，超級用戶因為熱愛品牌，會主動宣傳品牌，帶來用戶的自然裂變。

而且，超級用戶會形成一個穩(wěn)定的流量池，穩(wěn)定的用戶流會帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這就會成為業(yè)務的定海神針，抵抗市場的波動和資金風險。

超級用戶思維下，增長的公式是這樣的：

增長=（超級用戶數(shù)×變現(xiàn)力）×裂變力

但是超級用戶思維也有它的問題。

首先，超級用戶思維并非適合所有類型的客戶。比如，淘寶這種綜合性的電商平臺，就很難利用超級用戶思維做增長。

其次，用超級用戶思維做增長有明顯的天花板。因為超級用戶總是少量的，企業(yè)增長到一定階段，戰(zhàn)略焦點就必須從超級用戶轉移到全局用戶上。這個時候超級用戶的利益會和全局用戶的利益產生沖突，企業(yè)需要打通這個關節(jié)，實現(xiàn)跳躍式增長。

顯然，我們需要更系統(tǒng)的用戶經(jīng)營思維來解決長期的增長問題。于是LTV（Life Time Value）思維，即用戶生命周期總價值思維就誕生了。

增長的LTV思維

以網(wǎng)服類APP為例。用LTV思維如何看待、定義用戶？

以前，我們只是把用戶分成新客和老客?，F(xiàn)在，我們會按時間周期來定義用戶的身份，最常見的劃分是：引入期、成長期、成熟期、休眠期、流失期。

在每一個周期下，企業(yè)都會采用不同的運營手法和用戶溝通。比如，成長期的客戶，可以用游戲化的運營手法，增加用戶的到訪次數(shù)；流失期的用戶，可以嘗試用社交關系或者賬戶福利來挽留。

用LTV思維做增長，有兩個突破：

一是我們終于認識到了用戶的多面性。同一個用戶在不同的時間周期內，有著不一樣的需求，企業(yè)要采取的增長方式也應該不一樣。

二是LTV思維是用長期主義視角看待用戶經(jīng)營。在長期主義視角下，很多短期不利于增長的事情，可能會變得無比正確。比如，數(shù)據(jù)中臺的搭建。只有擁有強大的數(shù)據(jù)運算能力，才能精確識別出一個用戶到底處在哪個周期。但如果用季度財報來衡量數(shù)據(jù)中臺對增長的作用，數(shù)據(jù)中臺就是個賠錢貨。

LTV思維也有其局限。因為LTV思維也只是從時間維度對用戶需求進行拆解，其實用戶的需求可以從更多的維度進行更多層面的挖掘。比如，場景、身份、時間……如果把這些維度綜合在一起，可以搭建出更多元的“用戶結構模型”。

從概率思維、超級用戶思維到如今的LTV思維，我們可以看出一個明顯的現(xiàn)象：用戶運營的顆粒度越來越細。

概率思維還是把用戶當成一個整體，是面狀經(jīng)營；

超級用戶思維是把用戶分成兩部分（核心用戶和非核心用戶），是塊狀經(jīng)營；

LTV思維是把用戶分成不同的生命周期，是點狀經(jīng)營。

而未來，點狀經(jīng)營也不夠，我們還要經(jīng)營一個點的不同面。

從面到塊，再從塊到點，最后從點到一個點的不同面。用戶經(jīng)營的大趨勢就是：誰能挖掘出用戶更多元的需求，誰就能獲得更大的增長。

我們來設定一下未來的增長公式：

增長=用戶數(shù)量×用戶需求

增長的后半程，就是挖掘用戶需求的多面性。

如何挖掘用戶需求的多面性？

增長=用戶數(shù)量×用戶需求？。用戶需求？，就是說我們要從一個用戶身上，創(chuàng)造出不同維度的需求。比如，微信的用戶量早就碰到了天花板，已經(jīng)進入增長的后半程，而它不斷實現(xiàn)增長的方式就是挖掘用戶需求的多面性。

微信用戶的需求=即時通信+內容娛樂+快捷支付+電商購物+O2O服務……

在這個公式里，n代表了需求發(fā)生的場景數(shù)量。比如，“快捷支付”是微信的一個用戶需求點，但是快捷支付發(fā)生的場景是多元的，比如打車支付、吃飯支付、購物支付。不同的發(fā)生場景，會冪次放大同一個需求點的增長效果。

以往，大家認為“從存量找增量”的意思是：讓老客拉新客，并讓老客多次復購。

但我認為，“從存量找增量”真正的內涵是：挖掘同一個用戶不同層面的需求。而挖掘用戶需求的多面性，其實是對用戶進行千人千面的分類，構建顆粒度更細的用戶分層體系。

有些企業(yè)圍繞場景來做用戶分層，有些企業(yè)按生命周期來做用戶分層，有些企業(yè)仍然按照興趣標簽來做用戶分層……但更有可能的是，我們都將綜合所有因素做用戶分層，搭建屬于自己的用戶結構模型。這種思維可以被稱為“用戶建?！薄?/p>

比如，騰訊廣告圍繞六大典型場景，給網(wǎng)服類客戶做了一次“用戶建?！?。

A.常規(guī)拉新用戶：從未安裝過APP

B.破圈拉新用戶：非行業(yè)用戶

C.預裝未激活用戶：廠商預裝APP

D.卸載用戶：已卸載APP

E.沉睡用戶：裝載了APP但未啟動

F.次日促活用戶：昨日激活、次日喚醒

但想要利用“用戶建?！睂崿F(xiàn)用戶的分層運營，實現(xiàn)“拉新促活”，還有兩個關鍵的痛點要解決：數(shù)據(jù)安全和技術對接。

一是數(shù)據(jù)安全：用戶分層運營的“眼”。

想要識別用戶的分層，我們首先得識別出用戶需求。用戶處在哪個生命周期？當下會觸發(fā)什么類型的需求？

這個時候，我們就需要大數(shù)據(jù)來幫忙。但是行業(yè)一直有個痛點，就是數(shù)據(jù)安全。之前，客戶會把“一方數(shù)據(jù)”共享給媒體，媒體再結合自己的大數(shù)據(jù)做用戶拉新。但這種“一方數(shù)據(jù)”是死數(shù)據(jù)，因為考慮到數(shù)據(jù)安全，企業(yè)不敢開放更多數(shù)據(jù)權限給媒體。

美團在做拉新時，曾解決過這個問題。美團和騰訊廣告共建了“聯(lián)合專區(qū)”。這種大數(shù)據(jù)的“聯(lián)合專區(qū)”有點像大數(shù)據(jù)的私域池，品牌擁有自己的數(shù)據(jù)接入通道、獨立的云空間和自主的數(shù)據(jù)分析工具。美團會在“聯(lián)合專區(qū)”上傳自己的“一方數(shù)據(jù)”作為用戶建模的樣本，然后對這些用戶數(shù)據(jù)做分級、關聯(lián)、打分、回傳，形成自己的“高價值用戶模型”，讓拉新更精準。

二是技術對接：用戶分層運營的“手”。

當大數(shù)據(jù)有效識別出不同層次的用戶后，下一步就是依靠技術來“實時”進行廣告優(yōu)選。比如，騰訊廣告平臺針對不同層次的促活人群，可以設定不同的出價。如果某個分類人群的轉化意愿最高，那么平臺就可以給到更高的價格權重，提高廣告出價。理論有點枯燥，舉個例子解釋一下：

以前，客戶甲做競價廣告時，只會針對不同的廣告位來出價。

甲（全部用戶）：廣告位A，10元；廣告位B，12元；廣告位C，6元。

現(xiàn)在，客戶甲把自己的用戶分成了不同層級，不同層級的用戶都有不同的出價標準。

這種技術叫“RTA”，全稱叫Real Time API。準確點說，就是一種實現(xiàn)用戶分層拉新促活的實時競價系統(tǒng)，目前是網(wǎng)服行業(yè)優(yōu)先選擇的拉新促活系統(tǒng)。

“用戶建?！彼季S是用戶分層運營的“腦”，“數(shù)據(jù)安全”是用戶分層運營的“眼”，“技術對接”是用戶分層運營的“手”。三種方式相互影響，共同挖掘出用戶需求的多面性。

總之，增長的本質就是創(chuàng)造需求，我們能創(chuàng)造多大的需求，就能創(chuàng)造出多大的增長。增長的前半程，靠的是創(chuàng)造更多的用戶；而增長的后半程，靠的是挖掘用戶的多面性。

作者：專注于品牌戰(zhàn)略知識內容分享，公眾號liangjiangjunisme