徐秀珍

【摘要]摘要：隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，建筑的規(guī)模和體量進一步增大，對工程的管理能力提出了更高的要求。EPC總承包模式能夠優(yōu)化管理工作流程，提升管理效率，是當前常見的一種項目管理方式?；诖?，本文主要對EPC工程總承包項目管理能力進行研究，提出在不同的方向提高管理能力的不同措施，旨在促進EPC工程總承包項目管理能力得到進一步的提高。

【關鍵詞】EPC工程總承包;管理模式;能力提升

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.28.008

1、EPC工程總承包模式的應用概念

EPC工程總承包模式主要通過將業(yè)主與對應承包商進行協(xié)議整合，實現(xiàn)建設流程的全階段交付服務效果。這種協(xié)議關系與傳統(tǒng)的分包模式對比，具有顯著的質(zhì)量與效率優(yōu)勢，有利于工程建設的進一步發(fā)展。同時，傳統(tǒng)分包模式屬于交接流程的一種，對工程項目管理的效果無法達到理想標準，容易降低設計、采購等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌效果。而EPC工程總承包模式能夠在滿足設計需求以及采購條件的情況下，進一步結合業(yè)主的相關意見，針對建設的流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)良好的效率目標。通過采用EPC總承包模式，有利于控制基礎投入成本，能夠縮短所需工期，實現(xiàn)良好的融合效果。因此，結合對應的模式進行工程建設，可以建立良性流程循環(huán)，為后續(xù)的施工打下堅實基礎[1]。

2、EPC工程總承包模式的優(yōu)勢

其一，在前期設計工作開展的過程中，EPC工程總承包方承擔著較為重要的責任，既要滿足業(yè)主方提出的要求，又要將設計與施工集合成統(tǒng)一的整體，因此，總承包方需要明確工程目標，使設計單位能夠與施工單位緊密配合，立足于項目全局推進的角度，協(xié)調(diào)好二者之間的關系。設計團隊在開展設計工作時，應當考慮到施工周期、施工難度等帶來的影響，施工人員在開展施工工作時，也應加強與設計團隊的溝通交流，明確施工細節(jié)，確保在施工體系中能夠充分體現(xiàn)相關內(nèi)容。

其二，科學、合理地運用EPC工程總承包合作模式能夠有效節(jié)約工程時間，提高施工效率。一般來說，總承包方可以提前參與施工招標，同時進行施工圖紙的規(guī)劃設計，而后續(xù)的采購工作也可以與設計工作同步推進或交叉進行，避免因某一施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)問題而降低施工效率。除此之外，在EPC工程總承包合作模式的作用下，設計與采購能夠有機結合，在同一團隊內(nèi)持續(xù)推進，即便出現(xiàn)了突發(fā)問題，也能夠明確相關責任。

其三，EPC工程總承包合作模式的應用能夠充分體現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟價值和社會價值，調(diào)動設計人員和施工人員的工作積極性，以便在設計單位的引導下優(yōu)化成本分配方案，調(diào)節(jié)施工方案和采購方案，實現(xiàn)對于工程項目的全面管理[2]。

3、EPC工程總承包管理工作的現(xiàn)狀

3.1加速推進卻未全面展開

國家住房和城鄉(xiāng)建設部官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，我國建筑業(yè)EPC項目總體上呈現(xiàn)業(yè)務量快速上升，工程規(guī)模不斷擴大的態(tài)勢。以2020年全國工程勘察設計統(tǒng)計為例，工程總承包方面新簽合同額高達46071.3億元，相比2018年同比增長10.8%。在全國企業(yè)營業(yè)收入中，工程總承包收入達到33638.6億元，與2018年相比增加29.2%。由此可見，EPC工程總承包模式可謂是加速推進，然而數(shù)據(jù)雖然可觀，但EPC的全面開展仍然是“前路漫漫”。

3.2初具規(guī)模但卻缺乏規(guī)范

目前，我國力推工程總承包模式，EPC工程總承包模式可謂是“炙手可熱”，由住房和城鄉(xiāng)建設部數(shù)據(jù)也可看出，EPC工程總承包已初具規(guī)模，但是仍然有相當數(shù)量的EPC項目并不屬于真正意義上的EPC，這類項目缺乏EPC項目的實質(zhì)，是對傳統(tǒng)意義上的施工總承包的機械式捆綁，不但不能發(fā)揮EPC模式應有的優(yōu)勢，而且束縛了傳統(tǒng)模式的優(yōu)勢發(fā)揮[3]。

3.3優(yōu)勢突出同時風險不斷

首先，EPC模式的顯著優(yōu)勢體現(xiàn)在降低建造成本以及縮短建設周期，同時可以提高建造品質(zhì)和優(yōu)化資源配置以及減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)量，然而相對于傳統(tǒng)模式而言，卻需要承包商承擔更大的風險，同時也需要承包商具有過硬的專業(yè)能力以及應對風險的預判以及處理能力?？偝邪添氈鸩教嵘陨碣|(zhì)量安全管理意識，加強工程監(jiān)督，保證工程質(zhì)量的安全，力求更好地滿足業(yè)主的要求。

4、EPC工程總承包管理工作能力提升措施

4.1加強合同風險控制

EPC工程總承包管理中的合同風險是常見的風險類型，規(guī)避這種風險的有利途徑即為在合同簽訂初期明確合同雙方的責任范圍，同時利用分包合同方式通過合同條款約束分包商并轉嫁風險，加強重大分包合同管理、設備采購管理及風險較大合同管理等。此外，應培養(yǎng)專業(yè)人員，掌握工程管理的模式、程序、方法和技術，努力提升EPC工程總承包企業(yè)的核心競爭力。對合同價款、支付方式、重要法律條款等約定進行嚴格審核，對于合同中的錯誤數(shù)據(jù)和模糊條款進行及時的修正，從而確保后續(xù)管理的順利進行。

4.2加強財務管理力度

對于合同報價和直接簽約的項目需要做好科學合理的規(guī)范完善，降低合同報價稅負上升等方面存在的財務風險，確保整個項目規(guī)范有序的建設和開展。在對承包企業(yè)的管理中，應綜合考慮承包企業(yè)的規(guī)模和資金支付審批流程，推行資金支付審批制度，根據(jù)具體工作流程，實現(xiàn)資金申請并提交管理。完善資金審批流程，并對正太項目資金收支情況做出規(guī)范性管理。在項目管理過程中，應積極構建全面合理的預算管理制度，對于不同項目施工及項目資金管理，要進行全面深入的調(diào)查論證，確保設計方案的可行性。采購原材料和大型機械設備時應將質(zhì)量、生產(chǎn)商規(guī)模、供貨周期等因素進行綜合考慮，最后擇優(yōu)選用。根據(jù)施工方案開展施工工作，同時不斷加強和提升施工人員素質(zhì)，規(guī)范整體施工過程中的資金成本消耗。

4.3落實一體化組織結構

在一個工程項目開展的過程中，做好組織結構的優(yōu)化管理，能夠達成統(tǒng)籌兼顧的施工目標，優(yōu)化項目管理水平。EPC工程總承包模式致力于在滿足項目管理要求的基礎上，提高效益，加強決策管理，跳脫出傳統(tǒng)管理模式前期設計與后續(xù)施工相分離的束縛，實現(xiàn)全方位的管控，同時設置專門的項目管理中心，由專業(yè)的工作人員根據(jù)項目的推進情況以及施工要求分配各項工作任務，實現(xiàn)各部門之間的緊密配合，形成自上而下、緊密相連的管理結構，從根本上降低徇私舞弊、謀求私利等問題出現(xiàn)的可能性。在開展前期設計工作的過程中，EPC工程總承包方應當站在業(yè)主的角度考慮設計問題和施工問題，秉著對業(yè)主負責的原則，加強工程管理，減少不必要的資金消耗。設計團隊應當與施工團隊積極溝通交流，充分了解業(yè)主方提出的各項要求，使設計與施工能夠有機結合，共同促進、共同落實。工程的總承包方還應解決設計與施工環(huán)節(jié)之間存在的矛盾，為施工工作的有序推進提供更加堅實的保障。設計工作可以結合施工前期的招投標要求，有針對性地進行調(diào)節(jié)，確保施工工作能夠有序推進。在設計環(huán)節(jié)中還應考慮到后續(xù)的材料采購需求，適當壓縮成本支出，保障工程項目能夠充分發(fā)揮其應有的經(jīng)濟價值。施工單位也可以制定專門的采購方案，結合施工進度以及設計要求明確采購項目，提高資源的利用率，避免工程項目因資金不足而被迫停滯[4]。

4.4打造完備的產(chǎn)業(yè)鏈條

EPC工程總承包模式的推進要求我們發(fā)揮集中整合的作用，通過區(qū)域公司與專業(yè)公司之間的密切配合，靈活分配已有資源，引入更加優(yōu)質(zhì)的施工體系，為項目的有序推進保駕護航。在EPC工程總承包模式下，施工管理發(fā)揮著極為重要的作用，直接決定該工程是否能夠滿足業(yè)主所提出的各類要求，因此，施工管理工作獲得了業(yè)主和施工單位方面的高度重視。促進管理水平的提升，要求我們能夠提前考慮到多方面因素所帶來的影響。

首先，對施工涉及的內(nèi)容進行全面規(guī)劃，確保管理工作能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，為工程項目的穩(wěn)步推進提供堅實的保障。其次，加強對施工成本的控制，每一筆資金的支出都要滿足成本管理的要求，如果業(yè)主方臨時提出變更施工計劃，施工單位應積極主動與設計人員進行溝通交流，設計人員在校驗變更科學性和合理性的同時，也應考慮到成本方面的變化，提前估算計劃變更需要消耗的費用，并及時將費用變動情況告知業(yè)主，在業(yè)主簽字同意后再進行落實。如果因前期設計不合理或施工過程出現(xiàn)問題而不得不進行變更，相關負責人員同樣需要計算變更所需的費用，強化造價控制水平。

結語：

EPC工程總承包模式作為一種國際公認的施工管理措施，為承包商提供了發(fā)揮施工技術優(yōu)勢的空間?？偝邪淘谶@一模式下通過一體化管理實現(xiàn)降低施工成本、縮短工期、提高施工質(zhì)量的目的。雖然目前EPC工程總承包模式在我國工程施工中還存在一定的缺陷和不足，但是發(fā)展前景是非常廣闊的。在我國工程建設規(guī)模和數(shù)量日益擴大的今天，工程承包面臨著全新的機遇和挑戰(zhàn)，工程總承包單位只有立足自身發(fā)展與行業(yè)要求，總結經(jīng)驗與不足并努力提升自己的管理水平和實力，才能在工程承包領域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]宋曉剛，吳崢.EPC總承包項目管理模式的實踐應用研究[J].價值工程，2018，37（15）：59-61.

[2]丁玎.加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平[J].居舍，2020（6）：130.

[3]鄭云霞.探討如何加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平[J].建筑施工管理，2019，1（10）：8.

[4]張云龍，羅寧，曾龍.EPC總承包項目設計管理[J].住宅與房地產(chǎn)，2019（3）：122-124.

（本文作者單位為中油（新疆）石油工程有限公司，新疆克拉瑪依市，834000）