田淑英，陳美玲

安徽大學 經(jīng)濟學院，安徽 合肥 230601

一、研究背景

21世紀經(jīng)濟全球化加速推進，并且伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，進一步縮小了各國家（地區(qū)）之間的溝通障礙，促使公司經(jīng)營范圍和經(jīng)銷區(qū)域不斷擴大。與此同時，公司的管理層次也越來越多，勢必會造成公司的組織成本和運營成本上升。不同地區(qū)、不同市場的多類型公司財務、人員等信息難以進行實時、有效的共享，致使公司經(jīng)營效率下降，很多跨國集團、上市公司出現(xiàn)了“大公司病”[1]。如何提升公司的運營與管理效率，降低經(jīng)營風險成為大型公司面臨的新時代課題。在此背景下，美國大型公司逐步研究開發(fā)出了共享財務管理模式。所謂共享財務模式就是在大型公司內(nèi)部建立財務共享服務中心，由財務共享服務中心處理大量的瑣碎的財務工作，并將有用的財務信息實時分享給公司管理層，幫助管理層決策，提升管理和決策效率。大數(shù)據(jù)時代到來后，隨著云計算等高新技術(shù)的發(fā)展，財務共享服務中心的地位進一步提升，它集合了數(shù)據(jù)收集、處理、共享于一體，避免了傳統(tǒng)信息儲存難、查閱難的問題，能夠滿足現(xiàn)代化公司對財務數(shù)據(jù)精細化管理的需求，因而受到眾多公司的青睞[2]。但是，我國公司的財務共享服務中心起步較晚，構(gòu)建過程中出現(xiàn)了諸多難題。本文結(jié)合我國國情對上市公司財務共享服務中心的構(gòu)建進行分析，以期能夠為公司財務改革提供借鑒作用。

二、財務共享服務的基本概念及發(fā)展歷程

（一）財務共享服務的內(nèi)涵

財務共享服務起步于20世紀80年代，由福特公司率先構(gòu)建，2013年后在眾多公司內(nèi)興起。柯明在《財務共享管理服務模式的探討》一書中將財務共享服務定義為實現(xiàn)公司各流程的標準化和簡約化的創(chuàng)新手段。經(jīng)過40余年的發(fā)展，財務共享服務被認為是依靠先進的數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而形成的新型管理模式。構(gòu)建財務共享服務的主要目的是控制公司的組織成本和運營成本，進而提升母公司對不同區(qū)域眾多子公司的管控能力[3]。目前財務共享服務主要有四種模式：第一，基本模式。主要目的是降低成本，對公司財務等進行規(guī)范化管理，主要特征是標準化流程、專業(yè)化分工以及靈活化組織。第二，市場模式。目的是降低成本并提升服務質(zhì)量，特征是加入了咨詢服務。第三，高級市場模式。目的是引入競爭，提供更具效率的管理方式，特征是客戶擁有更多的自主權(quán)。第四，獨立經(jīng)營模式。目的是創(chuàng)造穩(wěn)定的收益，特征是財務共享服務中心作為獨立實體進行運行，這也是當前上市公司采用的主流的財務共享服務中心運營模式[4]。

（二）大數(shù)據(jù)時代財務共享服務的發(fā)展歷程

大數(shù)據(jù)時代財務共享服務的發(fā)展主要經(jīng)歷四大歷程：第一，技術(shù)升級和政策扶持財務共享服務進入2.0階段?；ヂ?lián)網(wǎng)信息技術(shù)的應用促使了我國財務共享服務實現(xiàn)從0到1，而大數(shù)據(jù)技術(shù)升級和財政部門政策扶持促使了財務共享服務進一步發(fā)展，進入2.0時代。第二，財務共享業(yè)務流程由局部發(fā)展到全覆蓋。最初的財務共享服務主要由財務部門進行構(gòu)建，大數(shù)據(jù)時代財務共享服務中心實現(xiàn)了財務、人員等不同業(yè)務的一體化發(fā)展，不同區(qū)域之間信息的完全共享[5]。第三，財務共享服務中心逐步由職能部門轉(zhuǎn)向利潤中心。財務共享服務由基本模式逐步轉(zhuǎn)向獨立運營模式，使財務共享服務中心更加自由化和利潤化，財務共享服務中心可以幫助大型集團處理復雜數(shù)據(jù)進而獲利。第四，財務共享服務中心的形式逐步由實體轉(zhuǎn)向虛擬。最初的財務共享服務中心主要由人工工作，大數(shù)據(jù)時代財務共享服務中心依靠人工智能、云計算等技術(shù)更加高效處理信息，物理化辦公環(huán)境會被逐步取代[6]。

（三）大數(shù)據(jù)時代財務共享服務面臨的挑戰(zhàn)

大數(shù)據(jù)時代財務共享服務主要面臨三大挑戰(zhàn)：第一，共享服務系統(tǒng)自身的風險挑戰(zhàn)。財務共享服務中心從前期基礎設施構(gòu)建到后期的人員配備，設備維護等方面要求較高，大數(shù)據(jù)時代信息海量增加，需要財務共享服務中心不斷優(yōu)化升級[7]。第二，人員轉(zhuǎn)型與管理的挑戰(zhàn)。財務共享服務中心的成立是公司財務管理模式的重大升級，需要公司財務人員和組織管理緊跟模式變更，最早實行財務共享且運營較為成功的中興通訊集團也是經(jīng)過了十年的打磨，借助信息系統(tǒng)工具才重新分配財務崗位，形成了全新管理模式。第三，信息泄露的挑戰(zhàn)。大數(shù)據(jù)時代，信息量加大，信息傳送的實效性提升，財務共享服務中心容易遭受黑客或者病毒的攻擊，此外公司內(nèi)部機密信息也存在暴露的風險。

三、大數(shù)據(jù)時代上市公司財務共享服務中心的構(gòu)建要點

（一）財務共享服務中心的構(gòu)建目標與原則

1.財務共享服務中心的構(gòu)建目標

上市公司財務共享服務中心的構(gòu)建應該以降低企業(yè)組織和運營成本為目標，提升企業(yè)決策效率為使命，具體目標可以分為以下4個方面：其一，加強上市公司集團總部的全面管控能力。上市公司會根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需要成立各類型的子公司、分公司，構(gòu)建財務共享服務中心之后能夠?qū)@些子公司、分公司財務、經(jīng)營等狀況實時監(jiān)控，提升母公司對整個集團的掌控力度[8]。其二，降低上市公司的財務運營成本。財務共享服務中心能夠整合上市公司所有財務數(shù)據(jù)，提升此物運營效率，降低公司財務運營成本。其三，提升上市公司的整體運營效率。通過財務共享服務中心可以隨時獲取各子公司的財務數(shù)據(jù)，便于領(lǐng)導層決策，從而提升整個上市公司的運營效率。其四，提升上市公司風險抵抗能力。財務共享服務中心能夠降低錯誤的財務管理行為，實現(xiàn)精細化管理。

2.財務共享服務中心的構(gòu)建原則

為確保財務共享服務中心高校、穩(wěn)健運行，應該貫徹以下原則執(zhí)行：第一，集中化原則。財務共享服務中心應該將所有子公司、分公司財務業(yè)務納入，集合全集團的財務數(shù)據(jù)。第二，統(tǒng)一性原則。財務共享服務中心在構(gòu)建與運轉(zhuǎn)的過程中，應當高度重視在變革后的財務管理中各項財務制度規(guī)范和流程規(guī)范等的統(tǒng)一性[9]。第三，效率提升原則。財務共享服務中心的構(gòu)建和運營應該以提升上市公的財務運營和決策效率為最終目的。第四，信息共享原則。財務共享服務中心收集、整合集團所有公司數(shù)據(jù)，應該將數(shù)據(jù)實時分享給管理層。

（二）財務共享服務中心的構(gòu)建思路

1.選址

財務共享服務中心是上市公司的獨立運營職能部門，上市公司在構(gòu)建財務共享服務中心首先要考慮的就是選址問題。目前主要有4種選址模式。其一，在總部構(gòu)建?？偛渴巧鲜泄镜臎Q策地，財務共享服務中心構(gòu)建在總部，便于與總部決策層溝通，提升決策效率，如四川長虹。其二，主要業(yè)務所在地。根據(jù)不同公司的業(yè)務量，將財務共享服務中心構(gòu)建在業(yè)務量較大的地方，如強生醫(yī)療器材。其三，新地址。有些公司為保持財務共享服務中心的將財務共享服務中心選在新地址，避免其他單位干涉，如中興集團。其四，多個地址。為兼顧不同地區(qū)公司業(yè)務的發(fā)展，有些上市公司會在多個地點構(gòu)建財務共享服務中心，如碧桂園集團。

2.完善制度與政策標準化

財務共享服務中心應該從以下幾個方面建設統(tǒng)一的制度：其一，統(tǒng)一項目編碼。上市公司各分公司、子公司分布地區(qū)較廣，有些位于海外，各地區(qū)財務、業(yè)務等涉及廣泛，所以各公司、部門、產(chǎn)品、項目事項以及項目現(xiàn)金流等方面應該實行標準化的項目編碼，傳入財務共享服務中心的數(shù)據(jù)也要標準化處理。其二，統(tǒng)一會計制度。會計政策應該統(tǒng)一標準，如固定資產(chǎn)折舊方法，財務報表編制等。其三，統(tǒng)一會計核算制度。上市公司的會計科目、各分類核算制度應該制定統(tǒng)一標準。其四，統(tǒng)一信息系統(tǒng)和業(yè)務流程。財務共享服務中心的使用應該從總部到各分公司、子公司制定標準流程，并明確各單位相關(guān)權(quán)限。

3.重設組織與人員架構(gòu)

根據(jù)上市公司的經(jīng)營組織構(gòu)架，本文將財務共享服務中心的組織與人員架構(gòu)設計如圖1所示：

圖1 財務共享服務中心的組織與人員架構(gòu)

如圖1所示：財務共享服務中心至少應該內(nèi)設4個部門，分別是行政管理部、技術(shù)服務部、財務管理部以及數(shù)據(jù)分析部。核心是技術(shù)服務、財務管理以及數(shù)據(jù)分析部門。

4.物流采購與付款流程再造

財務共享服務中心要做到節(jié)約成本、提高效率，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，應該對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造，如物資采購與付款流程，再造流程如圖2所示：

圖2 物資采購與付款再造流程

如圖2所示：財務共享服務中心構(gòu)建之后，物資采購與付款流程需要重新構(gòu)建，提交采購計劃之后，財務共享服務中心專任審批，然后處理單據(jù)并生成發(fā)票，財務共享平臺自動生成往來賬目，平臺結(jié)算后，交賬務處理中心處理，并自動生成日記賬，最終匯入總賬[10]。

5.建設信息化管理平臺

財務共享服務信息化管理平臺主要分為5個系統(tǒng)，如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心信息化管理平臺

如圖3所示：財務核算系統(tǒng)要在ERP系統(tǒng)的基礎上，不斷進行改進完善。管理系統(tǒng)需要將各公司的原始憑證傳輸都財務共享服務中心進行集中處理。資金管理系統(tǒng)涵蓋預算、結(jié)算、報銷等各個環(huán)節(jié)，是財務共享服務中心的重要支持環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)能夠?qū)ι鲜泄矩攧諗?shù)據(jù)進行實時動態(tài)分析，為決策層提供參考。輔助與支持系統(tǒng)能夠優(yōu)化財務共享服務中心的各環(huán)節(jié)，并支撐財務共享服務中心的更新與維護。

四、大數(shù)據(jù)時代上市公司財務共享服務中心的應用策略

（一）明確財務共享服務中心的長期發(fā)展目標

財務共享服務中心的構(gòu)建和發(fā)展是一個漫長的過程，上市公司應該將構(gòu)建和完善財務共享服務中心作為一項長期戰(zhàn)略。根據(jù)財務共享服務中心的基礎模式、市場模式、高級市場模式以及獨立運營模式，結(jié)合自身的特點，因地制宜的構(gòu)建財務共享服務中心，并且要將財務共享服務中心向獨立運營方面改善和發(fā)展，配套相應的資金、人才、基礎設備，充分利用云計算、人工智能等信息技術(shù)以保障財務共享服務中心能夠持續(xù)發(fā)展。同時，還要完善相關(guān)人才的儲備培養(yǎng)工作，不斷升級更換軟硬件設施體系，不斷深化、內(nèi)化財務共享的服務意識。

（二）合理安排財務共享服務中心的建設周期

財務共享服務中心的構(gòu)建具有過程復雜、周期長、耗費資金大的特點。因此，上市公司應該合理安排財務共享服務中心的建設周期，將整個建設過程分為規(guī)劃期、組建期、穩(wěn)定期和成長期，每個階段都要參考國內(nèi)外其他財務共享服務中心的應用方法，進行針對性改進升級，遵循建設的周期性規(guī)律，不能盲目建設應用。此外，財務共享服務中心成立后，要劃撥專款用于財務共享服務中心的技術(shù)升級，并構(gòu)建信息防護體系，避免信息泄露等問題的出現(xiàn)。

（三）加強對財務共享服務中心人員的培訓與管理

財務共享服務中心的構(gòu)建是集團內(nèi)部重要的財務變革，除了財務組織架構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變外，財務人員的具體工作內(nèi)容也會跟著發(fā)生轉(zhuǎn)變。上市公司應該加強對當前財務人員的培訓，可以通過與高等院校，兄弟企業(yè)合作交流等方式，讓自己的職工學習財務共享服務中心的運營策略，逐漸消除財務人員的恐慌，適應財務共享服務。另外，上市公司應該注重對國內(nèi)外大數(shù)據(jù)、人工智能等方面專業(yè)人才的引進，在財務共享服務中心內(nèi)建立數(shù)據(jù)分析機構(gòu)，幫助企業(yè)管理層進行決策。

財務共享服務中心的形式逐步由實體轉(zhuǎn)向虛擬。而大數(shù)據(jù)時代財務共享服務中心也面臨共享服務系統(tǒng)自身的風險挑戰(zhàn)；人員轉(zhuǎn)型與管理的挑戰(zhàn)；信息泄露的挑戰(zhàn)。財務共享服務中心主要目的是加強上市公司集團總部的全面管控能力；降低上市公司的財務運營成本；提升上市公司的整體運營效率；提升上市公司風險抵抗能力。