吳永萍 王智武 曹愛芝 黃麥翠 柳利霞

郴州市第一人民醫(yī)院 湖南郴州 423000

門診是醫(yī)院最重要的窗口之一，人流量大、科室部門多、流程專業(yè)性強，加之醫(yī)患雙方信息不對稱，這些均可造成患者對醫(yī)療服務行為產(chǎn)生不滿，導致投訴[1]。其根本原因在于大型公立醫(yī)院人滿為患資源緊缺、基層醫(yī)療機構服務能力不足、部門間協(xié)調(diào)合作能力不夠，導致門診服務滿意度低[1]。為推進部門間的協(xié)調(diào)合作，提升職能部門管理效能、引導資源整合，重塑制度流程以提高門診服務質(zhì)量，更好地服務就診患者，我院基于“一切以病人為中心”的服務理念，為完善醫(yī)療衛(wèi)生服務體系，結合本地實際情況，從患者角度出發(fā)，進一步優(yōu)化醫(yī)院及門診就診流程，提高醫(yī)院和門診綜合服務能力以及患者就醫(yī)體驗，于2019年6月24日起在門診大廳設立了“院長代表席”，并實行職能科室負責人和機關干事輪班制。

1 資料與方法

1.1 一般資料

院長代表入選基本條件：因門診業(yè)務量大，突發(fā)情況多，醫(yī)患矛盾較為突出，經(jīng)院長會議及門診部商議，要求參與院長代表輪值的職能科室負責人和干事要具備較強的溝通能力，熟悉醫(yī)院業(yè)務流程，有醫(yī)學知識背景，能夠妥善處理門急診突發(fā)事件。

院長代表的主要任務：“院長代表”直接接受、記錄與處理患者的服務訴求，協(xié)調(diào)各科室密切分工協(xié)作、理順服務流程、提高工作效率，及時組織應對各類突發(fā)事件和群體事件，查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)和醫(yī)患反映集中的問題，每日巡視全院醫(yī)療服務運行情況，代表院長進行現(xiàn)場辦公，每日對工作進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，交由門診部。門診部同時對院長代表工作進行督導，起到互相監(jiān)督作用。

市州級三級綜合醫(yī)院在門診設立院長代表崗的工作實踐探索工作流程：見圖1。

圖1 院長代表崗工作流程圖

1.2 醫(yī)患糾紛處理滿意度

針對每次的糾紛處理，都予以處理后現(xiàn)場填問卷表，并記錄，且事后追蹤回訪。

1.3 患者滿意度調(diào)查

每天在門診中采取隨機抽樣發(fā)放患者滿意度問卷調(diào)查表。

1.4 統(tǒng)計學處理

應用SPSS 20.0軟件進行統(tǒng)計分析，兩樣本間率的比較采用卡方檢驗，P<0.05為差異有統(tǒng)計學意義。

2 結果

2.1 院長代表工作總結

參加值班的院長代表共120人次，通過對每日值班者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，共接待咨詢服務14 236人次，發(fā)現(xiàn)問題94個，解決問題74個，提出建議89條，處理投訴23起，投訴予單列項。

2.2 對醫(yī)患糾紛的影響

通過院長代表的及時介入，大部分問題得到及時、有效解決，投訴直接由院長代表處理，通過各種途徑取得患者諒解，未發(fā)生經(jīng)濟賠償要求的投訴與糾紛?；卦L數(shù)據(jù)中，對處理過程及結果滿意者約60%(2018年為53%)，無異議者25%(2018年為22.5%)，其他為無法聯(lián)系或仍對投訴事件存在不滿、不信任情緒。

表1 院長代表崗值班數(shù)據(jù)統(tǒng)計表

2.3 對患者滿意度的影響

患者滿意度測評是當前國際社會評價醫(yī)療服務質(zhì)量與醫(yī)務人員工作績效的有力工具，醫(yī)院文明建設的重要目標之一就是改善患者滿意度,提升患者的獲得感[2]。較2018年平均滿意度84%，2019年平均滿意度92%，提高8%(P<0.05)，可見優(yōu)化門診管理措施，提高門診服務水平，是確?；颊呔歪t(yī)滿意度及醫(yī)院聲譽的關鍵[3]。

2.4 醫(yī)院門診量變化

通過“院長代表”對門診工作的介入，門診各部門間協(xié)作加強,門診業(yè)務量對比上一年度顯著增長。在現(xiàn)有基礎上業(yè)務量增加，滿意度亦有所提升，業(yè)務質(zhì)量較前改善。

圖2 2018年、2019年下半年門診量曲線圖

3 討論

3.1 醫(yī)院門診管理中存在的問題

3.1.1 就診人員結構復雜 我院門診量逐年提高，而門診是醫(yī)院最重要的窗口之一，集聚著地方區(qū)域各類不同患者，就診患者年齡結構不一，尤其是高齡患者對信息接受能力有限，就診過程中遇到問題難以解決，容易導致醫(yī)患矛盾激化。

3.1.2 職能部門協(xié)作性不夠，問題處理時效長 門診量大的情況下，遇到的問題多，許多問題涉及到門診管理部門以外的職能科室，通常需要多科室協(xié)作，在無統(tǒng)一指揮的情況下，部門之間的協(xié)作性不夠[4]。且無固定的門診、住院投訴處理流程來規(guī)范相關職能部門。當問題涉及科室較多且無牽頭科室的情況下，問題常常得不到有效處理。

3.1.3 信息化不夠完善 門診是大多數(shù)患者到達醫(yī)院的第一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)就診模式下“三長一短”現(xiàn)象飽受詬病。隨著科學技術的不斷發(fā)展,信息化在醫(yī)療領域的應用不斷深化[5]。相較于沿海城市等發(fā)達地區(qū)的醫(yī)院信息化，地方醫(yī)院信息化還在起步發(fā)展中，地方群眾對信息化就診流程不了解，部門之間的信息系統(tǒng)信息不對等，就診人員與醫(yī)院之間的信息不對等。

3.1.4 服務流程未及時更新 隨著信息化工作的推進，職能部門缺乏對門診現(xiàn)場的了解，對原有的流程中存在的問題認識不足，服務流程仍然滯后，對就診流程不便民得投訴達7例。目前醫(yī)院的信息化建設正在逐步普及，門診科室間的信息共享還存在漏洞，信息化與服務流程化的融合需在運行中發(fā)現(xiàn)問題并改進。

3.1.5 檢查量大的科室及門診坐診醫(yī)生的被投訴率較高 門診坐診醫(yī)師是每位來院就診的患者必定接觸的人員，檢查科室亦是大多數(shù)患者必經(jīng)之地，因此，這些部門是門診最為繁忙的所在，也是不同患者個體差異性體現(xiàn)比較大的場所[6]，投訴高達15例。且醫(yī)學知識具有很強的專業(yè)性，醫(yī)患信息不對等、患者在各科室間來回奔波，就診遇到的問題不能及時解決，容易導致患者不滿意情緒。

3.1.6 患者對醫(yī)院過高的期望 投訴率最高的還有對服務態(tài)度不滿意，達11例。大多患者對醫(yī)療有過高的期望值。而社會輿論導向使患者對醫(yī)院信任感低。醫(yī)院現(xiàn)有資源與實際患者需求還存在一定的差距，改革還需根據(jù)地方差異進行。因醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)務人員長時間處于高壓工作狀態(tài)、超負荷地運轉，但付出與得到的不成正比。在醫(yī)院管理上，還需不斷完善信息化建設，采取制度規(guī)范與人 性化相結合的管理原則，利用信息技術及管理手段，合理安排工作，提高工作效率[7]。

3.2 院長代表崗的優(yōu)勢作用

3.2.1 提高了醫(yī)院管理的效率 門診是醫(yī)院人流量最大的地方，作為職能科室，門診部承擔著醫(yī)療行政和醫(yī)療技術雙重職能，其管理體系應當相對獨立[8]。院長代表深入門診，拉近了管理層與患者之間的聯(lián)系，為及時有效地解決醫(yī)患矛盾提供了一個良好的平臺，同時彌補了大型綜合醫(yī)院管理制度上的不足之處，把責任落實到各部門，進一步明確各部門職責，充分調(diào)動部門間解決問題的積極性，為高效解決問題，提高患者就醫(yī)滿意度夯實基礎，利用口碑效應提高醫(yī)院社會影響力，增加門診就診量。

3.2.2 有利于管理人才成長 醫(yī)院管理看似一門普通的管理學科,但其實它不僅需要專業(yè)化的管理學知識,更涉及到醫(yī)學、心理學、哲學、社會學等多方面的內(nèi)容[9]。通過“院長代表席”參加值班的院長代表綜合處理問題的能力得到提高，院長代表通過協(xié)調(diào)門診與其他部門的關系，推動門診難點問題解決，同時在處理門診投訴過程中，提高了溝通技巧、溝通能力，提升了自身素質(zhì)，得到了很好的崗位鍛煉。同時，院長代表將門診中存在的問題直接在晨會中匯報，引起上層管理者的重視，這將有利于問題的高效處理。

3.2.3 有利于促進多學科協(xié)作 綜合性三甲醫(yī)院往往要接診病情更為復雜的患者，牽涉到多個學科,患者就要往返多個科室,診療過程遭遇困難,不同科室醫(yī)師給出的治療方案不盡相同甚至有矛盾之處,給患者就診帶來諸多不便并產(chǎn)生困惑,患者無法得到對疾病的全面評價和考量,達不到最優(yōu)的診療效果[10]。院長代表崗通過協(xié)調(diào)各科室密切分工協(xié)作，優(yōu)化門診運行模式，進一步推進了多學科的協(xié)同發(fā)展,提高了診療質(zhì)量。

3.2.4 促進了部門之間的合作，規(guī)范工作人員行為 院長代表值班人員主動深入各診療區(qū)發(fā)現(xiàn)解決問題，協(xié)調(diào)各部門、各科室間的合作，積極應對處理投訴、突發(fā)事件，避免患者來回奔波，從而獲得患者的“二次滿意”。督導醫(yī)生及時出門診，端正服務態(tài)度，協(xié)同門診部，人事科，紀檢室加強督查，加大考核力度，門診出診規(guī)范化，從而提高患者就診滿意度。

3.2.5 有助于推進完善信息化建設、優(yōu)化門診就診流程 與信息中心協(xié)調(diào)，解決掛號排序問題，使掛號排序更加合理；與收費室協(xié)調(diào)，掛號收費窗口增設微信掃碼支付，方便患者付款及零錢支付；與信息中心、相關門診科室、醫(yī)技檢查部門、門診部多方協(xié)調(diào)，推進、督促并優(yōu)化門診網(wǎng)上預約就診及檢查流程，確?；颊呔歪t(yī)過程中醫(yī)患信息對等、有反饋。將門診管理過程中的一些難點、痛點以良好的數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)在管理者眼前,最大優(yōu)化門診資源配置,有效避免監(jiān)管時機滯后[11]。

3.2.6 促使后勤管理持續(xù)改進 收集匯總門診患者滿意度調(diào)查中的建議，上報院晨會，院方為方便患者候診，在門診大廳增設手機自助充電設施、增加候診椅，并督促市場部對門診標牌、標識、地標及時更新、清理。協(xié)調(diào)修整大廳電子顯示屏，便于患者獲取門診信息、就診信息。對于部分患者多的地方予增加服務窗口，確保有序，不排長隊。讓后勤切實做到為患者、為門診各科室做好后備工作。

3.2.7 優(yōu)化了各類服務及投訴的處理 對醫(yī)院來講,患者投訴是一種有價值且低成本的信息資源,是醫(yī)院服務質(zhì)量的客觀評價,是反映患者滿意度的一手資料[12]。由院長代表直接接待門診或住院投訴者，要求始終將患者的利益放在第一位，全權、全程負責投訴問題的處理，聯(lián)系相關科室或責任人，督促相關科室工作人員服務態(tài)度改進。不僅提高了職能部門處事能力，又督促了相關科室的工作改進，還達到了讓就診人員“二次滿意”的作用。

3.3 院長代表崗存在的問題

作為新的管理模式，其工作流程及職責還不夠完善，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

①值班人員多為職能科室負責人，因崗位沖突，會出現(xiàn)不按時到崗，中途離崗的現(xiàn)象。

②值班記錄未能統(tǒng)一規(guī)范，為進一步地調(diào)查核實帶來困難。

③值班者大部分的時間花費在回答咨詢方面的問題，從而導致主動深入各診療區(qū)發(fā)現(xiàn)解決問題欠缺，使得值班者的重心偏移。

④醫(yī)院管理人員雖然具有一定的管理能力,但由于專業(yè)限制,對于醫(yī)患溝通,突發(fā)事件的應急處理水平各有高低,尤其是一些后勤管理科室人員更欠缺[13]。

⑤無完善的崗位考核制度來對值班者進行業(yè)績考核。不僅如此，醫(yī)院行政部門績效考核的執(zhí)行不是一個職能部門承擔的工作,它需要醫(yī)院行政管理人員提高認識,認真遵照執(zhí)行,才能體現(xiàn)考核的價值與意義[14]。

門診工作的難度主要在于醫(yī)院的軟硬件建設及門診服務流程建設不夠優(yōu)化，同時患者對醫(yī)學知識不了解、就醫(yī)不方便，兩者共同作用，導致患者對門診工作滿意度低[15]。主動服務是門診管理的有效方式，將紛繁復雜的門診工作變成有條理的、有可操作性的規(guī)章制度和指標體系來贏得自己的主動地位[16]。“院長代表”崗制度雖然仍需在實踐中不斷完善，但自設立以來，極大地方便了患者，在患者遇到問題時，及時介入，避免了患者咨詢無處來回跑、投訴難、解決問題難等問題。院長代表主動深入門診各部，針對門診各項潛在問題，牽頭解決，避免問題在科室間留置無法及時解決。對服務流程、門診服務質(zhì)量、患者的就醫(yī)體驗的提高有著非常重要的作用。同時，門診服務還涉及較多住院服務流程，對住院部的服務乃至醫(yī)院的整體服務質(zhì)量提升亦有較大的督促作用。