陳祥麗

（貴州財經大學，貴陽 550025）

0 引言

黨的十九屆五中全會提出，提高產業(yè)鏈供應鏈現(xiàn)代化水平，建設制造強國是我國堅定不移的發(fā)展目標。一方面，企業(yè)通過供應鏈管理，進行業(yè)務流程優(yōu)化，可以更加準確地掌握市場需求，提高生產效率，增強供應鏈的競爭優(yōu)勢。另一方面，發(fā)展迅速的信息技術也為企業(yè)進行供應鏈管理和整合提供了技術支持，許多集團公司逐漸開始通過構建供應鏈信息共享平臺，準確高效地傳遞信息，從而為更好地實現(xiàn)企業(yè)目標提供有效的決策依據。

美的集團是一家中國老牌家電企業(yè)，有著相對較長的供應鏈發(fā)展經驗，在美的集團“數智化”戰(zhàn)略轉型的推動作用下，企業(yè)提高了供應鏈的運營效率，并降低了供應鏈運營成本，有效緩解了供應鏈企業(yè)間所存在的信息孤島、牛鞭效應等問題。因此為了在競爭激烈的家電行業(yè)中加強企業(yè)供應鏈的競爭優(yōu)勢，管理者要思考如何對企業(yè)供應鏈績效進行有效評價，切實提高供應鏈效率，形成長期的競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固企業(yè)市場地位。

1 理論基礎與文獻綜述

供應鏈是在“經濟鏈”的基礎上，結合市場體系發(fā)展而來的概念，是在生產和流通環(huán)節(jié)通過密切聯(lián)系與核心企業(yè)，加強供應鏈間物流、資金流和信息流的管控，通過與供應鏈上下游企業(yè)建立共同的需求鏈狀網，最終實現(xiàn)產品或服務對客戶或消費者的交付。

關于供應鏈績效評價的研究中，供應鏈績效評價主要從供應鏈內部、外部和總體三方面進行績效評價。在國外研究中，Kaplan＆Norton（1992）提出應用平衡計分卡從財務、顧客、業(yè)務流程及革新與未來增長四個維度評價績效，平衡計分卡的優(yōu)勢在于能時時糾正偏差，彌補其他財務指標衡量手段滯后性的缺點。Brewer＆Speh（2000）率先探索了平衡計分卡在供應鏈績效評價中的應用，建立了供應鏈平衡計分卡的基本構架。Beamon（1999）提出供應鏈績效評價指標分為定性和定量兩大類，測量供應鏈績效應包括三個類型：資源評價（成本評價）、產出評價（顧客滿意）以及靈活性評價（柔性評價）。

在國內研究中，姜方桃（2013）提出傳統(tǒng)的針對個別企業(yè)進行績效評價的思想和方法已經不適應供應鏈績效評價的要求，對供應鏈績效評價的研究已顯得日益重要，而單個企業(yè)的績效評價只是供應鏈管理績效評價的子問題。因此，供應鏈管理的運作需要一套完整的評價體系。趙莉（2019）提出對供應鏈的成員企業(yè)進行績效評價，可以激勵成員企業(yè)改進生產管理，從而優(yōu)化供應鏈結構，提升供應鏈運營績效，最終提高整個企業(yè)的競爭力。周業(yè)付（2020）結合平衡計分卡績效評價理論，建立農產品供應鏈績效評價，通過研究得出，農產品供應鏈績效水平的指標中財務狀況最為重要，顧客服務和農產品質量次之，運營流程、發(fā)展?jié)摿凸溔嵝灾匾猿潭容^低但也不容忽視。企業(yè)可通過建立信息資源同步共享激勵機制，提升需求信息的準確性，快速應對市場的需求，降低交易成本，推動供應鏈主體間的緊密合作，不斷提升供應鏈運營效率。

2 美的集團原有供應鏈績效評價體系現(xiàn)狀及問題

2.1 美的集團供應鏈管理概述

美的集團是一家家電企業(yè)，于1968 年成立，經過50 余年發(fā)展，美的集團的業(yè)務已經拓展到全球各地，2020 年美的集團位列 《財富》 世界500 強第307 位，2019 年營業(yè)收入2 794 億元，較上一年增長了6.72%。在家電行業(yè)中排名第一，其所有經營產品類別的市場份額均排名前三。

美的現(xiàn)行的供應鏈管理以“T＋3”戰(zhàn)略為主，“T＋3”是2016年小天鵝最早推出的以客戶為導向的產銷模式，是一種基于客戶訂單滿足的補貨模式，降低庫存，去中間化，拉近與客戶的距離，以最少的資金驅動最大的業(yè)務增長。在過去，家電企業(yè)傳統(tǒng)的產業(yè)鏈供銷模式主要是由美的的主機廠來匯總各省經銷商的訂單，少批次大批量備產的壓貨模式。而“T＋3”戰(zhàn)略模式將其轉變?yōu)橹苯訁R總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產模式?！癟”代表周期的意思，為客戶下單周期，“T＋1”為物料準備期，“T＋2”為工廠生產期，“T＋3”為物流配送周期，完成訂單交付的產銷計劃管理模式?！癟＋3”模式中的“3”本身就是一個抽象的時間區(qū)間，本質上是希望通過這種模式，大幅提升渠道資源、產品流通、內部管理、市場信息等各方面的效率和反應速度。

2.2 原有供應鏈績效評價體系

通過表1，美的集團現(xiàn)有的供應鏈績效評價體系中，僅僅以供應商績效評價為主，并輔以企業(yè)內部各個部門綜合績效評價，通過該方法對供應鏈進行績效評價的結果與企業(yè)實際供應鏈績效存在一定的差異，對企業(yè)供應鏈來說，未形成一個系統(tǒng)整體的供應鏈績效評價體系，遠不能對現(xiàn)有供應鏈績效情況有一個科學合理的了解，不利于企業(yè)管理者對供應鏈實行切實有效的決策管理。另外，通過對其原有指標分析，大多以供應商行為定性指標為主，存在較大的主觀性，且從評分規(guī)則總體來看，扣分比重大于加分，不利于激發(fā)供應商的積極性。

表1 美的集團供應商績效評價體系

3 基于平衡計分卡供應鏈績效評價

3.1 基于平衡計分卡的績效評價體系的可行性主要體現(xiàn)在以下幾個方面

3.1.1 平衡計分卡自身優(yōu)勢特點適用于供應鏈績效評價

平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具將財務性指標與非財務性指標融合，不但能提升供應鏈的抗風險能力，而且能提升其核心競爭力，切實做到戰(zhàn)略管理實質化，從而有效地提升供應鏈的綜合競爭能力，將供應鏈上下游企業(yè)與企業(yè)內部各部門行為充分融合。

3.1.2 信息系統(tǒng)的支持，數據來源全面

美的集團在實施數字化轉型戰(zhàn)略后，以打造數智化供應鏈，提高供應鏈信息化程度為目標，美的集團旗下子公司美云智數專門為美的集團打造了供應鏈協(xié)作云的供應鏈信息共享平臺，極大地提高了供應鏈的運行效率。

3.1.3 企業(yè)管理者團隊的支持

美的集團由職業(yè)經理人團隊負責決策經營，對管理者實行大規(guī)模放權，使得管理者可以自主獨立地對企業(yè)經營進行決策。

3.2 平衡計分卡的供應鏈績效指標設計

在平衡計分卡中，存在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度，每一個維度都將對供應鏈績效產生影響。在供應鏈績效評價中，由于每一個維度的側重點不同，可以具體分解四個維度的目標，并設定詳細指標進行績效評價。

在財務領域中，著重關注企業(yè)的盈利能力、償債能力、發(fā)展能力與運營能力，以此來凸顯企業(yè)供應鏈的競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化；在顧客領域中，顧客的信賴度與供應商的信用度是關鍵，由此企業(yè)將對產品質量、反應速度以及生產柔性提出更高的要求。在內部流程領域中，企業(yè)需要在恰當的成本中，通過改善流程，提高效率的方式完成生產。所以，在供應鏈績效評價中，將著重控制生產過程、物流成本和運營成本；在員工學習與成長領域中，學習與創(chuàng)新對平衡計分卡的其他維度都產生一定的影響，供應鏈成員企業(yè)中通過建立牢固伙伴關系，加強信息共享程度，整合供應鏈資源，提高創(chuàng)新能力，進一步影響顧客的反應，并最終影響企業(yè)的財務業(yè)績。

4 總結

美的集團在進行數字化轉型后，企業(yè)供應鏈發(fā)生了較大的變化，業(yè)務流程變得更加標準化，企業(yè)運營成本降低、供應鏈運營效率得到提高。因此，現(xiàn)有的供應鏈績效評價方法可能無法對供應鏈整體的運行績效有更全面合理的評價。本篇論文擬研究美的集團現(xiàn)有供應鏈績效評價的現(xiàn)狀及存在的問題，通過運用平衡計分卡，構建一個供應鏈績效評價體系，提高供應鏈效率，為美的集團管理者關于供應鏈績效管理提供參考。