何己派

身為管理多個全球品牌的時尚公司董事長，程云的一天是緊湊的。

中國與美國洛杉磯的時差是15小時，早上8至11時，她過的是美國時間;而后直至下午4時，與中國團隊開會;之后到晚上11時左右，時間留給歐洲團隊。

《21CBR》記者的專訪，落在了她為中國團隊留出的時間段。全球疫情仍在持續(xù)，程云已經(jīng)18個月沒有出差，但與各地運營團隊的線上交流頻率變高了，跨國業(yè)務(wù)的關(guān)鍵項目討論、預(yù)算制定、戰(zhàn)略溝通等未受影響。

2016年加入復(fù)星，2018年開始擔(dān)任復(fù)朗集團董事長、Lanvin 董事長，程云是一位典型的由投資人轉(zhuǎn)型的企業(yè)掌舵者，擁有20年的管理和投資經(jīng)驗。復(fù)朗集團的前身是復(fù)星時尚集團，于2017年成立，旗下?lián)碛形宕笃放?，包括美國St.John、法國Lanvin、奧地利Wolford、意大利的Caruso和Sergio Rossi，業(yè)務(wù)遍布60多個國家，擁有1000多個銷售點、200多家零售門店。

今年10月初，復(fù)星時尚集團正式更名Lanvin Group（復(fù)朗集團），突出Lanvin這一標(biāo)志性品牌，并同步官宣新一輪融資，增加了兩個新戰(zhàn)略投資伙伴——日本大型綜合商社伊藤忠商事株式會社、高端鞋履開發(fā)及制造商九興控股。迄今，復(fù)朗集團募集的資金總額約3億美元，投后估值超過10億美元。

相較LVMH、開云集團等時尚產(chǎn)業(yè)巨擘，復(fù)朗是妥妥的新人，其后起優(yōu)勢和第一要務(wù)在于，將國際大牌的聲望和獨特底蘊，轉(zhuǎn)化為在中國這個全球最大奢侈品市場的加速增長。

過去15個月，復(fù)朗集團在全球新開25家直營門店，其中19家位于大中華區(qū)。程云向《21CBR》記者透露，Lanvin過去12個月保持三位數(shù)的銷售額增長率。

中國何時出現(xiàn)比肩國外的奢侈品集團，市場還未等到答案。就復(fù)朗而言，外界的質(zhì)疑聲從未停過，深度參與多個國際品牌的海內(nèi)外運營，一家從投資切入的公司能行嗎？

程云認(rèn)為，學(xué)習(xí)成熟大集團的經(jīng)驗很重要，但復(fù)朗并不對標(biāo)任何企業(yè)，因為品牌都有自己的DNA，“我們唯有成為自己，大家才會喜歡我們”。

控股背后

復(fù)星2013年左右開始進入時尚領(lǐng)域，是財務(wù)投資的形式，持股較少。之所以沒有很快進入控股狀態(tài)，是覺得做一個新行業(yè)，需要一個學(xué)習(xí)過程。

幾年后我們發(fā)現(xiàn)，這確實是個很大的市場，同時意識到，時尚是一個有周期性的行業(yè)，需要深耕。不管多好的品牌，都會經(jīng)歷周期，因為設(shè)計師創(chuàng)意的更新迭代，或者對潮流和市場的把握，會出現(xiàn)起起伏伏，管理者得有耐心才能讓品牌價值最大化。

我們逐漸把更多注意力放在深度運營上，很自然就走到戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)運營的階段。

市場上有發(fā)展?jié)摿Φ钠放仆Χ嗟?，我們會看哪些最符合我們需要的調(diào)性，更偏好有清晰的品牌基因、歷史悠久且有世代傳承潛質(zhì)的品牌。

整個時尚行業(yè)的競爭很激烈，新品牌層出不窮，每個品牌都有自己的身份ID，品牌辨識度非常重要。收購品牌也要看時間窗口和契機，看雙方是否能產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。

衣食住行，是最根本的四個需求，復(fù)朗現(xiàn)階段在“衣”上面下更多功夫。目前集團旗下的五大品牌都是圍繞穿搭來做，所有品牌像家庭成員一樣，彼此能互補協(xié)同。

下一步考慮收購，我們還是會在穿搭上進行深耕，珠寶、鐘表這類目前暫不考慮，不排除會收購?fù)愋偷钠放?，比如再來一個高級成衣品牌。我們看品牌的態(tài)度也是開放的，除了一些有歷史沉淀的品牌，其他好的創(chuàng)新驅(qū)動、科技驅(qū)動或者設(shè)計師品牌，也會關(guān)注。

投資只是手段，品牌所有的價值輸出，底層邏輯都來自運營。品牌運營得當(dāng)，能實現(xiàn)健康成長，集團才有長期發(fā)展的未來。

今年6月，復(fù)朗集團正式完成收購Sergio Rossi，此前，集團差不多兩年沒有收購動作了，我們給了自己一段時間把運營“吃透”。

2019年初，我們成立了品牌管理公司，組建了一支品牌運營團隊，負(fù)責(zé)自有品牌在中國的開店和業(yè)務(wù)拓展，目前有上百人的規(guī)模。這支團隊最重要的工作，就是把品牌在中國的運營能力抓起來，線上線下的市場營銷、渠道等全部都是自己做。

我相信，內(nèi)生能力必須從我們內(nèi)部培養(yǎng)。這樣鍛煉出來的團隊，不僅能為我們現(xiàn)有的品牌賦能，也能為將來新收購的品牌以及想進軍中國的國際品牌提供服務(wù)。同時，只有深度運營，才能摸清整個行業(yè)的變化。

目前，我們不會著急做新的收購，但如果有好的項目，我們也一定會抓住機會。

復(fù)興計劃

地域擴張、渠道激活和品類開發(fā)，是復(fù)朗定下的三大增長戰(zhàn)略。

產(chǎn)品品類開發(fā)，我們?nèi)ツ昃烷_始嘗試，比如Wolford的拳頭產(chǎn)品是絲襪，品牌專注于研發(fā)親膚環(huán)保的面料，這種面料既可以做內(nèi)衣、絲襪，也能用于貼身運動服裝。去年，Wolford推出時尚運動線“The W”，打造兼顧休閑運動和日常生活全場景的服飾，適用于年輕客群。

Lanvin也一樣，以前做高級成衣的開發(fā)為主，在過去12個月，賣成爆款的是兩款鞋，主打滑板鞋的Curb和主打休閑運動鞋的Bumpr，使得鞋類的銷售占比急劇上升。

我們看到年輕人奢侈品消費的趨勢，會有針對性地拓展相應(yīng)的品類去滿足市場需求。

線下門店的布局方面，考慮到歐美地區(qū)今年上半年受疫情影響較大，而中國市場仍在正常運轉(zhuǎn)，過去15個月，我們開的25家店里，有19家位于中國。明年在歐洲、美洲都會有開店計劃。

渠道數(shù)字化也很重要，過去消費奢侈品習(xí)慣于線下，希望能摸到試穿到，疫情加速了人們生活方方面面的數(shù)字化，奢侈品電商的發(fā)展較過去快了很多，目前品牌都在天貓開旗艦店，還有小紅書、京東、抖音等平臺，有的品牌鋪得很全，有的還在布局過程中，這些渠道我們未來都會逐步激活。

在地域擴張方面，我們會在尚未充分開發(fā)的新興市場，做更深入的布局。麥肯錫此前發(fā)布的研究報告提到，中國未來會是全球最大的奢侈品市場，消費量的占比能達到40%。整個復(fù)朗集團現(xiàn)在占銷售收入大頭的仍是海外市場，中國市場的占比只有10%左右，這也說明待挖掘的空間巨大。

為了保證海外本部和中國本部能高效地共同發(fā)力，在組織架構(gòu)創(chuàng)新上，復(fù)朗采用了“雙引擎”的打法。

傳承品牌文化是主引擎。我們必須尊重收購品牌當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鞒泻彤?dāng)?shù)氐墓芾韺樱刈∑放频腄NA。Lanvin在巴黎，Wolford在奧地利，不同品牌有各自的起源地，管理層的招聘都在當(dāng)?shù)兀瑥?fù)朗會給予充分授權(quán)，尊重當(dāng)?shù)貓F隊的要求，確保健康發(fā)展。

新興市場的發(fā)展是增長引擎。目前我們的品牌在中國的滲透率較低，增長空間很大，我們也會配合市場需求，在新店布局、數(shù)字化運營等方面充分放權(quán)給運營團隊。

這兩個引擎轉(zhuǎn)起來，相互協(xié)同賦能，推動復(fù)朗的成長。

每個公司當(dāng)?shù)氐墓芾韺樱由闲屡d市場的管理層，以及負(fù)責(zé)兩邊協(xié)調(diào)的總部層面的“運營合伙人”，每周都需要開會溝通。因為疫情，我已經(jīng)18個月沒有出差，但線上交流變得更頻繁，感覺世界變得很小。

在任何行業(yè)，找到最優(yōu)秀的人才永遠是最重要也是最難的。除了雙引擎的運營模式，集團同步推進人才儲備項目，既在全球市場尋找能與復(fù)朗契合的長期主義者，內(nèi)部也在培養(yǎng)年輕人才。

生態(tài)協(xié)同

復(fù)朗收購Lanvin已走到第4個年頭，從無到有，到深層次運營，如今搭建起與海外品牌管理層暢通的交流通道，大家有很多嘗試，也遇到很多挑戰(zhàn)，但最終產(chǎn)出好的結(jié)果。Lanvin在中國，粉絲基礎(chǔ)增厚，品類拓展也有了成功的項目。

在中國，能收購并深度運營這么多全球性品牌的時尚集團，論打法和商業(yè)模式的獨特性，復(fù)朗可能是唯一的一個。

關(guān)于運營的方法論，我認(rèn)為首要的，是不管品牌來自何方，尊重它的傳承，別丟了收購的意義，避免過度改變品牌的DNA。否則到最后，原來的客戶會迷惑，這個品牌到底走的什么路？

其次，不能買來就不管，產(chǎn)業(yè)運營集團的意義，就在于各品牌能協(xié)同作戰(zhàn)，我們需要深度參與品牌所有重大項目決策，推動品牌在數(shù)字化運營等方面的進步。

總結(jié)起來，就是“平衡”二字。一不能管太多，管到品牌都不是自己的了;二不能什么都不管，讓它過于自由發(fā)揮。

復(fù)朗旗下的五個品牌，過去積累了一些歷史遺留問題，需要花些時間來清理，做整個運營的重組調(diào)整，未來的大方向一定是做得更健康，但同時也需要投資與增長，沒有增長就沒有未來。

幫品牌扭虧為盈是我們的目標(biāo)，卻不是唯一目標(biāo)。我們更關(guān)注長期路徑。考核方面，除了收入等財務(wù)數(shù)字，還會看產(chǎn)品開發(fā)、數(shù)字化運營、市場營銷的聲量等維度的指標(biāo)，判斷品牌成長情況。

這五個品牌的資源投入，都一視同仁。集團現(xiàn)在改名Lanvin Group，帶了Lanvin的品牌名，主要是想傳達Lanvin品牌創(chuàng)始人Jeanne Lanvin女士的企業(yè)家精神和開放態(tài)度，不代表我們“偏心”。

復(fù)朗不是從紡織品起家的公司，也沒有在時尚產(chǎn)業(yè)耕耘幾十年的團隊，摸著石頭過河。要說優(yōu)勢，生態(tài)是很重要的一點。

復(fù)星國際作為一個大家庭，產(chǎn)業(yè)覆蓋面極大，建立了一個龐大生態(tài)圈，復(fù)星對中國市場尤其消費品市場的深刻理解，可以為復(fù)朗在中國快速發(fā)展打下很好的基礎(chǔ)。

同時復(fù)朗也建立了自己的產(chǎn)業(yè)“朋友圈”，通過多輪融資，引入戰(zhàn)略投資者，形成獨有的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從服裝配飾、鞋類、電商運營到海外市場，橫跨時尚奢侈品行業(yè)價值鏈的不同領(lǐng)域。

做大做強是復(fù)朗的長期目標(biāo)，將來復(fù)朗如何適應(yīng)全球化的打法，適應(yīng)中國市場的打法，需要我們自己摸索。還有很多歷史問題需要解決，我相信，通過日積月累的經(jīng)營，復(fù)朗會向市場交出我們的答卷。

有人說我國時尚行業(yè)的落后是全方位的，我并不同意，大家各有各的好。法國、意大利這些傳統(tǒng)的時尚創(chuàng)意之都，對創(chuàng)意精髓的把握確實高深。中國也有自己獨特的國潮文化，誕生了很多優(yōu)秀的設(shè)計師品牌，絲綢、羊絨羊毛等制品的生產(chǎn)，也達到了頂尖水平。

我們需要尊重海外的優(yōu)勢，尊重海外品牌曾經(jīng)取得和現(xiàn)在正在取得的成果，但不必妄自菲薄，我們也在探索做大做強和更多創(chuàng)新。時尚這個行業(yè)，無論在什么地區(qū)什么國家，人們對美的追求，天下大同。