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引言

當(dāng)前，國有企業(yè)改革的重點是從資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，以往的資產(chǎn)思維將由資本思維替代。如何進行資本布局、資本運作、資本安全和資本回報是國有企業(yè)做大做強的保障，并購重組則是國有企業(yè)資本化運營和資本化思維的重要手段，其對國有企業(yè)的進一步發(fā)展具有重要的促進作用。

首先，并購重組是國企改革的重要路徑。通過并購重組，國有企業(yè)可以進行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，這種結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化包括國有企業(yè)隸屬關(guān)系，企業(yè)屬性以及功能分類等方面。同時，央企改革需要在管理層級、央企數(shù)量和混合所有制這三個方面有所突破，而這些突破都需要通過并購重組實現(xiàn)。另外，對于地方國企來說，重組整合、資產(chǎn)證券化、混合所有制改革是其改革的重點目標(biāo)，并購重組以及資本市場是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要途徑。

其次，國企改革的深入需要借助并購重組。這是因為對于國企來說，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是其適應(yīng)現(xiàn)代化市場競爭的需要。并購重組可以促使其通過并購別的企業(yè)得到資產(chǎn)或資本的整合以及現(xiàn)代企業(yè)的管理要素，以此契機建立現(xiàn)代企業(yè)制度?；诖?，國企也能實現(xiàn)資產(chǎn)管理到資本管理的轉(zhuǎn)化，這得益于資本的天然屬性，決定了并購重組是資本活動的重要形式。另外，不可忽視的是，國企改革的重點是國有資產(chǎn)的保值，因此需要通過資本市場的資本運營、資本運作以及各種資產(chǎn)證券化等途徑加以實現(xiàn)，而并購重組是這些資本活動的常態(tài)化工具。

一、國有企業(yè)并購重組中存在的財務(wù)風(fēng)險

（一）價值評估階段的風(fēng)險

價值評估是并購重組的第一環(huán)節(jié)，國企的并購重組先要開展價值評估工作，合理的價值評估才能推動并購重組的順利執(zhí)行。如果在并購時不能合理地評估企業(yè)的資產(chǎn)，并存在高溢價高估值的現(xiàn)象，甚至有些企業(yè)會出現(xiàn)故意隱瞞負債狀況，就會造成企業(yè)的預(yù)期收益與實際情況不符，融資成本增加，導(dǎo)致后期合并重組時財務(wù)負擔(dān)過重，計提減值對利潤的沖擊也會更大，進而導(dǎo)致承諾的業(yè)績無法兌現(xiàn)，最終影響合并后企業(yè)的績效和收益。而且國有企業(yè)的資產(chǎn)評估方法單一，大多是采用資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法評估目標(biāo)企業(yè)價值，較少應(yīng)用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法和市場估價法。但是，資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法適用于單項資產(chǎn)評估的清算，不適用于評估國企這種綜合性較強的資產(chǎn)價值，應(yīng)用這種方法對國有企業(yè)進行評估，會導(dǎo)致評估結(jié)果有失公允。另外，為了促使劣勢國有企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)進行合并重組，在政策導(dǎo)向下，國企的目標(biāo)企業(yè)選擇會有一些盲目性，除了價值評估不合理，還容易忽略并購重組前兩類企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，更易引發(fā)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

（二）融資階段的風(fēng)險

作為國企并購重組中的并購方，往往需要龐大的資金量去完成并購重組工作，因此需要國企進行融資來支付并購的費用。由于涉及的資金數(shù)量龐大，國企經(jīng)常采取內(nèi)部融資和外部融資相結(jié)合的方式。內(nèi)部融資資金由企業(yè)自身提供支持，資金量消耗大，既不利于國企原有資金的正常周轉(zhuǎn)，同時又會增加資金流動性風(fēng)險，無法應(yīng)對突發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，減弱了企業(yè)對外界變化的反應(yīng)能力。外部融資可以通過銀行貸款來獲取并購資金，但這樣會增加債務(wù)成本，造成資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險；同時，在融資的過程中，如果出現(xiàn)意外情況，高企的融資成本會對企業(yè)造成極大的債務(wù)負擔(dān)，存在極大的財務(wù)風(fēng)險。另外，融資方式的選擇所對應(yīng)的風(fēng)險也存在差異，較為常見的現(xiàn)金支付涉及資金流動性、匯率、稅務(wù)等諸多問題，增加了財務(wù)風(fēng)險；轉(zhuǎn)賬支付或者股票支付，都需要融資杠桿來做平衡，這些都會導(dǎo)致企業(yè)隱性債務(wù)的產(chǎn)生。不管選擇什么樣的融資方式，都存在融資的不確定性，具有不可預(yù)估的支付風(fēng)險。總的來說，不管是內(nèi)部融資還是外部融資，財務(wù)風(fēng)險都是存在的。

（三）整合階段的風(fēng)險

企業(yè)并購的整合期對于并購工作能否成功起到?jīng)Q定性的作用，但往往卻容易被忽視，致使國有企業(yè)并購之后不能達到預(yù)期的效益。可以說企業(yè)并購之后的整合更具繁雜性，包括企業(yè)原有的戰(zhàn)略整合、人力資源整合以及財務(wù)整合等，若各方面整合不當(dāng)，或多或少會引發(fā)整合風(fēng)險，給并購后的企業(yè)財務(wù)管理埋下風(fēng)險隱患。以國有企業(yè)并購后的財務(wù)整合來說，若不能及時有效地調(diào)整并購后企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)和管理體系，伴隨著原有財務(wù)制度和財務(wù)管理模式的實施，風(fēng)險與日俱增。再者，如若建立一套全新的財務(wù)管理體系，又會與企業(yè)并購之前的制度存在一些差異性，增加了不確定性，這就會導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不可避免的沖突，出現(xiàn)一些財務(wù)風(fēng)險。而且，國企并購后的資源整合階段，被并購方的人才資源整合也是并購中的重要內(nèi)容。如若人才整合措施不當(dāng)，必然導(dǎo)致人才流失，尤其是精通企業(yè)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位的骨干人才。人才對企業(yè)來說，是一種無形資產(chǎn)，他們的流失也是國企無形資產(chǎn)的流失，從長遠來看，增加了國有企業(yè)并購之后的風(fēng)險。

二、國有企業(yè)并購重組中的財務(wù)風(fēng)險與控制策略

（一）合理進行資產(chǎn)評估

國有企業(yè)進行并購重組是為了獲得更長遠的發(fā)展，追求更高的利益。以政策為導(dǎo)向的國有企業(yè)并購重組行為或多或少地強化了政府在這個過程中的指導(dǎo)行為，導(dǎo)致一些企業(yè)估值不合理，最終影響了國企的效益?？茖W(xué)評估被并購企業(yè)的資產(chǎn)狀態(tài)，拿到真實一手數(shù)據(jù)，可在一定程度上防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。因此，適當(dāng)干預(yù)并購企業(yè)是國企在并購重組中進行合理資產(chǎn)評估的第一步。弱化政府行政指導(dǎo)行為，聚焦并推動并購企業(yè)既有業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展，一方面可以降低政府工作負擔(dān)，另一方面還能助力并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進社會資源的有效整合，創(chuàng)造更多價值。除此之外，更為重要的是，需加強企業(yè)資產(chǎn)價值評估體系建構(gòu)，出臺科學(xué)、高效、系統(tǒng)的評估制度，力求反映出企業(yè)資產(chǎn)狀態(tài)的真實性。首先派遣財務(wù)審計人員到乙方公司，了解乙方公司財務(wù)數(shù)據(jù)（資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益等），并對了解的數(shù)據(jù)進行歸納整理，形成初步財務(wù)報告和審計報表，掌握乙方資產(chǎn)，為后續(xù)工作打下基礎(chǔ)。其次，在對掌握的數(shù)據(jù)分析完成后，經(jīng)專業(yè)的第三方評估工作人員對整理的資料和報告進行復(fù)核，并提供相應(yīng)的并購策略和價格。最后，對并購企業(yè)提出并購意愿前，需要對涉及并購工作有關(guān)的人員進行審查并簽訂相應(yīng)的保密協(xié)議，排除并購泄密隱患。通過科學(xué)客觀的企業(yè)資產(chǎn)價值評估工作，為并購重組后的價值計量做基礎(chǔ)，降低企業(yè)并購后的財務(wù)風(fēng)險。

（二）優(yōu)化支付方式

在并購的融資過程中，國有企業(yè)應(yīng)不斷提升融資管理水平，多種融資方式并行，尋找并購融資最佳解決方案。首先，應(yīng)清楚自身的經(jīng)營情況、企業(yè)現(xiàn)金流情況以及企業(yè)的財務(wù)狀況，靈活選擇并購融資方式，降低融資成本，最大限度地降低財務(wù)風(fēng)險。如對自身的資金情況進行盤點，厘清企業(yè)的資金情況，避免在融資的過程中，因不明資金情況，忽略了企業(yè)小股流動資金，同時還能為企業(yè)的并購戰(zhàn)略調(diào)整提供資金支持，更有利于并購工作的順利進行。其次，合理有效地運用企業(yè)自身的內(nèi)外資源，提升企業(yè)融資彈性，如改變以往依靠銀行貸款、民間借貸或者股票發(fā)放的融資方式，為國企的并購提供支持，增強并購融資的效益。最后，結(jié)合融資市場走向，立足國企自身資金現(xiàn)狀，靈活科學(xué)地選擇支付方式?，F(xiàn)階段，現(xiàn)金+貸款混合支付較為常見，這一方式可有力規(guī)避單一支付引發(fā)的各種風(fēng)險，防止并購企業(yè)原股東股權(quán)稀釋而導(dǎo)致控股權(quán)轉(zhuǎn)移等問題，從而更好地保障融資工作穩(wěn)步推進，以安全的支付方式使國企并購工作能夠更好地進行。

（三）整合財務(wù)管理目標(biāo)

科學(xué)合理的目標(biāo)能促進企業(yè)的發(fā)展，國企并購重組整合的財務(wù)管理目標(biāo)直接影響著企業(yè)決策。一般來講，并購后企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)與并購前迥異，并購后往往會出臺一個全新的健全的財務(wù)管理目標(biāo)作為指導(dǎo)，以對并購后的企業(yè)財務(wù)管理工作發(fā)揮導(dǎo)向作用，增強企業(yè)抵御財務(wù)危機風(fēng)險的能力，保證企業(yè)開展正常工作。首先，并購期后的財務(wù)整合，需要配備對兩個企業(yè)原有財務(wù)業(yè)態(tài)均較為熟悉的專業(yè)財務(wù)人員，以精準、高效地實現(xiàn)財務(wù)整合。財務(wù)部門應(yīng)掌握企業(yè)的資金使用去向，把握存量資金各階段使用狀態(tài)，防范國有資產(chǎn)大量流失。其次，重新劃定并購重組企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，積極削弱或剝離不良資產(chǎn)或盈利能力弱的業(yè)務(wù)，增強盈利水平。另外，還應(yīng)發(fā)揮國有企業(yè)內(nèi)部審計工作優(yōu)勢，重視國有企業(yè)外部監(jiān)督，力爭做到企業(yè)、政府和市場主體的共同監(jiān)督，防范國有企業(yè)并購風(fēng)險。完善企業(yè)風(fēng)險防控體系，實行財務(wù)管理的實時動態(tài)監(jiān)控，對完成并購后的企業(yè)，對國有資產(chǎn)的使用和經(jīng)營，建立規(guī)范化的管理機制，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率。最后，值得注意的是，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動都要通過人才才能實施，為降低財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)重視人力資源整合管理，如選派關(guān)鍵人才到被并購企業(yè)，或者最大限度地發(fā)揮被并購企業(yè)中原有人才的作用，減少因企業(yè)并購帶來的人才波動引起的內(nèi)部消耗，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

結(jié)語

國有企業(yè)并購重組是順應(yīng)時代發(fā)展的必然產(chǎn)物。一方面通過科學(xué)的并購重組，可擴大企業(yè)原有規(guī)模，將企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。另一方面可進一步整合資源，增強行業(yè)競爭力，提升國有企業(yè)抵御經(jīng)濟下行和金融風(fēng)險能力，推動國有企業(yè)昂揚奮進，為國家高水平經(jīng)濟建設(shè)筑牢根基。國有企業(yè)并購不僅是產(chǎn)業(yè)或資源的融合，更是企業(yè)財務(wù)的整合創(chuàng)新。國企順利完成并購的關(guān)鍵因素在于必須重視并購重組中的各種財務(wù)風(fēng)險，采用科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險控制策略是國有企業(yè)并購重組成功的關(guān)鍵。因此，對于國有企業(yè)在來說，在并購重組過程中理性分析、冷靜思考可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，并提出切實有效的保障措施，可以讓并購重組工作高效、平穩(wěn)和安全地進行。