王麗倩 潤華集團(tuán)股份有限公司

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的主要理論依據(jù)分析

財(cái)務(wù)共享主要是指企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過程中，以信息共享技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)為核心對內(nèi)部財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合和集中，將一些規(guī)范性較強(qiáng)、易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造和變革，實(shí)現(xiàn)智能化處理，以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和更低的運(yùn)營成本為集團(tuán)各部門及成員單位提供財(cái)務(wù)服務(wù)職能。

企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中，除了以信息共享技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)為技術(shù)基礎(chǔ)之外，重點(diǎn)以三種理論作為構(gòu)建和實(shí)施的思想基礎(chǔ)：一是資源配置理論，即企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享的主要思想是把一些規(guī)范性較強(qiáng)且易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)通過財(cái)務(wù)共享來處理，從而在人力資源、財(cái)務(wù)資源等方面進(jìn)行了重新的優(yōu)化以降低各種成本，符合資源配置理論中“用最少的資源創(chuàng)造出最大的價(jià)值”理念；二是符合通過內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和有效整合來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論，即企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享正式利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的這一理念來整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理成本的降低和管理效率的提升；三是組織變革和業(yè)務(wù)流程再造理論，即企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過程中，必須對原來的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)合和財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行變革和改造，以符合財(cái)務(wù)共享的需求。

二、企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的常用方法概述

風(fēng)險(xiǎn)的客觀性決定了企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動都潛在著一定的風(fēng)險(xiǎn)因素，而其破壞性使得企業(yè)在運(yùn)營管理過程中必須采取一定措施對其進(jìn)行防控。要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)防控，必須對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)識別和衡量。在實(shí)務(wù)中，企業(yè)在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別是，經(jīng)常采用的方法主要有四種：一是利用專家小組的創(chuàng)造性思維來進(jìn)行直觀辨識和預(yù)測的頭腦風(fēng)暴法，二是基于幾輪函詢所整合出來趨于一致的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和辨識意見的德爾菲法，三是通過對企業(yè)之前的實(shí)際歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和分析以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的具體原因的歷史資料分析法，四是通過對分析對象以及與其相關(guān)因素的具體分析，以流程圖的方式明確不同層級風(fēng)險(xiǎn)成因的流程圖法。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)識別

結(jié)合企業(yè)常用的風(fēng)險(xiǎn)識別方法以及企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享的實(shí)踐活動，對其在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)識別如下：

(一)對于財(cái)務(wù)共享模式選擇的風(fēng)險(xiǎn)

在財(cái)務(wù)共享實(shí)務(wù)中，不同的財(cái)務(wù)共享模式對于共享業(yè)務(wù)范圍的界定以及資金投入等要求均存在一定的差異。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享模式選擇時(shí)主要存在的風(fēng)險(xiǎn)因素潛存于以下四個(gè)方面：一是因?qū)ω?cái)務(wù)共享的實(shí)施效益預(yù)估過高而難以實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；二是所選定的財(cái)務(wù)共享模式與集團(tuán)當(dāng)前所處的生命周期、戰(zhàn)略發(fā)展以及其他資源等不匹配的風(fēng)險(xiǎn)；三是在確定財(cái)務(wù)共享的選址地點(diǎn)時(shí)缺乏全面考慮而增加成本費(fèi)用支出；四是因?qū)嵤┓椒ú划?dāng)而使得新的財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施方法不適合企業(yè)集團(tuán)而增加各種成本費(fèi)用支出。

(二)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)

在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過程中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必然會發(fā)生一定的變革，在變革過程中其可能會面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有：一是過于集權(quán)化而引起的風(fēng)險(xiǎn)，即在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)各部門以及成員單位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限將會上移至共享中心，進(jìn)一步提升了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)集權(quán)程度，由此可能導(dǎo)致成員單位因財(cái)務(wù)自主權(quán)的降低而產(chǎn)生抵觸；二是權(quán)責(zé)進(jìn)行重新分配而引起的風(fēng)險(xiǎn)，即在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部職能和權(quán)責(zé)需要根據(jù)共享中心的需求而重新分配，在分配過程中可能會出現(xiàn)利益沖突或者不適用的管理風(fēng)險(xiǎn)；三是在結(jié)合財(cái)務(wù)共享模式制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)對組織內(nèi)部的利益關(guān)系考慮不充分而出現(xiàn)操作性不強(qiáng)以及責(zé)任推諉的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后集團(tuán)的運(yùn)營管理風(fēng)險(xiǎn)

雖然從理論上來看，構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式之后，集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)管控權(quán)限更為集中，更易于控制風(fēng)險(xiǎn)，但是在實(shí)施之后將會出現(xiàn)以下三方面的新風(fēng)險(xiǎn)因素：一是受管理對象和財(cái)務(wù)核算地點(diǎn)分離因素的影響，弱化了成員單位對資產(chǎn)的監(jiān)管作用；二是財(cái)務(wù)人員在處理業(yè)務(wù)時(shí)主要依賴于電子數(shù)據(jù)，與具體業(yè)務(wù)人員及紙質(zhì)資料接觸不夠，因此增加了其對業(yè)務(wù)真實(shí)性的辨識難度，從而弱化了會計(jì)監(jiān)督職能；三是因共享中心業(yè)務(wù)人員因大量處理相同類型業(yè)務(wù)而形成思維定式，易出現(xiàn)核算風(fēng)險(xiǎn)。

(四)業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險(xiǎn)

在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)管理工作流程被重新規(guī)劃和塑造，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式完全不同，因業(yè)務(wù)流程再造可能會出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有：一是財(cái)務(wù)具體業(yè)務(wù)的線上流程與線下原始憑證的傳遞分開，易出現(xiàn)原始憑證流轉(zhuǎn)滯后的現(xiàn)象，難以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)問題單據(jù)并采取合理應(yīng)對策略的風(fēng)險(xiǎn)；二是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程整合的難度較大，容易出現(xiàn)不合理的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)；三是在財(cái)務(wù)共享模式下，納入共享范圍的業(yè)務(wù)處理被標(biāo)準(zhǔn)和和規(guī)范化，若某一項(xiàng)業(yè)務(wù)因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化而必須要特殊處理時(shí)則會產(chǎn)生適應(yīng)性和靈活性不足的風(fēng)險(xiǎn)。

(五)實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式對于財(cái)務(wù)人員來說是一次具有深遠(yuǎn)意義的變革，這種變革將會從多方面產(chǎn)生財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)：一是在新模式下財(cái)務(wù)人員的原有工作崗位及職能發(fā)生了全新的變化，因此易引起部分人員的抵觸心理，產(chǎn)生不穩(wěn)定因素；二是在新模式下，所有的業(yè)務(wù)都以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，從而對財(cái)務(wù)人員此方面的技能求和業(yè)務(wù)素質(zhì)要求提升，部分財(cái)務(wù)人員可能會難以勝任新工作崗位，增加業(yè)務(wù)處理出錯(cuò)的機(jī)率。

四、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)防控對策

結(jié)合上文對企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中的具體風(fēng)險(xiǎn)分析，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)防控以及內(nèi)部控制的相關(guān)理論，建議其從以下角度采取對策來防控風(fēng)險(xiǎn)：

(一)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中的模式選擇和組織變革風(fēng)險(xiǎn)的防控對策

1.構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中模式選擇風(fēng)險(xiǎn)的防控

企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中對于共享模式選擇風(fēng)險(xiǎn)的防控建議企業(yè)采取循序漸進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享模式選擇的方式，即在選擇財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，可結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，從探索費(fèi)用審核和報(bào)銷為試點(diǎn)，逐步納入資金收支管控、總賬業(yè)務(wù)處理、賬戶的開立和變革、涉稅業(yè)務(wù)的處理以及投資管控等，循循序漸進(jìn)地進(jìn)行財(cái)務(wù)共享模式選擇，可以增加集團(tuán)的試錯(cuò)機(jī)會，進(jìn)而有效規(guī)避各種潛在風(fēng)險(xiǎn)因素。

2.組織變革風(fēng)險(xiǎn)的防控

對于構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式過程中組織變革風(fēng)險(xiǎn)的防控，可從以下角度采取防控措施：一是要從注重會計(jì)的前端監(jiān)督為出發(fā)點(diǎn)，在共享模式下將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行充分融合，對組織機(jī)構(gòu)的各種職能重新進(jìn)行合理劃分，突出總部的監(jiān)督管控職能以及成員單位的業(yè)務(wù)操作職能；二是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對中心內(nèi)的人員的崗位職責(zé)分配進(jìn)行重新權(quán)衡，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的一致認(rèn)知，以此來實(shí)現(xiàn)對潛在適應(yīng)性風(fēng)險(xiǎn)和利益沖突風(fēng)險(xiǎn)的緩和和化解。

(二)運(yùn)營管理和業(yè)務(wù)流程再造風(fēng)險(xiǎn)的防控對策

1.對構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中的運(yùn)營管理風(fēng)險(xiǎn)的防控

對運(yùn)營管控風(fēng)險(xiǎn)防控可從以下角度采取措施：一是建立財(cái)務(wù)共享的信息動態(tài)反饋機(jī)制，共享中心應(yīng)當(dāng)具備及時(shí)、快速將歸集和核算的資產(chǎn)信息反饋至成員單位的能力，以增強(qiáng)成員單位對資產(chǎn)的監(jiān)管作用；二是嚴(yán)格規(guī)定紙質(zhì)資料傳遞和歸檔的流程，并對其進(jìn)行多環(huán)節(jié)的審批和把控，在確保紙質(zhì)資料高質(zhì)量流轉(zhuǎn)傳遞的同時(shí)，提高中心業(yè)務(wù)人員在核算時(shí)的會計(jì)監(jiān)督作用；三是強(qiáng)化對共享中心業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)處理的審核管控力度，降低其因思維定式所產(chǎn)生的核算風(fēng)險(xiǎn)。

2.對構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中業(yè)務(wù)流程再造風(fēng)險(xiǎn)的防控

對業(yè)務(wù)流程再造風(fēng)險(xiǎn)的防控可采取的對策有：

一是在對會計(jì)政策、會計(jì)科目以及數(shù)據(jù)處理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)和增值部分，利用多層次的審批流程控制來強(qiáng)化事前防范作用，以此來降低業(yè)務(wù)流程變革所產(chǎn)生的不全面、不完善的風(fēng)險(xiǎn)。

二是要提高財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的開放性管理能力，改善流程執(zhí)行在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化條件下產(chǎn)生的局限性，突出靈活性和適應(yīng)性。

(三)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的防控對策

在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作將劃分為技術(shù)方向、決策方向以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)方向，因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)結(jié)合這三個(gè)方向引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型：引導(dǎo)具備戰(zhàn)略思維、資產(chǎn)管理以及價(jià)值管理知識結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員向決策支持方向轉(zhuǎn)型；引導(dǎo)具有一定計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)人員向運(yùn)營管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員以及運(yùn)營業(yè)務(wù)人員方向轉(zhuǎn)型；引導(dǎo)其他財(cái)務(wù)人員向產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品投入市場初期、銷售以及投資等業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，突出財(cái)務(wù)在具體業(yè)務(wù)中的支持作用和導(dǎo)向作用。通過引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員向共享中心所有崗位的積極轉(zhuǎn)型以實(shí)現(xiàn)對其轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的控制與化解。

五、結(jié)語

本文以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作為研究對象，結(jié)合當(dāng)前新型的財(cái)務(wù)共享管理模式，從多角度探討和分析了其在構(gòu)建和實(shí)施過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，然后針對這些風(fēng)險(xiǎn)提出一些具體的應(yīng)對措施，旨在幫助企業(yè)順利推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建和實(shí)施工作，全面提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。