于顯超 中央儲(chǔ)備糧綏棱直屬庫有限公司

一、引言

財(cái)務(wù)管理除了確定管理者在大型集團(tuán)公司中的重要價(jià)值，還對(duì)每個(gè)大型集團(tuán)公司的資源和消耗進(jìn)行研究，這些活動(dòng)是關(guān)于大型集團(tuán)公司費(fèi)用收取方法的選擇，能夠有效地分配財(cái)務(wù)資源。以戰(zhàn)略行動(dòng)的形式提出的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略愿景，意味著對(duì)一個(gè)大型集團(tuán)公司采取最佳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這種思想能夠指導(dǎo)管理者將大型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略走向成功。將財(cái)務(wù)政策應(yīng)用其中，實(shí)現(xiàn)一個(gè)大型集團(tuán)公司的穩(wěn)定和長(zhǎng)期目標(biāo)，是大型集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之一，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠促進(jìn)大型集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。大型集團(tuán)公司采用綜合財(cái)務(wù)管理模式可以促進(jìn)公司平穩(wěn)運(yùn)行，無論是商務(wù)還是個(gè)人操作，都需要運(yùn)行平穩(wěn)，其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素是資金流動(dòng)，以充分資助開支，使用預(yù)算來分配所有費(fèi)用的去向。同樣，財(cái)務(wù)管理可以確保不會(huì)將資金轉(zhuǎn)移到計(jì)劃之外的其他事情上。有助于避免債務(wù)，財(cái)務(wù)管理是避免不必要的債務(wù)的一個(gè)很好的方法，這些債務(wù)可能會(huì)影響大型集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)，明智地分配資金和優(yōu)先考慮重要事項(xiàng)的能力是非常關(guān)鍵的。在大多數(shù)情況下，當(dāng)公司為可用的資金做好計(jì)劃時(shí)，大型集團(tuán)公司可以在沒有貸款的情況下維持生存。提升利潤(rùn)意義重大，利潤(rùn)是大型集團(tuán)公司銷售的結(jié)果，由于在大多數(shù)情況下，財(cái)務(wù)管理著眼于管理費(fèi)用，會(huì)增加利潤(rùn)。大型集團(tuán)公司可持續(xù)獲得利潤(rùn)，說明其財(cái)務(wù)運(yùn)作水平很高。確保業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，當(dāng)一個(gè)大型集團(tuán)公司能夠在沒有債務(wù)的情況下為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合理地分配資金，那么它就可以保證其順利發(fā)展。財(cái)務(wù)管理保證了大型集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益快速和平穩(wěn)增長(zhǎng)。一個(gè)好的財(cái)務(wù)管理人員會(huì)在預(yù)測(cè)中分配財(cái)務(wù)比率，以便每個(gè)部門都能意識(shí)到并努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

二、當(dāng)前大型集團(tuán)公司綜合財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

(一)資金管理松散

集團(tuán)對(duì)下屬分公司的資金缺乏行之有效的管理措施，有的下屬公司發(fā)展非常穩(wěn)定，但是存在大量的閑置資金，導(dǎo)致資金的價(jià)值無法充分發(fā)揮，甚至產(chǎn)生資源浪費(fèi)的問題。有的下屬分公司具有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是，由于資金不足，需要采取高成本融資的模式進(jìn)行運(yùn)行。集團(tuán)內(nèi)部公司之間的資金往來都是通過銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)行結(jié)算，增加了結(jié)算費(fèi)用，也不利于集團(tuán)資金的循環(huán)。

(二)預(yù)算管理困難

集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理僅僅停留在財(cái)務(wù)人員的觀念層面上，缺乏制度的規(guī)范，有的集團(tuán)公司已經(jīng)建立了預(yù)算管理制度與相關(guān)的文件規(guī)范，但是實(shí)際預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)還是面臨一定的局限性，預(yù)算編制很難做到科學(xué)化，編制過程的原則性不強(qiáng)，預(yù)算編制執(zhí)行過程中也發(fā)現(xiàn)有的指標(biāo)已經(jīng)超出了預(yù)算。

(三)集團(tuán)監(jiān)控力度有效性不足

集團(tuán)公司的日常重點(diǎn)在于根據(jù)市場(chǎng)情況和國(guó)家政策，制定企業(yè)的戰(zhàn)略方針，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，下發(fā)新的符合要求的經(jīng)營(yíng)方針。集團(tuán)公司脫離了子公司整體管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，很難積極地下發(fā)新的符合要求的經(jīng)營(yíng)方針，子公司的管理和業(yè)務(wù)開發(fā)中，由于不同的下屬分公司，在執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范時(shí)，數(shù)據(jù)上呈現(xiàn)出明顯的差異性，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)外派負(fù)責(zé)人員執(zhí)行效果不佳，管理能力參差不齊，對(duì)下屬分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作效果欠佳。

(四)財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高

大多數(shù)分、子公司的財(cái)務(wù)科目混亂無章，財(cái)務(wù)制度五花八門，上報(bào)時(shí)間節(jié)點(diǎn)也是各不相同，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)信息很難做到準(zhǔn)確與及時(shí)。

三、信息化時(shí)代的大型集團(tuán)公司加強(qiáng)綜合財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

(一)完善現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理職能的一個(gè)目標(biāo)是確保大型集團(tuán)公司始終擁有所需的資源，以按時(shí)履行其財(cái)務(wù)義務(wù)。與所有者預(yù)測(cè)相比，現(xiàn)金赤字可能對(duì)大型集團(tuán)公司的形象和經(jīng)營(yíng)造成嚴(yán)重?fù)p害。例如，該大型集團(tuán)公司可能無法完成一個(gè)重要的訂單，因?yàn)樗鼰o法支付生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料。管理應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款是有效現(xiàn)金管理的一部分，大型集團(tuán)公司希望盡快收回，公司試圖延長(zhǎng)支付外部供應(yīng)商賬單的時(shí)間，有效地防止大型集團(tuán)公司因?yàn)楦犊钐晵叩亍?/p>

(二)制定財(cái)務(wù)規(guī)劃與預(yù)測(cè)

財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的制定方面包括準(zhǔn)確預(yù)測(cè)大型集團(tuán)公司的收入、費(fèi)用和由此產(chǎn)生的凈利潤(rùn)，大型集團(tuán)公司所有者使用預(yù)測(cè)作為管理大型集團(tuán)公司的工具，預(yù)測(cè)的顯著負(fù)偏差表明。商業(yè)環(huán)境和大型集團(tuán)公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)并不是在制定年度計(jì)劃時(shí)設(shè)想的那樣，分析這些差異可以讓公司把注意力集中在需求戰(zhàn)略上，對(duì)運(yùn)營(yíng)做出改變，以使大型集團(tuán)公司回到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道上來。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理包括環(huán)境評(píng)估、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估和控制。因此，戰(zhàn)略管理著眼于評(píng)估機(jī)會(huì)和外來威脅，并在考慮大型集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)下予以強(qiáng)調(diào)。戰(zhàn)略編制的目的是確定大型集團(tuán)公司的使命，其是確定在外部環(huán)境中威脅大型集團(tuán)公司把握創(chuàng)造機(jī)會(huì)的因素，涉及確定大型集團(tuán)公司的內(nèi)部弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)。設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)，考慮各種策略并選擇特定策略以繼續(xù)活動(dòng)。貨源應(yīng)能夠創(chuàng)造價(jià)值、降低成本，并能提高商品價(jià)格。為了避免競(jìng)爭(zhēng)者的重復(fù)和維持資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者可以創(chuàng)建或獲得相同資源時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略組成部分和內(nèi)容的重視也在人們的關(guān)注范圍之內(nèi)。研究人員應(yīng)集中注意大型集團(tuán)公司如何做出適合的財(cái)務(wù)管理，改善其競(jìng)爭(zhēng)地位，并考慮哪些因素導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理效果不佳。研究人員的戰(zhàn)略過程著重于經(jīng)理的狀態(tài)，即經(jīng)理如何通過適當(dāng)?shù)臎Q策和行政管理系統(tǒng)來不斷影響大型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位。行政系統(tǒng)的目的是大型集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)，計(jì)劃、控制、動(dòng)機(jī)、人力資源管理是大型集團(tuán)公司的價(jià)值體系。戰(zhàn)略過程方法認(rèn)為，除了重視大型集團(tuán)公司及其有效執(zhí)行外，在大型集團(tuán)公司中應(yīng)形成有效的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。

(三)制定準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告

近年來，在商業(yè)環(huán)境不斷變更的背景下，經(jīng)濟(jì)部門也面臨著廣泛的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要是全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，而大型集團(tuán)公司數(shù)量的增加，表明了管理者應(yīng)利用國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)有機(jī)會(huì)提高利潤(rùn)率。同樣，技術(shù)發(fā)展也迫使許多機(jī)構(gòu)使用新技術(shù)，從而使其在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。通過使用戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，制定科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)告，從經(jīng)理的績(jī)效和大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的角度來看，大型集團(tuán)公司的進(jìn)步是可以實(shí)現(xiàn)的。管理者應(yīng)注意的其他重要情況還包括強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，大型集團(tuán)公司管理的發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)的及時(shí)交付以及生產(chǎn)中的創(chuàng)新。另一方面，社會(huì)、政治和文化的變化提高了機(jī)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)能力，并根據(jù)全球客戶的需求考慮了大型集團(tuán)公司外部因素和商品生產(chǎn)或服務(wù)的開展規(guī)模，取得了很大的進(jìn)展。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大型集團(tuán)公司考慮其年度目標(biāo)，確定政策，在員工中創(chuàng)造動(dòng)力并以制定戰(zhàn)略得以實(shí)施的分配資源方式。策略評(píng)估環(huán)節(jié)應(yīng)評(píng)估策略，因?yàn)榻裉斓某晒Σ荒鼙ＷC明天的成功。首先，戰(zhàn)略管理是一種出色的任務(wù)管理，在指定的定期范圍內(nèi)，將為了獲得良好的經(jīng)營(yíng)效益，應(yīng)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理任務(wù)。大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)策略與其他策略相關(guān)聯(lián)，并且大型集團(tuán)公司的成功在這些策略有利性的背景下。大型集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中彼此之間具有關(guān)聯(lián)和交互作用，無論環(huán)境中發(fā)生什么變化，大型集團(tuán)公司都將從中受到影響。財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理都是完整的跨學(xué)科方法，其集成為一種非常有用的方法，并產(chǎn)生了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理。由于策略財(cái)務(wù)管理指定了多種方法或僅限于特殊方法，因此尚未被廣泛接受。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理規(guī)定了大型集團(tuán)公司中的目標(biāo)、決策和活動(dòng)，最高層確定每個(gè)人的初始移動(dòng)點(diǎn)。總體而言，大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是通過以下階段來制定的：這些階段包括如何滿足客戶偏好的狀態(tài)，資源分配和執(zhí)行新的客戶滿意度戰(zhàn)略，績(jī)效評(píng)估以及對(duì)成功與否的評(píng)估。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略似乎是大型集團(tuán)公司中最普遍的戰(zhàn)略，因此，公司與其他大型集團(tuán)公司戰(zhàn)略的相互作用非常重要。在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理中，考慮了三種管理類型：投資戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)提供以及最終的盈利能力，這三種戰(zhàn)略類型的最優(yōu)組合及其最優(yōu)管理將決定大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)成功。大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)主管在這三個(gè)模塊中不斷遇到?jīng)Q策問題，并尋求訪問政策和決策的組合，以便在這三個(gè)模塊中正確地指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，從而最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值最大化的目標(biāo)。財(cái)富和價(jià)值創(chuàng)造是大型集團(tuán)公司活動(dòng)的最終目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理部門期望通過高效的管理創(chuàng)建短期和長(zhǎng)期現(xiàn)金流，并增加現(xiàn)金階段。

大型集團(tuán)公司與其管理團(tuán)隊(duì)需要及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)告，以便做出決策和有效地運(yùn)營(yíng)大型集團(tuán)公司。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理的員工必須確定管理部門及其團(tuán)隊(duì)決策所需的關(guān)鍵信息。然后，財(cái)務(wù)管理部門設(shè)計(jì)報(bào)告，以對(duì)管理團(tuán)隊(duì)最有用的格式提供這些信息。其最重要的指標(biāo)因大型集團(tuán)公司類型而異，例如，一家酒店的管理者會(huì)密切關(guān)注入住率。入住率與上一年同月相比有所下降，將促使財(cái)務(wù)人員調(diào)查市場(chǎng)環(huán)境等原因。

(四)完善資本結(jié)構(gòu)分析

大型集團(tuán)公司通常需要從風(fēng)險(xiǎn)投資大的項(xiàng)目中獲得外部資金，以便為大型集團(tuán)公司提供資金，直到大型集團(tuán)公司達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。隨著大型集團(tuán)公司的發(fā)展，它可能需要額外的資本注入來為擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金。財(cái)務(wù)管理職能部門決定風(fēng)險(xiǎn)投資的最佳資本形式——債務(wù)、股權(quán)或組合。擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流的大型集團(tuán)公司可以從金融機(jī)構(gòu)借入資金，而不必為了獲得所需的資金而放棄一股股權(quán)給投資者。

四、結(jié)語

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有效監(jiān)督的原則，在財(cái)務(wù)監(jiān)督中仍融入日常的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理的職能，優(yōu)化集團(tuán)資金管理，使資金發(fā)揮最大的價(jià)值，有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。