張宇晨

中國浦發(fā)機械工業(yè)股份有限公司 上海 200061

國有企業(yè)在推進改革的過程中，經營發(fā)展遇到了新的考驗，如何有效地控制子公司，成為保證國企集團健康發(fā)展的關鍵。尤其是國企集團隨著經營規(guī)模的擴大，涉及到的業(yè)務范圍越來越廣泛，勢必導致管理內容以及方式的多樣化。各子公司之間的聯(lián)系和控制力度不足，經常是各自為政，子公司數量的增多，經營內容的多樣化，弱化了集團的管控能力，增加了集團的風險。因此，國企集團需要加強子公司的管控，保證企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展。

1 國有企業(yè)集團對于子公司管控方面的不足

1.1 治理結構方面

從集團角度來看，內部治理結構是否健全完善，將影響到集團對于下屬子公司的控制。如果治理結構存在不足，則會影響到管理的效果，甚至引發(fā)管理亂象。從國內大大型國企集團來看，多少都存在一些有待完善的地方。以治理結構為例，集團內部的董事會、股東大會缺乏制衡關系，從而影響到企業(yè)集團未來的決策以及發(fā)展方向。主要體現(xiàn)在以下兩點：首先，獨立董事的存在，目的在于避免一股獨大的局面出現(xiàn)，但是獨立董事并沒有充分發(fā)揮其作用。一般情況下，獨立董事控制權掌握在董事長受眾，受到熟人等主觀方面的影響，容易缺乏獨立性，難以保證客觀性。其次，股東結構問題，控股權掌握在集團的大股東手里，很難有效地保證中小股東的利益，甚至會影響到監(jiān)事會的獨立性。

1.2 權責分配方面

國企集團實現(xiàn)對子公司的合理把控，需要有著科學的權責劃分，這是開展管控的前提。從目前國企集團權責分配方面來看，存在一些不太合理的方面：首先，集團對于總部的定位，了解不夠全面，容易引發(fā)內部管理混亂的局面，難以對子公司進行科學地職權劃分。其次，由于集團對于子公司并沒有明確具體的權責劃分，導致管理過程中，存在一定的隨意性，在管理和業(yè)務方面容易產生沖突和矛盾，影響集團的發(fā)展。例如，管理過程中，一些情況需要集團負責管理，另一些情況又將管理權授予子公司，分工不夠具體，從而導致缺乏明確的職責劃分，影響著管理和運營水平的提升。

1.3 信息交流方面

集團對于公司的管理，需要建立在一定的信息交流基礎之上。由于國企集團以及子公司有著密切的往來，如果信息交流不順暢，勢必會降低信息的傳遞效率，難以實時地掌握子公司的狀況，不利于管理。此外，兩者之間信息交流不順暢，難以及時地掌握子公司的經營數據和管理情況，不利于集團的戰(zhàn)略和決策的制定。

1.4 文化建設方面

集團企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，必然離不開良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化對于集團內部凝聚力的提升有著很好地促進作用。國企集團進行子公司管控時，重點往往放到對于人員的管理方面，很少考慮從文化方面出發(fā)，完成公司的管理，導致職工缺乏足夠的認可度，從而影響到管理質量?，F(xiàn)階段，國企集團對于文化的建設，存在一些不足，一方面體現(xiàn)在對于集團公司的文化建設力度不足，另一方面文化建設同子公司存在一定分歧，并沒有充分進行文化融合。只有減少文化方面的差異，集團內部建設統(tǒng)一的文化內容，才能讓集團以及子公司職工做到萬眾一心，共同致力于集團的發(fā)展。

1.5 風險管理方面

集團公司通過開辟子公司實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的同時，也加劇著自身的經營風險。現(xiàn)階段，國有企業(yè)公司缺乏足夠的風險意識，而且也缺乏控制風險的措施，對于子公司風險防控方面力度不足。部分企業(yè)在成立子公司之后，為了降低集團的法律風險，設置法務部門，配備具備律師資質的專業(yè)人員，符合法律法規(guī)的研究，分析合同條款的風險要素。即便國有企業(yè)有著一定的風險防范的意識和措施，但是對于子公司的風險防范不足。子公司自身風險防范的意識和能力不足，認為由母公司做好風險把控即可，自身忽視風險管理。尤其是子公司涉獵范圍并不固定，經營項目的增多，模式的多變，增加了風險管理的難度。一旦子公司存在或者出現(xiàn)問題，勢必會影響到集團公司，帶來經濟損失或者聲譽損失。

2 國有企業(yè)集團有效加強子公司管控

2.1 完善集團的治理結構

治理結構對于管理質量有著比較直接的影響，治理結構是為了建立行之有效地制衡機制，實現(xiàn)董事會和股東大會相互制衡，有助于國企集團決策的科學性，避免一家獨大的局面，導致決策有失客觀。完善的治理結構，也有助于對子公司的監(jiān)管和控制，保證集團的持久穩(wěn)定。從集團管理方面出發(fā)，借助完善的公司治理結構，科學管理子公司，方便集團及時察覺自身管理的不足并及時作出調整。集團子公司都是獨立的公司個體，有著獨立的法人，因此，建設一個專業(yè)的管理機構，對子公司實施科學規(guī)范管理，防止出現(xiàn)監(jiān)管不力的情況。此外，明確股東大會以及董事會等組織機構的職責，讓其更好地做到各司其職，從而實現(xiàn)互相監(jiān)督和制衡。例如，總經理職位需要向董事會負責，董事會卻不能干預總經理的工作內容，應該將管理工作交由總經理負責，不能出現(xiàn)董事會越俎代庖的行為。

2.2 合理進行企業(yè)權責的劃分

科學的權責劃分，可以明確各部門、各崗位的權利和責任，避免職責出現(xiàn)交叉，引發(fā)互相推諉的情況。權責的劃分，目的在于明確各自的職責，從而提升企業(yè)運營和管理的效率。因此，國企集團為了更好地管理和控制子公司，需要對職責進行精細化的劃分，科學制定集團、子公司等各方面的職責，提升集團的管控水平。首先，國企集團進行職能的明確劃分，劃分好職能，才能進一步劃分權責。例如，將企業(yè)的價值創(chuàng)造作為監(jiān)管的根本，同時考慮到集團的實際情況，給與業(yè)務和服務方面的支持。其次，為了更好地加強子公司的管理，需要從多個方面著手，比如，融資決策、風險防范以及財務管理等方面，明確子公司和集團總部的職責和義務?？茖W合理地進行權責劃分，盡量做到細致，可以更好地協(xié)調子公司和集團兩者之間的關系，可以避免管理混亂局面的出現(xiàn)，提升集團的管理水平。最后，細化各部門、各崗位的職責，為集團公司全面考核子公司績效做好基礎，借助績效考核，監(jiān)督子公司的運營情況，同時提升集團的管理水平。

2.3 拓寬集團和子公司之間的溝通渠道

管理和監(jiān)管活動的進行，需要一個順暢的溝通渠道，保證信息可以在集團和子公司之間順暢地傳播，才能實時地監(jiān)督子公司的經營和管理情況。首先，建設并優(yōu)化信息交流系統(tǒng)，充分借助現(xiàn)代化的網絡技術，構建集團內部共享的數據平臺，幫助子公司和集團總部進行信息的傳遞，便于總部及時掌握子公司的生產運營以及管理情況，方便集團進行決策和管理制度的制定。各部門通過信息交流，更好地開展日常的業(yè)務活動，打造積極向上、團結互助的工作氛圍，促進企業(yè)的發(fā)展。其次，引進ERP管理系統(tǒng)，借助系統(tǒng)完成對子公司運營情況的追蹤和監(jiān)管，幫助其更好地進行分析，找出子公司運營和管理存在的不足之處，并給出建議，從而達到降低風險，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的目的。

2.4 加強企業(yè)文化的建設

集團總部和子公司需要有著一個統(tǒng)一的企業(yè)文化，思想觀念上保持高度的統(tǒng)一，有助于管理活動的開展。集團加強子公司的管理，是一個長期的過程，需要借助恰當的文化做為潤滑劑，協(xié)調集團和子公司的關系，方便對子公司的管理。建設統(tǒng)一的企業(yè)文化，既可以很好地激發(fā)員工的工作熱情，感受到歸屬感，從而主動工作，提升自我，職工同企業(yè)有著高度一致的目標，如此可以保證各項工作得以有效地開展，并獲得不錯的效果。因此，集團加強子公司的管控，需要加強企業(yè)文化的建設，集團和子公司內部打造統(tǒng)一文化內容，保證集團和子公司形成有機地整體，朝著共同的目標努力。國企集團關于企業(yè)文化的建設，可以從組織管理以及公司戰(zhàn)略導向出發(fā)，子公司積極配合集團，兩者協(xié)同發(fā)展，從而實現(xiàn)對子公司的有效管控。

2.5 加強對子公司的控制力度

子公司數量增多，經營范圍擴展，相應的風險要素也越來越多。集團公司必須加強對子公司的控制力度，才能讓子公司與集團發(fā)展的理念保持一致，按照集團規(guī)劃的方向發(fā)展。具體而言，集團公司可以從以下方面，加強對子公司的控制力度：

首先，加強授權審批。集團公司可以采取建立授權審批的機制，實現(xiàn)對子公司的管控。子公司實施財務活動，需要上報集團，得到母公司的授權之后，才能開啟實施。對于子公司從事的重大投資事宜、資產并購與重組事宜、資產處置等內容，其自主權要在集團公司的控制之下，接受集團公司的管理。子公司的經營要本著在集團授權的范圍內，享有一定的自主權，保證集團利益的最大化。關于授權審批制度，海爾集團的做法值得借鑒，海爾集團有著特定授權、一般授權的嚴格界定，權力意味著責任，通過授權審批以及相應的檢查制度，保證子公司業(yè)務的開展，也強化了集團對于子公司的控制，從而有效地規(guī)避子公司可能帶來的風險要素。

其次，加強子公司財務控制。一直以來，財務管理就是管理的重點內容，企業(yè)經營也是圍繞資金展開，最大限度地獲取經濟收益，然后對經濟收益進行分配，讓股東享受到集團發(fā)展的好處。集團公司加強子公司財務控制，可以從收入核算、資金投入與支出、利潤分配、資金融資等方面做出切入點，加強對財務活動的監(jiān)督。集團公司可以通過預算的方式，實現(xiàn)對子公司財務的管控。集團結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定規(guī)劃，編制集團全度或者季度預算，并將其不斷細化，傳遞給旗下子公司。子公司需要按照集團給出的預算，嚴格執(zhí)行，如果出現(xiàn)偏差，需要分析原因。

最后，加強信息管控。對于財務活動的監(jiān)管，可以通過ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對子公司業(yè)務流程、經濟活動的有效管控，方便集團公司對于子公司的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的異常情況。一方面可以讓財務管理人員擺脫以往復雜繁重的記錄工作，另一方面可以實現(xiàn)對財務人員的管理和監(jiān)督。集團內部可以使用RTX、VC視頻等現(xiàn)代化的信息溝通工具，幫助集團內部部門和成員之間進行高效溝通，保證信息傳遞的及時性，減少信息傳遞的偏差。例如，集團在傳遞會議文件和精神的時候，可以通過VC視頻會議的方式，搭建起子公司和集團公司連接的平臺，保證信息高效無誤地傳遞。

3 結語

綜上所述，國企集團隨著自身規(guī)模的不斷發(fā)展，經營的業(yè)務范圍不斷增多，子公司的數量也不斷增多。對于國企集團而言，加強子公司的管理，實施掌握子公司運營和管理方面存在的不足，及時做出調整，讓其更好地發(fā)展?，F(xiàn)階段，國企集團對于子公司管控在治理結構、權責分配、信息交流、文化建設等方面存在一些不足，影響著集團對于子公司的管理。為了建立良好的管理模式，強化對子公司的管理，提升集團的管理水平，可以采取如下地措施：首先，完善公司內部的治理結構，建立科學的管理機制。其次，科學進行權責劃分，明確細化各部門的職責，做好分工。再次，拓寬信息溝通渠道，保證集團和子公司溝通的順暢性。最后，建設統(tǒng)一的企業(yè)文化，協(xié)調集團和子公司的關系，兩者保持統(tǒng)一的目標和奮斗方向，從而提升管控的效果。