郝勝春

（廈門大唐房地產(chǎn)集團有限公司，福建 廈門 361000）

在新冠肺炎疫情的沖擊下，全球經(jīng)濟艱難尋底，國內(nèi)居民消費受到抑制，直接影響購房需求。國家的地產(chǎn)政策是“穩(wěn)”字當(dāng)頭，目前形勢下大幅放松地產(chǎn)調(diào)控不符合現(xiàn)實，且調(diào)控呈趨嚴(yán)狀態(tài)。當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的競爭格局與以往也有所不同。行業(yè)市場容量逐漸見頂，要素資源加速向龍頭房企聚集，土地資源集中在頭部房企，房企規(guī)模的大小也導(dǎo)致融資成本的分化，競爭更加激烈，馬太效應(yīng)加強。作為后起之秀的發(fā)展型房企除了換擋加速外，還需另辟蹊徑才能實現(xiàn)繼續(xù)生存，進而彎道超車?，F(xiàn)階段，發(fā)展型房企已經(jīng)不能僅僅用自己的品牌、產(chǎn)品等原有體系維持內(nèi)生性增長，更需要與外部資源整合，協(xié)同發(fā)展。龍頭房企背后可能有上百億資金，這類房企往往也會成為資源匯集平臺，所以發(fā)展型的中小房企很難憑借自身體力與頭部房企競爭。

發(fā)展型的中小房企到底要通過什么方式發(fā)展，進而彎道超車？最簡單、最有效的方式是建設(shè)平臺。具體而言就是讓人、錢、合作伙伴聚集在這個平臺上，各方資源不是博弈的關(guān)系，而是要實現(xiàn)共贏。所謂的平臺化戰(zhàn)略，就是要以推動發(fā)展為目標(biāo)，樹立開放、合作、共贏的理念，建立市場化的交易機制，聚集資金、人才等更多外部資源加入平臺成為聯(lián)盟，并從組織、機制、文化等方面對公司內(nèi)部進行改革，打造一個以自身為核心的平臺生態(tài)系統(tǒng)。平臺化的目的是解決資源獲取和持續(xù)發(fā)展問題。對外引入合作資源，共同創(chuàng)造價值，做大企業(yè)規(guī)模；對內(nèi)則是加強機制體系和能力建設(shè)，合理匹配權(quán)責(zé)，進行文化重塑、組織變革和能力提升。內(nèi)外互促，形成正反饋系統(tǒng)，持續(xù)提高平臺的吸引力，為高質(zhì)量、規(guī)?；l(fā)展不斷提供動能。

一、由表及里，平臺化戰(zhàn)略具有三大特征

（一）以聯(lián)盟的方式打造一個平臺

吸納八方資源，與資源方各取所需，合作共贏，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。平臺聚集了以盈利為目的的公司和個人，通過吸引外部資源，化外為內(nèi)實現(xiàn)自身能力的提升。平臺要做原來沒做的事，結(jié)交原來沒結(jié)交的伙伴（資金方、人才、合作單位等），拓展原來沒拓展的市場，進入原來沒進入的城市，服務(wù)原來沒服務(wù)的人群，這些都能體現(xiàn)公司能力的提升和規(guī)模的壯大。

（二）形成一個交易機制

維持平臺內(nèi)部的交易秩序，厘清自己與資源方之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，降低交易成本，最大限度地匹配供給和需求，夯實各方合作的基礎(chǔ)。當(dāng)然，交易是需要成本的，通過平臺內(nèi)部市場化的交易機制，將隱性成本顯性化，對平臺各方違約進行有效約束，維持良性合作。以市場化組織產(chǎn)出、銷售、利益分配等，可在小范圍內(nèi)實現(xiàn)資源各方勞有所得，合理分配，讓平臺主體之間有效合作，最終整體產(chǎn)生的效益將遠遠超過個體單獨產(chǎn)生的價值加總。

（三）構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)

以開放、合作、共贏為核心理念，通過資源共享、價值共創(chuàng)、風(fēng)險共擔(dān)，促進各方訴求在平臺上實現(xiàn)，并公平、合理分配利益。同時，由外而內(nèi)，內(nèi)外互促，通過倒逼內(nèi)部機制改革形成正反饋循環(huán)。平臺的可持續(xù)發(fā)展建立在交易各方互動的基礎(chǔ)上。自身也需要適時調(diào)整組織內(nèi)部機制，以適應(yīng)外部資源的流入，需要堅持底線，設(shè)立規(guī)矩以保持平臺的純潔性，避免平臺的本質(zhì)發(fā)生改變，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、平臺化的本質(zhì)和原則

市場化的交易機制是最高效的方式。平臺化的本質(zhì)是市場化，遵循等價交換的原則。通過市場化交易機制實現(xiàn)參與各方的利益交換，并在此基礎(chǔ)上，進行資源整合和配置。

（一）外部市場化

要吸引外部資源，需要支付資源方對價，因此必須引入市場化機制以撮合交易，通過利益綁定與資源方建立聯(lián)盟實現(xiàn)外部市場化。根據(jù)與資源方利益綁定的緊密程度，可劃分為資源共享、股權(quán)讓渡和債權(quán)關(guān)系三種方式（三種方式交易結(jié)構(gòu)設(shè)置將有所差別）。

（二）內(nèi)部市場化

想要高效對接外部資源，需要改造內(nèi)部機制、體制和組織形態(tài)。通過基于經(jīng)營主體的內(nèi)部核算機制實現(xiàn)激勵與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)市場化。根據(jù)完成步驟的先后順序，可將內(nèi)部市場化分為三個步驟，分別是劃分經(jīng)營主體、對經(jīng)營主體進行內(nèi)部核算、激勵與經(jīng)營結(jié)果掛鉤。

三、平臺化戰(zhàn)略成功的標(biāo)尺

平臺化戰(zhàn)略成功的標(biāo)尺是滿足規(guī)模化發(fā)展對資源的需求，增強創(chuàng)造價值的能力，實現(xiàn)內(nèi)部各項機制的自我完善，促使平臺迭代優(yōu)化，實現(xiàn)助力規(guī)模發(fā)展的目標(biāo)。

（一）能充分滿足自身發(fā)展對資源的需求

為公司引入更多、更豐富的資金、土地、人才等資源，助力企業(yè)規(guī)?；瘮U張。從自身而言，這個開放平臺可以接入外部強大的資源，為規(guī)?；l(fā)展提供助力。在價值共創(chuàng)、厘清權(quán)責(zé)的前提下，通過構(gòu)建利益共享機制，增強平臺的吸引力，讓更多的合作伙伴加入。

（二）提升創(chuàng)造價值的能力

對合作各方而言，平臺創(chuàng)造了價值。在開放、合作、共贏的理念下，這個價值可以是規(guī)模效益、市場占有率、新的供應(yīng)商資源，也可以是運營經(jīng)驗分享、資源分享，還可以是品牌提升等。這些獨特的生態(tài)價值都被合作伙伴看重。

（三）內(nèi)外互促，實現(xiàn)內(nèi)部各項機制的自我完善，促使平臺迭代優(yōu)化

平臺化包含企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)的機制和工具，在遵循平臺化要求下，倒逼內(nèi)部機制不斷迭代優(yōu)化，同時反過來促使平臺不斷進化，從而進一步增強對外部資源的吸引力。

四、平臺化戰(zhàn)略的實施路徑

怎樣經(jīng)營好朋友圈為平臺化戰(zhàn)略服務(wù)是一個非常關(guān)鍵的問題。對此，要立足于做一個友好型平臺化的朋友圈，必須解放思想、對外開放、改革內(nèi)部、建立聯(lián)盟、堅持長期主義，實現(xiàn)共贏。

（一）解放思想

從市場化思維出發(fā)，對內(nèi)轉(zhuǎn)變管理思維，加強權(quán)責(zé)匹配；對外開闊合作思路，并在共贏的理念下，打破一些思想、機制束縛。這可能需要對企業(yè)的管理格局進行調(diào)整，影響既有利益，必須有堅定改革的決心和攻堅克難的勇氣。

對外部而言，要開闊合作思路。在把控底線的前提下，對一切可以利用的資源開放合作。在平臺戰(zhàn)略下，合作的思路可以更開闊。例如，如果可以通過引入的資源實現(xiàn)公司規(guī)?；蛘邫?quán)益增量的提升，那么在權(quán)益和并表比例方面就可以靈活安排。圍繞共贏，敢于打破一些思想、機制束縛，真正實現(xiàn)與外部資源共享、利益共享。在平臺中，各方主體互為平臺資源，共創(chuàng)價值、共享價值［1］。這其中，必然涉及雙方部分利益的讓渡，包括實質(zhì)上的利益或者資源的交換等，這就要求在思想上要更為開放，以適應(yīng)新形勢下的發(fā)展要求。

對內(nèi)部而言，制定目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任與制定規(guī)則的主體要一致。集團總部職能需要轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向立規(guī)矩、控底線、強協(xié)同，真正實現(xiàn)集團與區(qū)域公司的高度協(xié)同，實現(xiàn)組織理性與個體理性的一致。內(nèi)部各層級的業(yè)務(wù)目標(biāo)與集團總體目標(biāo)要真正實現(xiàn)自上而下的目標(biāo)分解，以確保大家發(fā)力的方向一致；真正從市場化思維出發(fā)，進行利益的捆綁，以確保大家有發(fā)力的意愿。在平臺化戰(zhàn)略下，應(yīng)將員工視為企業(yè)的合作伙伴，而非單純的雇傭關(guān)系，打造合伙人性質(zhì)的精英團隊，激發(fā)內(nèi)部活力。上市公司層面，可設(shè)置一定比例的股票池，用來激勵集團管理層、核心員工，激發(fā)內(nèi)部活力。對于區(qū)域公司、項目層面，也可設(shè)置一定比例的股權(quán)或虛擬股票，吸引各方進行利益綁定。

（二）實現(xiàn)共贏

合作的最終目的或首要目的應(yīng)是把蛋糕做大，讓項目獲利，而不是股東利益或是單方股東利益最大化。朋友圈戰(zhàn)略本身是一種合作戰(zhàn)略，目的是集合雙方或多方優(yōu)勢把蛋糕做大，這是最高目標(biāo)。凡是遇到合作分歧或利益點爭持，雙方都應(yīng)以此為取舍原則。

（三）對外開放

對外開放一定要遵循全面靈活、合作共贏、堅持底線三個原則。全方位開放合作，向各類資源方開放，合作方式可以靈活多樣。實際是讓企業(yè)團隊具有柔性能力，不能硬套執(zhí)行，能夠靈活合作。例如，A 房企可能銷售能力強，但是A 跟B 合作的項目剛好在B 已開發(fā)的項目隔壁，這時合作項目就可以不硬要求A 房企的銷售隊伍上陣，完全可以讓B 企業(yè)的銷售隊伍繼續(xù)上陣，因為它一定會回歸到共贏、項目價值最大化上。

合作共贏，首先要優(yōu)勢互補。這不是優(yōu)勢簡單的加法效應(yīng)，而是互補后的乘法效應(yīng)。例如，有的企業(yè)可能生產(chǎn)管理做得好，有的企業(yè)銷售強，有的企業(yè)報建做得快，有的企業(yè)周轉(zhuǎn)快……這些企業(yè)彼此合作，如此一來，房企合作就能真正發(fā)揮彼此的優(yōu)勢，激活和結(jié)合彼此的優(yōu)勢，衍生出乘法效應(yīng)。其次要友好互信，互相理解，友好為先。公司不同，立場不同，認知也大有不同，各企業(yè)要按照合同交換法則，即在彼此都簽訂甲乙方合作合同的情況下，把甲乙方的合同調(diào)過來給對方，做到平等。

堅持底線，要求設(shè)置明確的底線標(biāo)準(zhǔn)，生成一道約束防線，旨在保障企業(yè)的財務(wù)、品牌等安全。平臺化的底線包括多方面內(nèi)容，如合作過程中要堅持不能拉低項目工程的質(zhì)量、不能損害企業(yè)的品牌等。在此基礎(chǔ)上，保證一定的操盤比例和并表比例，針對不同的資源方與合作需求的不同，比例和側(cè)重點也應(yīng)有所差別。

（四）內(nèi)部改革

遵循循序漸進、控制風(fēng)險、提升效率三原則。平臺化建設(shè)不是一蹴而就的，需要系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施，在過程中積累經(jīng)驗。同時，完善風(fēng)控體系，及時防范業(yè)務(wù)過程中可能發(fā)生的財務(wù)、法律等風(fēng)險。再通過實踐不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷加強機制建設(shè)，提升平臺運行效率。在開放、合作、共贏理念的支撐下，構(gòu)建一個誠信合作、資源共享、價值共創(chuàng)、收益共享的利益共同體，這包括規(guī)則明確、獎罰分明、激勵透明、貢獻可衡量、反饋與兌現(xiàn)及時等。其中組織方面要細分經(jīng)營主體，并保持一定的組織靈活性；建立清晰的授權(quán)機制與完善的核算機制；平衡好總部平臺管理與區(qū)域小平臺管理。在能力提升方面，要做到精準(zhǔn)投資，提高運營效率、客戶滿意度等。穩(wěn)定的盈利能力是平臺能否吸引合作伙伴的關(guān)鍵，這必定會對內(nèi)部的精準(zhǔn)投資、運營效率、品質(zhì)與服務(wù)等提出更高的要求。

（五）建立聯(lián)盟

做平臺的房企可以利用自身品牌、資源優(yōu)勢，通過利益互換，針對不同對象靈活采用差異化的合作方式，建立聯(lián)盟。例如，可以與上下游供應(yīng)鏈合作，邀請愿意與企業(yè)共同發(fā)展的供應(yīng)商入股，尋找允許開具商業(yè)票據(jù)、借用授信的供應(yīng)商，并優(yōu)先分配其業(yè)務(wù)量，在招投標(biāo)上給予一定優(yōu)惠；可以引入關(guān)鍵人，尋找能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來土地、資金、政府關(guān)系、朋友圈等重要資源的關(guān)鍵人才，適當(dāng)開放一部分股權(quán)或期權(quán)激勵，優(yōu)化配套的跟投和成就共享機制，深度綁定雙方利益；可以尋找非地產(chǎn)行業(yè)的投資商，如果自身是上市企業(yè)，可以讓投資商在上市平臺進行股份認購，在區(qū)域、城市或者項目公司層面對股權(quán)/債權(quán)進行投資，獲得分紅或者收益。此外，還可以引入資金方，成立私募基金管理機構(gòu)，與銀行等融資渠道形成互補，不斷提升自身主體信用評級，進入銀行準(zhǔn)入白名單?？傊?，要不斷整合合作資源，加快資金周轉(zhuǎn)，提高使用效率，擴大企業(yè)規(guī)模。

（六）長期主義

合作雙方經(jīng)過一次合作后，如果效果良好，彼此也建立了信任，就應(yīng)該有長尾效應(yīng)，即努力把第一個合作做好，讓雙方信任感更強，而后讓它變成一種友好雙贏模式，從1個到多個，從點到面，用更多項目將合作延續(xù)下去，這種做法的效率高、獲益大。合作是一次大磨合，是從0到1，而磨合好后，就進入從1到N 的加速期，所以要和好的合作伙伴堅持長期主義［2］。始終都要強調(diào)真誠，雙方都是為了做好項目，在這個過程中把一些不和諧聲音、非正常現(xiàn)象消除或規(guī)范起來，逐步提高層次和格局，最終使合作能夠形成一定的規(guī)范，得以延續(xù)。如果能在這個項目合作基礎(chǔ)上，繼續(xù)壯大朋友圈圈層，展開跨界合作，如與科技企業(yè)合作、與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作等，進而在此基礎(chǔ)上建立生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)迭代升級，那么發(fā)展型房企就將實現(xiàn)良好發(fā)展。

五、結(jié)語

平臺化需要系統(tǒng)地部署，要有實實在在的抓手，在企業(yè)內(nèi)部可以有一些試點單位，最好在自身發(fā)展的深耕區(qū)域抓出典型，以便在整個集團系統(tǒng)性地推廣。平臺化戰(zhàn)略的運行實施，首先必須保持開放、合作、共贏的心態(tài)，才能拉近與各類合作伙伴之間的距離。其次要通過市場化的利益分配機制，吸引更多的資金、人才、大小同行、上下游的客戶和供應(yīng)商等資源加入，讓大家成為利益共同體，形成持續(xù)合作、優(yōu)勢互補的穩(wěn)固關(guān)系，相互融合、相互信任、相互成長。最后，還需要通過組織、機制升級打造一個更加高效的經(jīng)營體系，如大運營體系的深化和落地、數(shù)字化業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立、簡單高效的組織架構(gòu)、促進自驅(qū)力的激勵機制等一整套體系的建設(shè)，以此將發(fā)展型中小房企打造成具有號召力、影響力的平臺，進而吸引各方資源匯集，共創(chuàng)共贏。