程宏衛(wèi)

（中國醫(yī)療器械有限公司，湖北 武漢 430074）

國藥器械經(jīng)過近10年的快速網(wǎng)絡(luò)縱深發(fā)展，已成長為一家擁有50多家二級子公司，260多家單體公司的集團化企業(yè)，其子、孫公司遍布全國，集團整體規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)及專業(yè)線條、業(yè)務(wù)模式等不斷發(fā)生變化。在現(xiàn)有環(huán)境背景下，企業(yè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的投入和產(chǎn)出邊際效益明顯遞減，快速擴張帶來的管理問題也逐漸凸顯，公司持續(xù)健康發(fā)展迫切需要從以業(yè)務(wù)投入為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以抓運營管理和業(yè)務(wù)投入并重為導(dǎo)向。國藥器械區(qū)域資金一體化的試點是推動運營管理提升的一個有力抓手，助力集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

國藥器械試點湖北區(qū)域資金一體化共享服務(wù)中心，將分散的、重復(fù)的資金基本業(yè)務(wù)，從各子公司抽離出來，集中到省級平臺資金一體化共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理，并通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的湖北各子公司提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為各子公司良性健康發(fā)展提供資金管理方面支持。

一、企業(yè)集團資金一體化管理模式概述

企業(yè)集團的資金管理模式經(jīng)歷了不同發(fā)展階段，從管理主體來看一般可分為下面四種不同模式。

（一）傳統(tǒng)資金管理模式

資金管理工作主要由各級法體公司單獨進行管理，每家公司單獨設(shè)立會計出納人員。傳統(tǒng)資金管理模式優(yōu)點是會計出納和業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，溝通便捷順暢，但因該種管理模式效率低下，資金成本高，越來越難以適應(yīng)組織層級復(fù)雜的集團化企業(yè)。

（二）資金結(jié)算中心模式

企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的專門用來負責(zé)資金往來結(jié)算業(yè)務(wù)的機構(gòu)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)部，主要服務(wù)于集團公司總部及下屬分子公司，具有結(jié)算功能、資金融通功能、監(jiān)督功能，和擴大信用功能等，可以實現(xiàn)資金集中管理，提高資金使用效率，在集團企業(yè)中得到較為廣泛應(yīng)用。

（三）企業(yè)集團財務(wù)公司

區(qū)別于資金結(jié)算中心模式，財務(wù)公司作為獨立法人，參與市場化運營，為企業(yè)集團內(nèi)各公司提供資金管理服務(wù)，包括籌融資等金融服務(wù)，具有金融公司屬性。財務(wù)公司有較高準入門檻，目前僅有少數(shù)特大型企業(yè)集團采取該種資金管理模式。

（四）資金一體化管理模式

興起于20世紀80年代，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，借助信息化手段，將不同法律實體的會計業(yè)務(wù)進行集中化處理，有效減少了財務(wù)人員數(shù)量，極大提高了財務(wù)工作效率和質(zhì)量，作為一種新型的現(xiàn)代化財務(wù)管理模式，在許多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)集團中得到廣泛應(yīng)用。

二、企業(yè)集團實施資金一體化目標

企業(yè)集團實施資金一體化管控，可以有效整合企業(yè)集團內(nèi)各公司資金資源，充分發(fā)揮企業(yè)集團規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。國藥器械湖北公司借助信息化手段，將湖北省內(nèi)10多家三級公司資金業(yè)務(wù)統(tǒng)一到省級平臺進行集中處理，重新構(gòu)建靈活、科學(xué)的資金管理體系，明確資金審批職責(zé)權(quán)限，加強內(nèi)外部監(jiān)督，確保公司資金安全，促使資金在集團內(nèi)快速流動，有效降低資金成本，提升財務(wù)管理水平和增強企業(yè)核心競爭力。

（一）確保資金運行安全

國藥器械湖北公司建立資金一體化共享服務(wù)中心，針對大額預(yù)付款項進行規(guī)范化的審核，減少不同單體公司在資金運營中對風(fēng)險認知的差異，降低預(yù)付的潛在風(fēng)險。針對各單體公司運營資金的計劃和實際余缺，實時統(tǒng)籌分配資金，保持資金流動安全，減少各單體公司直接對外借貸資金的信用風(fēng)險。各單體公司可集中優(yōu)勢資源進行業(yè)務(wù)拓展，減少人員接觸資金，降低人員資金舞弊風(fēng)險。資金一體化管理后，便于根據(jù)資金管控要求和方向，科學(xué)設(shè)置審批關(guān)鍵控制點，通過加強關(guān)鍵控制點審核，降低資金違規(guī)使用風(fēng)險。集中管理后更便于內(nèi)外部對資金使用進行監(jiān)督，防范資金風(fēng)險。

（二）提高資金效率，降低資金使用成本

國藥器械湖北公司實行資金區(qū)域一體化管理，無須每家單體公司單獨設(shè)立出納人員，極大精簡了出納人員數(shù)量，節(jié)省了用人成本。資金實行一體化管理后，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化和流程標準化，顯著地提高了員工的工作效率。省級平臺公司對下屬子公司資金進行統(tǒng)籌調(diào)配，促進閑散資金在集團內(nèi)合理流動，解決經(jīng)營中面臨的資金周轉(zhuǎn)或短缺問題，提高使用效率，降低了對外融資規(guī)模和對外籌資成本。省級平臺公司統(tǒng)一對外進行籌資談判，統(tǒng)一進行借貸，具有規(guī)模優(yōu)勢，可獲取更加優(yōu)惠貸款利率，降低資金使用成本。

（三）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

國藥器械湖北公司經(jīng)過近幾年快速發(fā)展，下屬子公司已超過10個，無論是省級公司還是下屬子公司，資金需求緊張，資產(chǎn)負債率普遍較高，資金來源主要依靠銀行借款，審批手續(xù)繁雜，且資金使用成本較高。通過區(qū)域資金一體化管理后，能夠充分調(diào)動集團內(nèi)部資金資源，科學(xué)調(diào)度資金頭寸，減少單體公司債務(wù)融資規(guī)模，降低資產(chǎn)負債率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

（四）促進財務(wù)管理水平提高

國藥器械湖北公司的下屬子公司多是通過合資共建方式設(shè)立，各公司資金管理水平參差不齊，通過資金一體化管理后，建立統(tǒng)一資金管理制度，要求所有子公司采用相同的標準化的資金管控作業(yè)流程，并通過IT系統(tǒng)進行固化，將原有的資金管理人員從繁雜的重復(fù)性的日常工作中解放出來，從而有更多時間進行集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷提高財務(wù)專業(yè)技能，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、企業(yè)集團實施資金一體化管控影響因素

國藥器械湖北公司試行資金一體化，恰逢國藥器械集團在大力推進區(qū)域一體化工作，分步驟實施湖北公司資金一體化工作，可以獲得國藥器械集團前瞻性的政策指導(dǎo)，技術(shù)實施團隊的強有力支持。促使國藥器械湖北公司實施資金一體化管控模式的主要因素包括：

（一）企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略為資金一體化指明方向

國藥器械作為國藥集團醫(yī)療器械板塊戰(zhàn)略發(fā)展承載者，致力于構(gòu)建高度專業(yè)化的醫(yī)療器械全產(chǎn)業(yè)鏈平臺，成為醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展引領(lǐng)者和產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織者。為此，國藥器械“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃將以高質(zhì)量發(fā)展為核心，進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，構(gòu)建一體化營銷模式，建立數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，形成區(qū)域一體化管理形態(tài)。強化認識和理念的認同化、一致化，加強流程和管控的標準化、規(guī)范化建設(shè)。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理模式影響資金一體化模式選擇

國藥器械經(jīng)過近10年的快速發(fā)展，下屬各級子公司已達260多家，成為管理層級眾多的集團化企業(yè)，作為混合所有制改革試點央企，國藥器械逐步構(gòu)建了以全面預(yù)算管控為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理體系，下屬很多公司業(yè)務(wù)具有相似性，并不斷有新并購公司加入企業(yè)集團，迫切需要建立統(tǒng)一、規(guī)范化的運作體系。資金一體化管控模式，作為企業(yè)管理的有機組成部分，契合了企業(yè)發(fā)展實際和需求。

（三）信息化管理水平是資金一體化的基礎(chǔ)保證

企業(yè)集團資金一體化管理，需要有強大的信息系統(tǒng)作為后盾，利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，跨越地理位置障礙，為集團內(nèi)企業(yè)提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的財務(wù)管理服務(wù)。國藥器械通過梳理財務(wù)管理流程，逐步搭建了協(xié)同財務(wù)管理信息系統(tǒng)。引入資金管理系統(tǒng)（CBS），建設(shè)費控管理平臺、搭建智能稅控平臺，以預(yù)算導(dǎo)向為起點設(shè)計預(yù)算管理模型，引入商旅系統(tǒng)，集成打通JDE與OA系統(tǒng)，來實現(xiàn)重點系統(tǒng)建設(shè)，提升已有信息系統(tǒng)功能，實現(xiàn)核心系統(tǒng)集成。

（四）企業(yè)資金需求促使資金一體化盡早實施

國藥器械主營業(yè)務(wù)目前還主要以流通服務(wù)為主，主要客戶對象為醫(yī)院，回款周期長，加之目前仍處于區(qū)域網(wǎng)絡(luò)下沉階段，不斷有新并購業(yè)務(wù)發(fā)生，產(chǎn)生大量資金需求。資金一體化的實施，可以利用集團內(nèi)閑散資金，減少對外融資規(guī)模。資金的迫切需求，促使資金一體化工作盡早實施。

四、企業(yè)集團資金一體化管控實施路徑

（一）充分調(diào)研了解各子公司資金管理需求

各公司出納負責(zé)梳理所屬公司所有銀行賬戶，了解每個銀行賬戶CBS狀態(tài)，將未納入CBS的銀行賬戶要求限期完成納入，因特殊原因無法納入的，經(jīng)國藥器械湖北公司本部審批同意后，僅保留少量賬戶余額以滿足日常經(jīng)營需要。收集各子公司有關(guān)資金管理方面特殊需求，匯總后經(jīng)多輪討論，選擇實施方案。各公司出納提供三個月的銀行流水電子清單，合理設(shè)定資金上劃下?lián)芘R界點，當賬戶余額觸碰臨界點時，自動進行資金上劃或下?lián)苷{(diào)劑。

（二）優(yōu)化資金支付OA線上審批流程

國藥器械湖北公司下屬所有子公司全部啟用資金支付OA線上審批流程。根據(jù)各公司組織結(jié)構(gòu)和管理要求，合理設(shè)置審批節(jié)點，各公司需要使用資金時，在OA中走資金支付申請，流程審批完成后，統(tǒng)一進行資金支付，并自動完成會計憑證生成。

（三）多種方式進行試點驗證

為保證資金一體化順利推進，減少實施后未知問題對業(yè)務(wù)影響，優(yōu)選一家三級公司作為試點企業(yè)，要求試點公司的所有資金往來在CBS系統(tǒng)中完成，并不斷總結(jié)試點期間出現(xiàn)的各類問題，進行優(yōu)化解決。模擬不同場景下的資金收付情形，進行穿行測試，確保日常的所有業(yè)務(wù)形態(tài)都能正常運行。

（四）全省正式推廣實施

經(jīng)過試點公司3個月試用，及多場景模擬測試確認后，完成湖北所有子公司OA線上審批流程優(yōu)化，進行操作培訓(xùn)、考核，要求所有子公司均納入CBS系統(tǒng)進行款項支付，將國藥器械湖北公司的所有子公司全部納入資金區(qū)域一體化進行管理。

五、企業(yè)集團資金一體化管理模式存在問題及風(fēng)險

企業(yè)集團資金一體化管理，雖然能夠有效提高資金效率，降低資金使用成本，但在實施過程中，仍面臨一些問題需要解決。

（一）審批流程不明確

資金一體化管理，需要有統(tǒng)一審批流程，需要對原有審批流程進行再造。不同公司原有審批流程各異，統(tǒng)一的審批流程，難以滿足差異化管理需求。新舊流程銜接時，由于新舊流程差異較大，會出現(xiàn)運行不協(xié)調(diào)等問題，導(dǎo)致審批流程趨于形式，因新流程的應(yīng)變力不足而無法及時對變化進行修正或調(diào)整。

（二）嚴重依賴信息技術(shù)支撐

企業(yè)集團資金一體化管理，嚴重依賴信息技術(shù)支撐，企業(yè)需要指派專人負責(zé)財務(wù)共享中心的信息管理，系統(tǒng)日常維護成本高，加之信息化技術(shù)更迭較快， 企業(yè)需根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實際不斷進行更新升級，整體信息化投入較大。一體化管理后的數(shù)據(jù)安全至關(guān)重要，企業(yè)需要投入大量資金確保信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性，保證數(shù)據(jù)傳輸、存儲安全。

（三）財務(wù)人員專業(yè)勝任能力

企業(yè)集團資金一體化管理，改變了原有財務(wù)人員特別是出納的工作模式，客觀要求財務(wù)人員進行重新定位，對專業(yè)勝任能力要求更高。負責(zé)資金一體化的財務(wù)人員需加強對資金管控體系、風(fēng)險控制、內(nèi)部審計等方面了解，有效提升整體風(fēng)險防控能力，保障資金安全。

（四）稅務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團資金一體化管理，會涉及集團內(nèi)企業(yè)之間相互資金拆借情況，對于拆借資金利息，是否符合關(guān)聯(lián)企業(yè)資金占用利率要求，是否需要納入增值稅應(yīng)稅范疇，及利息支出能否合法合規(guī)計入成本，在所得稅前扣除等面臨一定稅務(wù)風(fēng)險。

六、企業(yè)集團資金一體化管理的改進措施

針對企業(yè)集團資金一體化實施過程中存在的問題和風(fēng)險，需通過健全資金管控制度體系、優(yōu)化資金審批流程、完善資金監(jiān)管措施、加強信息化建設(shè)及提高財務(wù)人員專業(yè)水平等方面進行改進：

（一）健全資金一體化管控制度體系

資金一體化的有效運行需要有健全的制度體系作為理論支撐。通過充分調(diào)研集團內(nèi)不同企業(yè)的資金管控需求，結(jié)合企業(yè)集團實際狀況和管理要求，建立健全資金一體化管控制度體系和流程，明確各管理層級職責(zé)和權(quán)限，做到責(zé)任明確，流程清晰。

（二）優(yōu)化資金一體化審批流程

資金一體化實施后，所有資金相關(guān)業(yè)務(wù)流程需要通過線上進行審批，結(jié)合企業(yè)集團資金管理要求，科學(xué)設(shè)置審批節(jié)點，既要精簡資金支付審批流程，又需滿足關(guān)鍵控制節(jié)點審批要求，不斷優(yōu)化管控審批流程設(shè)計，提高資金管控標準化和規(guī)范化水平。

（三）完善資金一體化監(jiān)管措施

資金一體化管控實施后，可以大量減少接觸資金人員，降低資金舞弊風(fēng)險。但資金作為風(fēng)險高發(fā)區(qū)，一體化集中管理后，如果缺少必要的內(nèi)外部監(jiān)管，仍會存在管理漏洞，容易滋生問題，故必須將資金管控納入內(nèi)、外部監(jiān)督體系，構(gòu)建全方位、多維度的資金風(fēng)險防控體系，通過不定期審計、相互稽核、財務(wù)檢查等方式，提升資金風(fēng)險管控水平，保障資金安全。

（四）加強信息化建設(shè)投入

資金一體化運行需要以信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)和保障，企業(yè)需重視信息化建設(shè)，加強信息化建設(shè)投入，建立現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺，合理利用ERP技術(shù)輔助開展信息共享活動，充分發(fā)揮系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)作用，提升信息整合工作質(zhì)量，保證數(shù)據(jù)傳輸精確度、效率和安全，提升數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

（五）提高財務(wù)人員專業(yè)化水平

資金一體化管理需要財務(wù)人員具有較高專業(yè)勝任能力，方能不斷提升資金管理工作效率和水平。企業(yè)集團需結(jié)合資金管理崗位職責(zé)要求，選聘建設(shè)高素質(zhì)人才隊伍，通過開展教育培訓(xùn)活動、自我學(xué)習(xí)等，使得員工掌握專業(yè)的職業(yè)技能，提高專業(yè)化水平。

七、結(jié)束語

資金一體化管理通過統(tǒng)一資金管控制度體系建設(shè)，優(yōu)化資金審批流程，借助信息化手段，輔助內(nèi)外部監(jiān)管，有效解決了企業(yè)集團管理層級眾多，管理難度大問題，對企業(yè)集團提高資金使用效率，降低資金成本，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)等具有重要作用，值得在國藥器械全國范圍內(nèi)進行推廣。