文/邵明麗（中國(guó)石化銷售股份有限公司湖北石油分公司）

目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于經(jīng)濟(jì)增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛及前期刺激政策消化三期疊加時(shí)代，如何適應(yīng)當(dāng)下的新常態(tài)，是擺在千行百業(yè)面前亟需思考并解決的關(guān)鍵問題。新環(huán)境、新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)倒逼石油銷售企業(yè)試圖重塑計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等全面綜合管理能力，方能達(dá)到既定的企業(yè)戰(zhàn)略高度。在具體實(shí)施中，預(yù)算是企業(yè)決策的起始。

在既定目標(biāo)牽引下，全面預(yù)算管理通過不斷調(diào)整，優(yōu)化各類資源，達(dá)到提升內(nèi)部資源配置、規(guī)避各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、控制企業(yè)正常運(yùn)行的管控目的。

但目前，石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中尚存些許問題，業(yè)內(nèi)人士引入業(yè)財(cái)融合理念，探索全面預(yù)算管理的應(yīng)用優(yōu)化，于推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大有裨益。

一、業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理簡(jiǎn)述

業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理協(xié)同共進(jìn)，從企業(yè)整體思維考慮，業(yè)財(cái)融合是一個(gè)可協(xié)調(diào)的雙向過程。隨著外部環(huán)境不確定性的顯著加劇，企業(yè)只有將財(cái)管觸角向業(yè)務(wù)前端前移，才能更為迅速有效地應(yīng)對(duì)各類問題與多樣風(fēng)險(xiǎn)隱患，提出對(duì)決策更為有用的預(yù)警與分析支撐，銷售企業(yè)更是如此。同時(shí)，業(yè)財(cái)融合是企業(yè)發(fā)展的必然。若財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門缺乏有效溝通，將導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息無法真實(shí)反映各時(shí)段企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)信息決策論將不能起到實(shí)際效用。另外，業(yè)財(cái)融合更有利于效益的提升與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的完善，所以，加強(qiáng)業(yè)財(cái)理念宣貫與制度執(zhí)行，才能更利于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的企業(yè)壯大發(fā)展。

而全面預(yù)算管理，則以企業(yè)戰(zhàn)略為根本出發(fā)點(diǎn)，將日常經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，將長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期目標(biāo)相適配，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評(píng)價(jià)等全過程管理，以優(yōu)化企業(yè)有限資源的合理利用和經(jīng)濟(jì)效益的最大提升。尤其是對(duì)于石油產(chǎn)業(yè)而言，其銷售收入約占國(guó)內(nèi)GDP的一成左右，不僅關(guān)系國(guó)計(jì)民生，而且其經(jīng)營(yíng)管理的高效運(yùn)作對(duì)我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)更是彌足珍貴。同時(shí)，石油又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域影響力與控制力顯著，特別是在“三期重疊”時(shí)期，如何基于業(yè)財(cái)融合理念，落實(shí)全面預(yù)算管理將成為石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的首要任務(wù)。故時(shí)有銷售企業(yè)需促進(jìn)行業(yè)內(nèi)源合作與外源競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升，才能最大限度地清晰識(shí)別并精準(zhǔn)量化企業(yè)現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)單元作業(yè)活動(dòng)，尋找增值作業(yè)的關(guān)鍵因素，合理控制輔助支撐，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的根本目的。

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施現(xiàn)狀

以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資源配置為核心，以實(shí)際需求為標(biāo)準(zhǔn)，尋找出各項(xiàng)利于增值的驅(qū)動(dòng)因素，是石油銷售企業(yè)全方位業(yè)務(wù)管控的關(guān)鍵紐帶?；跇I(yè)財(cái)融合思想，緊密圍繞價(jià)值活動(dòng)開展全面預(yù)算管理工作，以業(yè)務(wù)邏輯為主線，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的價(jià)值鏈活動(dòng)開展，更能做到社會(huì)資源的最大整合。但在實(shí)際預(yù)算管理工作開展中，確實(shí)存在如下問題，亟待企業(yè)高度關(guān)注。

（一）重財(cái)輕業(yè)，覆蓋不全

盡管多數(shù)石油銷售公司企業(yè)預(yù)算編制已基本采用自上而下、自下而上和上下結(jié)合循環(huán)反饋的編制方法，但實(shí)際過程中，預(yù)算編制主體往往局限于財(cái)務(wù)部門及中層管理部門，在雙方的零和博弈后上報(bào)至決策層，再由決策層根據(jù)年度預(yù)算整體計(jì)劃，將既定指標(biāo)下達(dá)給執(zhí)行層，同時(shí)一并將包括預(yù)算監(jiān)督、修訂與管控在內(nèi)的預(yù)算編制后續(xù)活動(dòng)交由執(zhí)行層自主把控。由此現(xiàn)象可以看出，真正作為預(yù)算執(zhí)行主體的專業(yè)管理及基層庫站人員卻較少參與到預(yù)算編制中，這將使預(yù)算編制與實(shí)際情況略顯脫軌，而覆蓋不全的預(yù)算編制在效能上更傾向于財(cái)務(wù)管理，而不是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，所以，重財(cái)輕業(yè)的模式使預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏頗。同時(shí)，部分石油銷售企業(yè)的預(yù)算管理仍側(cè)重于銷售量、銷售價(jià)格和成本費(fèi)用的傳統(tǒng)維度，沒有進(jìn)一步細(xì)化延伸至企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的所有環(huán)節(jié)，很少涉及資產(chǎn)投入、資金占用等方面的預(yù)算指標(biāo)。另外，員工認(rèn)識(shí)不到位也是關(guān)鍵的制約因素之一。很多員工將預(yù)算視為目標(biāo)管理而不是過程管控，甚至部分人員認(rèn)為預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算，與己無關(guān)。因此，石油銷售企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，還需從全員重視、全員參與、全面執(zhí)行的維度加以把控，才能使預(yù)算管理工作真正發(fā)揮行為準(zhǔn)則和行動(dòng)指南的指引作用。

（二）管控分離，預(yù)算不準(zhǔn)

從石油銷售企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈分析來看，傳統(tǒng)預(yù)算思想與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合度不高，每個(gè)責(zé)任單位均以預(yù)算目標(biāo)為底層根本，忽視長(zhǎng)期利益，而單方面的利益導(dǎo)向?qū)⒉焕谑弯N售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本實(shí)現(xiàn)與長(zhǎng)期盈利能力的定向培養(yǎng)。尤其是在單位內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行中，較少考慮橫向的部門協(xié)調(diào)與有限資源的優(yōu)化配置，僅更多考慮部門利益，不利于企業(yè)整體價(jià)值的全面提升。同時(shí)，預(yù)算兼具預(yù)測(cè)和標(biāo)尺雙重功能，而成品油銷售市場(chǎng)可謂是瞬息萬變，充滿諸多不確定因素，所以，一旦預(yù)算準(zhǔn)確性受到影響，預(yù)算職能將難以發(fā)揮。除此之外，預(yù)算職能的落實(shí)是通過指標(biāo)的制定將運(yùn)動(dòng)與變化著的經(jīng)營(yíng)數(shù)字定格于某一相對(duì)固化的時(shí)空之間，以得出不同時(shí)期、不同主體的橫縱向?qū)Ρ?。但基于靜態(tài)指標(biāo)下的管理控制，難免略為粗糙，不能滿足新常態(tài)下的精細(xì)化管理要求，所以，以業(yè)財(cái)融合為思路的全面預(yù)算管理將登上舞臺(tái)。

（三）編制失衡，方法缺位

現(xiàn)行石油銷售企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，缺失精準(zhǔn)的編制方法，而沿用模塊化的編制模式，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)、合理落實(shí)愈加困難。特別是近年來，石油行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境與政策導(dǎo)向風(fēng)云變幻，企業(yè)的實(shí)際預(yù)算指標(biāo)缺少與外部環(huán)境和內(nèi)部能力的聯(lián)動(dòng)變化，單純采用傳統(tǒng)固定和增量預(yù)算形式進(jìn)行編制，這就意味著石油銷售企業(yè)很大程度上承認(rèn)了歷史水平的精確合理。但是實(shí)際表現(xiàn)則是有些部門的往期數(shù)據(jù)存在很大階段性特征，一味承認(rèn)過去實(shí)際情況的合理性，將不能達(dá)到對(duì)市場(chǎng)變化彈性應(yīng)對(duì)的管控時(shí)效。同時(shí)，大部分石油銷售企業(yè)為了達(dá)成降本增效的管控目的，往往采用行政命令百分比的形式降低支出或是采用經(jīng)驗(yàn)式節(jié)降的形式進(jìn)行費(fèi)用成本節(jié)約，如此一來，將使預(yù)算的編制明顯缺乏科學(xué)性，進(jìn)而出現(xiàn)部分部門目標(biāo)成本連年壓縮，合理必要成本不被確認(rèn)的“鞭打快牛”現(xiàn)象，長(zhǎng)此以往，無法調(diào)動(dòng)基層各級(jí)單位及成員組織的積極性。

（四）考核不善，指標(biāo)缺失

盡管石油銷售企業(yè)已然形成一套績(jī)效考核體系，但考核重點(diǎn)仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，往往忽略其他因素協(xié)同發(fā)展的作用。但從企業(yè)管控目標(biāo)來看，財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)化地位已不足以全面支撐管理決策的真正實(shí)施，財(cái)務(wù)分析固然重要，但要前置到業(yè)務(wù)分析之中，看到數(shù)字背后的深層含義，而不是停留在數(shù)字表象層面；單純通過計(jì)算指標(biāo)并不能做出完善決策，應(yīng)考慮市場(chǎng)需求、市場(chǎng)份額和其他非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的各種衡量性。同時(shí)，為了滿足新常態(tài)下的戰(zhàn)略管理要求，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定還應(yīng)反映客戶層面、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及人資、技術(shù)、物流服務(wù)等活動(dòng)和上下級(jí)間的“對(duì)抗”關(guān)系。尤其是在考核中，既要保障遏制虛報(bào)費(fèi)用、壓減銷量任務(wù)的行為，還要關(guān)注利益博弈行為，避免預(yù)算松弛。特別是考核指標(biāo)要多元設(shè)定，既要包含財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、內(nèi)部和外部、積極和消極等因素，還要考慮時(shí)效性、實(shí)用性、全面性等發(fā)展能力，以助力石油銷售企業(yè)積極開拓市場(chǎng)并建成內(nèi)部的有序氛圍。

三、實(shí)施業(yè)財(cái)融合驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算管理的有效通路

（一）實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)纳钊肴诤?/h3>

引入業(yè)財(cái)融合理念，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合驅(qū)動(dòng)，打造石油銷售企業(yè)的全面預(yù)算管理有效通路，應(yīng)首先做好頂層設(shè)計(jì)工作，完善現(xiàn)有機(jī)制，加強(qiáng)各部門間的協(xié)作與系統(tǒng)性合作，力求將所有日常經(jīng)濟(jì)收支集聚一體，全面覆蓋經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)預(yù)算和所有工作人員共同參與的氛圍構(gòu)建。同時(shí)，明確預(yù)算編制組織的各項(xiàng)職權(quán)責(zé)，打破原有實(shí)施部門自行監(jiān)管的無序局面，使高層管理者積極參與并全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)與后續(xù)監(jiān)督等，利用專業(yè)水平有針對(duì)性地劃分營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、法務(wù)、調(diào)運(yùn)、發(fā)展規(guī)劃等多方運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)工作人員各司其職下的企業(yè)資源靈活調(diào)動(dòng)。另外，健全的制度體系建設(shè)必不可少。明確各部門踐行全面預(yù)算管理日常工作的有關(guān)規(guī)范，并依據(jù)已出臺(tái)的制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)把控，才能將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)逐步細(xì)化，在良性溝通機(jī)制下，在大數(shù)據(jù)支撐背景下，利用數(shù)據(jù)這一核心資產(chǎn)的快速流通，打破部門間的信息孤島效應(yīng)，以幫助石油銷售企業(yè)業(yè)務(wù)拓展與資金管控實(shí)現(xiàn)高效管理，并利用系統(tǒng)平臺(tái)中的動(dòng)態(tài)報(bào)表模塊，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)空間與時(shí)間上的自有穿透，以快速適應(yīng)市場(chǎng)、政策的調(diào)整變動(dòng)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避。

（二）夯實(shí)流程再造的基礎(chǔ)

加強(qiáng)業(yè)財(cái)管控的有機(jī)結(jié)合，需以銷售業(yè)務(wù)的流程梳理為根本，完善預(yù)算編制模型，優(yōu)化指標(biāo)體系，強(qiáng)化過程監(jiān)控，加大動(dòng)態(tài)監(jiān)督，打造全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流與工作職責(zé)的有機(jī)統(tǒng)一，最終優(yōu)化業(yè)務(wù)資源配置，有效發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向與價(jià)值引領(lǐng)力。在實(shí)際執(zhí)行中，一方面要將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度進(jìn)行對(duì)比融合，借助信息平臺(tái)支撐，注重流程標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，提升項(xiàng)目研究的工作效率，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的全面布控。另一方面要合理優(yōu)化資源配置流程，在既定資源總額下，充分調(diào)動(dòng)不同部門資源的協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，確保各方平等對(duì)話，減少相互推諉，拖慢進(jìn)程現(xiàn)象，以推進(jìn)融合進(jìn)程。同時(shí)，優(yōu)化財(cái)務(wù)部運(yùn)行模式，重點(diǎn)加強(qiáng)成品油、非油銷售區(qū)域的底層數(shù)據(jù)對(duì)比分析，為開源節(jié)流提供可行性建議。并切實(shí)關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國(guó)內(nèi)外油價(jià)變化與各自所轄區(qū)域內(nèi)的重大項(xiàng)目周期性用油需求，持續(xù)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的月度、季度、年度效益預(yù)測(cè)，不斷拓寬分析思路，不斷提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性與預(yù)見性，進(jìn)而在財(cái)務(wù)數(shù)字分析與報(bào)表展示背后凸顯財(cái)務(wù)價(jià)值的管理能力。

（三）基于價(jià)值鏈進(jìn)行編制

石油銷售企業(yè)持續(xù)改進(jìn)全面預(yù)算管理體系，要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為本，以價(jià)值鏈分析為基，借助信息數(shù)據(jù)共享的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，對(duì)煉油企業(yè)和顧客進(jìn)行縱向價(jià)值鏈管理，對(duì)區(qū)域內(nèi)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行橫向價(jià)值把控，進(jìn)而改善傳統(tǒng)固有的預(yù)算編制模式，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用。同時(shí)，對(duì)于銷售型企業(yè)而言，全面預(yù)算管理過程的年度戰(zhàn)略目標(biāo)制定需基于上游供應(yīng)商及下游客戶價(jià)值鏈的全面分析，確定油品銷售與非油銷售目標(biāo)計(jì)劃，編制整體經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)；此外，還應(yīng)使用橫向價(jià)值鏈，合理分析所在省、市、縣等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異，并以內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析為導(dǎo)向，對(duì)加油站管理、營(yíng)銷方式、客戶關(guān)系、資源配置等落實(shí)“兩增一降兩提升”。“兩增”指石油銷售企業(yè)其噸油銷量與利潤(rùn)的增加；“一降”即噸油銷售成本的節(jié)降；“兩提升”具體強(qiáng)化石油銷售企業(yè)其品牌影響力與管理能力的全面提升具體要求，加之零基預(yù)算編制方法在銷售量、油品購進(jìn)流向、專項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)、年度投資計(jì)劃等固定業(yè)務(wù)中的切實(shí)應(yīng)用和業(yè)務(wù)指引，打造點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、站對(duì)站的自下而上零售銷售預(yù)算編制與分析實(shí)力。

（四）引入積分卡強(qiáng)化考核

強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行考核，可從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)石油銷售企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，既有助于績(jī)效考核體系的完備，還有利于公司業(yè)財(cái)融合的加速建成。在預(yù)算執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)中，要繼續(xù)健全和完善以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以政策為根基的預(yù)算執(zhí)行，并不斷提升預(yù)算考核透明度；同時(shí)落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任，對(duì)各層預(yù)算單位的完成情況進(jìn)行嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，以提高考核工作嚴(yán)肅與權(quán)威性。此外，在考核機(jī)制啟用中，要充分發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒作用，以資源貢獻(xiàn)度為重點(diǎn)，針對(duì)不同經(jīng)營(yíng)指標(biāo)特點(diǎn)，個(gè)性化制定考核辦法，引導(dǎo)全員強(qiáng)化效益意識(shí)，調(diào)整工資薪金占比方式，鼓勵(lì)員工多勞多得。同時(shí)細(xì)化各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目，將預(yù)算指標(biāo)分解到具體責(zé)任人，對(duì)創(chuàng)新能力、管理能力、發(fā)展能力等多指標(biāo)進(jìn)行全面管理，以打破上下級(jí)間的“對(duì)抗”機(jī)制，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員立于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)視域，降本增效，抵御風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全盤的綜合協(xié)同共進(jìn)。

四、結(jié)語

石油銷售企業(yè)應(yīng)積極適應(yīng)形勢(shì)，強(qiáng)化降本增效，充分利用政策導(dǎo)向，倒逼全面預(yù)算精細(xì)化管理，形成業(yè)財(cái)融合思維理念支撐維度下的市場(chǎng)情景模擬預(yù)判，為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與科學(xué)決策提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)力。