楊昌

摘 要：缺乏煤炭生產(chǎn)和管理經(jīng)驗的民營煤礦無法適應新常態(tài)下國家對煤炭生產(chǎn)和安全管理越來越高的要求，尋找國企托管經(jīng)營成為民營煤礦生存下去的最優(yōu)選擇。河南能源新疆公司積極探索不完全托管運營管理模式，通過契約化管理完善經(jīng)營管理和獎懲機制，建立一種既符合股東方的既得利益和預期利益，又兼顧職工切身利益的經(jīng)營管理制度，形成“剛性約束、精細高效、務實自律”的管理機制，切實維護了股東方、運營方及職工三方的利益，形成三方共贏的局面。

關(guān)鍵詞：不完全托管;煤炭企業(yè);托管模式;戰(zhàn)略整合

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.36.026

1 實施不完全托管模式的背景

（1）實施不完全托管模式是適應新常態(tài)下民營煤炭企業(yè)生存的客觀需要。面對煤炭市場持續(xù)低迷、去產(chǎn)能形勢愈發(fā)嚴峻、經(jīng)濟下行壓力加大的新常態(tài)，缺乏煤礦安全、生產(chǎn)、運營管理經(jīng)驗的投資方，無法適應愈發(fā)嚴格的政府高壓安全監(jiān)管態(tài)勢和更加嚴峻的經(jīng)營環(huán)境。為加快礦井的建設進度，早日達產(chǎn)獲得利潤，民營煤炭企業(yè)迫切需要借助國有煤炭企業(yè)先進的管理和技術(shù)優(yōu)勢來實現(xiàn)。

（2）實施不完全托管模式是構(gòu)建河南能源新疆公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要內(nèi)容。河南能源新疆公司作為自治區(qū)直管的進疆八大國有企業(yè)集團之一，在現(xiàn)代化礦井建設及管理方面，技術(shù)優(yōu)勢明顯、管理經(jīng)驗先進。同時也迫切需要將自身的管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢與市場資本相結(jié)合，將管理和技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，實現(xiàn)從“提供煤炭產(chǎn)品”為“提供生產(chǎn)服務”，并作為新疆公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重大舉措。因此，通過與新疆心連心的強強聯(lián)合，有利于促進國有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟企業(yè)管理融合，發(fā)揮最大管理價值和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)互利共贏的局面。

2 不完全托管模式的內(nèi)涵和優(yōu)點

2.1 不完全托管模式的內(nèi)涵

不完全托管模式是指股東方并不直接進行煤礦開采的全過程，而是將煤礦開采的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)委托給托管企業(yè)。股東方主更多的是負責物資供應、財務管控、銷售管理與地方政府關(guān)系協(xié)調(diào)等工作;受托方主要負責煤礦生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量等運營管理工作。

不完全托管模式可以提高煤礦運營水平、降低運營成本，提高收入利潤。在發(fā)揮股東方資源優(yōu)勢的同時，受托方利用先進的安全管理、生產(chǎn)技術(shù)、人才組織等優(yōu)勢實現(xiàn)互利共贏，保障安全、高效地進行煤炭開采。

2.2 不完全托管模式的優(yōu)點

2.2.1 從政府方來看

一是在不改變原有產(chǎn)權(quán)的前提下，直接開展煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營管理，有效地回避了煤礦破產(chǎn)、兼并、重組中發(fā)生的一些敏感性問題。二是切實改變民營企業(yè)經(jīng)營管理水準，增強企業(yè)競爭力，增加財稅收入。三是減輕煤礦企業(yè)經(jīng)營不善陷于困境、破產(chǎn)等造成的企業(yè)負擔和政府負擔。

2.2.2 從股東方來看

一是不完全托管模式規(guī)避了與眾多員工簽署勞動合同，改為與托管運營方簽署生產(chǎn)托管合同，減少了很多人力資源方面的問題，規(guī)避了很多勞動用工風險。二是不完全托管模式為煤礦增加了安全生產(chǎn)的保障，雙方在安全、生產(chǎn)、經(jīng)營管理方面互相監(jiān)督與制約，這種多重監(jiān)管模式有助于打造忠誠干凈擔當?shù)母刹柯毠り犖?，也有利于降低安全事故。三是有利于促進煤炭企業(yè)進行契約化管理，進行內(nèi)部市場化管控，強化質(zhì)量控制，提高產(chǎn)能工效，提高企業(yè)市場競爭能力。

2.2.3 從托管運營方來看

一是可專心進行安全生產(chǎn)管理，不必費心協(xié)調(diào)與地方政府的關(guān)系;二是可通過提高經(jīng)營管理水平、降低原煤材料消耗，提升利潤空間;三是在專業(yè)化運營會形成一定規(guī)模的人力資源，有利于集中精力、財力，通過科技創(chuàng)新，提升原煤產(chǎn)量;四是緩解關(guān)停礦井的就業(yè)安置壓力，穩(wěn)定職工收入，減少企業(yè)管理、技術(shù)人才流失。

3 河南能源新疆公司成為中標單位的核心能力分析

煤礦生產(chǎn)運營項目托管的趨勢是向復雜化、大型化以及專業(yè)化方向發(fā)展，托管業(yè)務對受托方的核心能力提出全新的挑戰(zhàn)，河南能源新疆公司之所以能在參標的三家單位中脫穎而出，主要是業(yè)主認可以下核心能力。

3.1 以生產(chǎn)技術(shù)為核心的專業(yè)組織能力

對煤礦托管業(yè)務進行整合，屬于專業(yè)與技術(shù)層面的能力，股東方希望受托方能提供包括安全生產(chǎn)、災害治理、成本管控、運營管理、后勤保衛(wèi)等托管服務，這就要求受托方具備以主要生產(chǎn)技術(shù)為中心，對采煤、掘進、通風、排水、運輸、后勤等不同專業(yè)進行有效整合，才能滿足為股東方提供高質(zhì)量托管服務的要求。河南能源新疆公司成功地將永寧煤化和龜茲礦業(yè)從9萬噸的小煤窯技改成為年產(chǎn)能力達到90萬噸和360萬噸的現(xiàn)代化礦井，完全有能力繼續(xù)將天欣煤礦從9萬噸技改為90萬噸現(xiàn)代化礦井。

3.2 以煤炭產(chǎn)銷為主的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力

煤礦受托方通過對以生產(chǎn)過程的業(yè)務整合能力，在煤炭開采領(lǐng)域上具有明顯競爭優(yōu)勢。對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務進行整合，也就是從煤炭開采、運輸、洗選、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈上進行業(yè)務整合，成為具有多個產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務協(xié)同能力、綜合實力強大的專業(yè)公司也很重要。河南能源新疆公司所屬基層單位24個，分布在烏魯木齊、哈密、吐魯番、阿克蘇、昌吉、伊犁、塔城、阿拉爾等地，在冊職工3500余人，擁有煤炭資源儲量近200億噸，項目涉及煤炭、焦化、煤制天然氣、物流貿(mào)易、機電制修等多種行業(yè)，所有產(chǎn)業(yè)連續(xù)保持盈利，是河南省最大的在疆企業(yè)。

3.3 與業(yè)主方形成戰(zhàn)略結(jié)合的能力

受托方與股東方通過簽訂托管合同成為長期合作的生意伙伴，雙方可以進行戰(zhàn)略優(yōu)勢互補成為在競爭中脫穎而出的主要能力。河南心連心化肥有限公司一直是河南能源化工集團的大客戶，為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在疆的新疆心連心和河南能源新疆公司也有諸多業(yè)務開展，能將煤炭和化工優(yōu)勢進行互補。因此在新疆地區(qū)，股東方能夠得到國企所附加帶來的品牌優(yōu)勢以及更廣泛的合作機會。

3.4 受托方的口碑以及企業(yè)文化

受托方的口碑以及企業(yè)文化也很重要，可以為股東方與受托方的合作給予加分。河南能源新疆公司始終懷著“忠黨報國、扎根邊疆、不辱使命、創(chuàng)新發(fā)展”的企業(yè)信念，堅持“從零開始，向零奮斗”的安全理念，連續(xù)10年保持安全生產(chǎn)。2013年底，自治區(qū)將河南能源新疆公司列為八大直管企業(yè)，且先后獲得了全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化建設先進單位，全國安全文化建設示范企業(yè)、河南省省管企業(yè)先進集體、新疆維吾爾自治區(qū)成長型企業(yè)、自治區(qū)模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)、全國煤炭工業(yè)先進集體等諸多榮譽。

4 不完全托管模式下天欣煤礦的基本策略

4.1 合理分工業(yè)務進行優(yōu)勢互補

不完全托管是一種專業(yè)化的服務，通過合理分工可以進行優(yōu)勢互補。新疆心連心在與河南能源新疆公司初步接觸后，雙方根據(jù)戰(zhàn)略目標、管理理念、內(nèi)部條件以及煤炭行業(yè)區(qū)域發(fā)展狀況和趨勢、煤礦專業(yè)人才與生產(chǎn)技術(shù)隊伍供給等狀況，初步擬定了部分項目（銷售、環(huán)保、與地方政府相關(guān)部門關(guān)系協(xié)調(diào)）自行管理、部分項目（財務、采購）共同管理、部分項目（安全、生產(chǎn)、成本）委托管理的不完全托管模式。

4.2 兩化融合形成統(tǒng)一目標

天欣煤礦制定專門的企業(yè)文化融合方案，在礦區(qū)開展多項企業(yè)文化宣傳活動，將企業(yè)文化建設有效滲透到工作實際中。在企業(yè)文化建設中，以河南能源現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)范的管理制度為基礎(chǔ)，按照市場化、制度化、規(guī)范化的運作模式，以雙基建設和內(nèi)部市場化為抓手，培養(yǎng)職工的行為習慣和自覺意識，形成高度的凝聚力，促進企業(yè)文化建設。逐步融合成獨具河南能源和心連心特色、適合煤礦實際的企業(yè)文化，進而形成統(tǒng)一的目標，即：打造一流的團隊，建設一流的標準化礦井，創(chuàng)建河南能源一流的煤礦樣板工程。

4.3 “契約化+”提升企業(yè)管理水平

河南能源新疆公司根據(jù)與業(yè)主簽訂的托管合同，按照“一企一策、對標對表”的原則，與天欣煤礦管理團隊簽訂契約化經(jīng)營目標責任書，同時充分放權(quán)，向天欣煤礦管理團隊下放權(quán)力，做到責任權(quán)利互相統(tǒng)一：即自主擬定煤礦的生產(chǎn)計劃;自主擬定煤礦的預算管理;自主實行崗位聘任制;自主制定考核激勵方案和員工薪酬分配制度;自主招收補充采掘人員。以經(jīng)濟指標為導向，充分利用內(nèi)部市場化機制和經(jīng)濟杠桿手段，逐級落實考核，逐級兌現(xiàn)獎懲，有效解決生產(chǎn)經(jīng)營紅的難點和瓶頸問題，最大限度激發(fā)天欣煤礦管理團隊的干事創(chuàng)業(yè)活力。

4.4 專業(yè)隊伍促進企業(yè)快速發(fā)展

煤礦的管理是個系統(tǒng)工程，只有選擇高標準的管理團隊，安全、生產(chǎn)、運輸、經(jīng)營、后勤等各個子系統(tǒng)才能互相配合協(xié)調(diào)一致，才能保障礦井高質(zhì)量發(fā)展。自正式托管以來，河南能源新疆公司先后從疆內(nèi)9家下屬單位選聘管理、技術(shù)、技能人才，對所有報名人員進行企業(yè)文化、業(yè)務素質(zhì)等考試，再經(jīng)過公司班子考察，擇優(yōu)錄取100余人，確保管理、技術(shù)水平高層次、高標準。為推進天欣煤礦早日完成基建工作進行聯(lián)合試運轉(zhuǎn)，后期專門從其它礦井抽調(diào)成建制的綜采和綜掘隊伍，為天欣煤礦的高質(zhì)量發(fā)展提供了強有力的人才保障。

4.5 利益分配實現(xiàn)雙方長久合作

通過托管時期不同階段的探索，創(chuàng)新制定了不同的利益分配方案，在平衡貨幣資本和人力資本的關(guān)系上，將托管團隊的定位由上下級雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。項目建設期由河南能源新疆公司組建管理團隊，職工薪酬全部由天欣公司進行支付，建設期間向河南能源新疆公司每年支付50萬元托管費并制定進度激勵政策;試生產(chǎn)及生產(chǎn)期按照完全市場化運作的方式，根據(jù)目標完成情況，產(chǎn)量分別按10元/噸、20元/噸、30元/噸的不同單價采用階梯式累進方式進行目標激勵，向河南能源新疆公司結(jié)算托管費，以實現(xiàn)雙方的合作共贏。

5 天欣煤礦不完全托管經(jīng)營后的效果

天欣煤礦原基建工作進展緩慢，歷經(jīng)4年時間仍未完成機械化改造，托管后僅經(jīng)過近一年零四個月的建設，便實現(xiàn)聯(lián)合試運轉(zhuǎn)，為業(yè)主節(jié)省人工費、管理費1800萬元。同時通過托管煤礦，受托方除減少人力資源成本3600萬元的投入外，還利用新型的托管分配機制，享受托管煤礦帶來的成果：2017年創(chuàng)收50萬元，2018年創(chuàng)收334萬元，2019年創(chuàng)收391萬元，2020年創(chuàng)收606萬元，形成新的經(jīng)濟增長點。

參考文獻

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