田陽陽

(深圳市海鄰科信息技術(shù)有限公司 人力資源部， 廣東 深圳 518057)

一、研究背景

德魯克曾經(jīng)說過，“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準(zhǔn)則?！盵1]VUCA時代的鮮明特點： Volatility(易變性)、Uncertainty(不確定性)、Complexity(復(fù)雜性)和Ambiguity(模糊性)[2]，這個時代標(biāo)準(zhǔn)建立的思維方向是建立框架、動態(tài)調(diào)整、不斷迭代，人力資源應(yīng)當(dāng)結(jié)合時代特點，靈活運用思維模式，為企業(yè)應(yīng)對不確定性建立合適的素質(zhì)模型，有助于選拔、識別、發(fā)展高潛力人才[3]。

因為V波動大，U不確定，C復(fù)雜，A模棱兩可，無論是商業(yè)組織還是個體，總是會發(fā)現(xiàn)自己被動地處于一種混沌的狀態(tài)，突如其來的新觀念和新觀點沖擊著原先的思想體系。例如很多管理學(xué)家提倡“優(yōu)勢手”的理念，領(lǐng)導(dǎo)者和員工善于運用自己的“優(yōu)勢手”，而現(xiàn)在是提倡“左右手”并用，這個新的方法論就是要領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)@微鏡和望遠(yuǎn)鏡結(jié)合起來，擁有不同的應(yīng)變能力[4]。

二、新挑戰(zhàn)與新機遇

(一)人力資源價值新論

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論，主要是在宏觀層面說明了人力資源具有的經(jīng)濟(jì)價值，但對于如何在微觀層面通過人力資源管理手段形成人力資本語焉不詳[6]。在互聯(lián)網(wǎng)時代，工業(yè)經(jīng)濟(jì)占主體，而“人”作為一種生產(chǎn)要素，對工業(yè)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值極其重要，也是所有生產(chǎn)要素中最具不確定性的一種。有“人”，企業(yè)的資源和優(yōu)勢才能發(fā)揮價值，越來越多的企業(yè)走向平臺型組織，人力資源要適應(yīng)企業(yè)的組織架構(gòu)，需要轉(zhuǎn)型為企業(yè)內(nèi)的“人力資本風(fēng)險投資機構(gòu)”，將人力以資本的形式運營，并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。事實上，如果進(jìn)入到微觀層面，我們有必要重新定義一下人力資源、人力資產(chǎn)、人力資本這三個概念。

人力資源是企業(yè)掌握的一切有形和無形的功能要素。目前的人力資源，是一種很難衡量的要素，只能確認(rèn)其發(fā)揮作用，但是很難衡量這個作用有多大，難以將其量化。這種現(xiàn)象目前是人力資源界的困境，選用育留僅僅是維護(hù)了人力資源職能，被認(rèn)為是處于“有用”的階段。

人力資產(chǎn)是相對資源更加狹窄的概念，是企業(yè)可以控制的產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的資源。其特點是“增值性”，這種資源本身可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，而將人力資源過渡為人力資產(chǎn)，需要通過人力資源的準(zhǔn)備度實現(xiàn)?！皯?zhàn)略性人力資源管理”是針對企業(yè)的人力資源做定向定需的補給，可以為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)效益，但這種模式是模糊的，因為經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)出并沒有被鎖定。

人力資本是相對資產(chǎn)更加狹窄的概念，投資人以公司的股份形式投入成為股東，或者獲得公司的債權(quán)，成為債權(quán)人。人力資源具有特殊性，因為它的擁有者本質(zhì)上是員工而不是企業(yè)。所以，如果企業(yè)打算將人力資產(chǎn)過渡為人力資本，需要將(屬于員工的)人力資源和(屬于企業(yè)的)其他資源共同投入項目里，而后，要么是企業(yè)與員工共同作為項目的“股東”，要么是因為給予了員工資源并獲得明確的交付承諾，而成為“債權(quán)人”。只有這樣，企業(yè)與員工才是共同劣后的，企業(yè)才能鎖定一個可預(yù)期的回報。

(二)人力分析：關(guān)系屬性

數(shù)十年的研究有確鑿證據(jù)證明，員工彼此之間的關(guān)系，加上其個人屬性，能夠解釋他們的職場表現(xiàn)。關(guān)鍵是找到“結(jié)構(gòu)性特征”：和某種優(yōu)秀(或糟糕)表現(xiàn)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)模式。屬性分析雖有必要但還不夠，因為屬性分析僅僅是針對個人，具有單一性。在分析個人屬性的基礎(chǔ)上，再將涉及多人的屬性數(shù)據(jù)結(jié)合起來進(jìn)行分析。簡言之，關(guān)系分析學(xué)是人類社交網(wǎng)絡(luò)的科學(xué)。神經(jīng)病學(xué)家能在人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中找出預(yù)測躁郁癥和精神分裂癥的結(jié)構(gòu)性特征，化學(xué)家可以通過液體的結(jié)構(gòu)性特征預(yù)測其動力學(xué)柔韌性，機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過公司社交網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)性特征，分析出單個員工、團(tuán)隊或者部門之間作為整體在創(chuàng)意和效率方面起到的作用。企業(yè)通過關(guān)系分析，研究員工與員工之間的互動，制定人力分析戰(zhàn)略，可以更好地找出關(guān)鍵員工。20%的關(guān)鍵員工創(chuàng)造了80%的績效。關(guān)系分析的原始數(shù)據(jù)來源就存在于企業(yè)中，比如員工的郵件往來，即時通訊工具的聊天和在線文檔等等，這也是企業(yè)數(shù)字化的表現(xiàn)。

人力分析學(xué)是管理者做出基于實證的決定，用以改進(jìn)機構(gòu)效能的新方法。而在早期，大多數(shù)企業(yè)只注重個人屬性，忽略了員工之間的關(guān)系。如果公司能夠?qū)傩苑治龊完P(guān)系分析結(jié)合起來，可以預(yù)測一個員工、一個團(tuán)隊或者整個部門完成績效目標(biāo)的可能性。關(guān)系分析可為企業(yè)做決策提供很大的幫助，也是應(yīng)對不確定性有效的方法。

(三)協(xié)作智能：AI輔助下的HR

未來技術(shù)變革的影響是永久性的，技術(shù)將和人工智能相結(jié)合，通過技術(shù)讓東西變得更加智能，這個智化的過程就是技術(shù)帶來的改變。農(nóng)耕社會財富由體力決定；工業(yè)時代財富由資本決定；互聯(lián)網(wǎng)時代財富將由智力決定，因為這是知識的時代[7]。人才發(fā)展規(guī)劃對公司的未來發(fā)展有很大影響，但因為其不確定性和復(fù)雜性，給HR的工作帶來了困擾。由于人工智能的出現(xiàn)，HR的一些事務(wù)性工作將被AI 取代，工作能夠更加高效率地完成。人工智能(AI)技術(shù)在語音、圖片處理上的快速進(jìn)步，以及在感知與認(rèn)知等領(lǐng)域的不斷突破，使得AI與自動化將重新定義HR的工作模式，HR可以節(jié)省出大量的時間去做人才發(fā)展規(guī)劃，因此領(lǐng)導(dǎo)者要和HR一起合作建立人員能力培養(yǎng)的體系，能夠因材施教，針對個人的“左右手”進(jìn)行培養(yǎng)，同時利用AI的云計算和大數(shù)據(jù)來優(yōu)化公司的成本結(jié)構(gòu)，建立具有可持續(xù)性的勞動力結(jié)構(gòu)。

數(shù)字化技術(shù)的出現(xiàn)，使各個行業(yè)的工作呈現(xiàn)出“民主化”“優(yōu)步化”(Uberization，即按照需求設(shè)計任務(wù))的趨勢，其標(biāo)志性的特征主要有四點：一是公司開始成為提供工作的平臺，二是越來越多的工作被分解為不同種類的任務(wù)，三是傳感器、算法、機器學(xué)習(xí)的不斷進(jìn)步，讓智能機器人替代人類工作具有了可行性，四是“隨取即用”型的人才(Talent on Demand)數(shù)量不斷增加。公司的發(fā)展模式和員工的工作方式發(fā)生了改變， 其成員包括正式員工、外包服務(wù)公司、自由職業(yè)者、自由職業(yè)者平臺以及各類合作伙伴，這將是數(shù)字化背景下更加成熟的勞動力結(jié)構(gòu)。我們要充分利用AI和機器人的優(yōu)勢，對任務(wù)進(jìn)行分解，將重復(fù)性的和大量依靠數(shù)據(jù)的工作交給AI和機器人，將高價值的工作交給具備相關(guān)技能的人去完成，以便發(fā)揮各自的優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造最大利益，這一新的改變將推動去中心化組織的形成[8]。

基于工作“優(yōu)步化”與“民主化”程度越來越高的趨勢，未來公司與員工之間將出現(xiàn)新的雇傭關(guān)系，這對于HR來說，將會是更大挑戰(zhàn)。除了以往“選用育留”的培養(yǎng)模式，HR要將AI和自動化融入到工作中，重新定義HR體系的內(nèi)容。目前大量的工作不斷被拆解成任務(wù)，項目制與合作制相結(jié)合，一個員工的工作領(lǐng)域會增加，這就需要HR能夠及時對崗位作出調(diào)整。HR首先要做的是對工作的性質(zhì)進(jìn)行分析，適合AI的工作有哪些，哪些是人必須參與的，哪些是核心的工作，必須在公司內(nèi)部完成。而對于那些在外部完成的工作，HR還要預(yù)測其人才供給的穩(wěn)定性，探索如何優(yōu)化與人才平臺的合作。其次，HR 要對員工的能力進(jìn)行識別，評估現(xiàn)有員工的能力差距，針對性地招聘和培訓(xùn)。對于被AI 取代的崗位，要及時對員工做好技能培訓(xùn)，以便職業(yè)轉(zhuǎn)換。在薪酬方面，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，珍惜現(xiàn)有的人才。最后，HR要利用好現(xiàn)代的高效自動化工具，提高招聘的效率。比如在篩選簡歷時，可將篩選條件設(shè)定，通過AI 技術(shù)自動篩選出匹配度較高的候選人。

AI與自動化的發(fā)展，為我們提供了很多學(xué)習(xí)機會，這就迫使領(lǐng)導(dǎo)者要不斷學(xué)習(xí)，增強自身的知識儲備，還要在內(nèi)部員工比例逐漸降低、控制力減弱的情況下，提高管理人員的能力。新型的工作生態(tài)系統(tǒng)，需要大家的相互協(xié)作，讓各方盡可能地相互信任、最大程度受益，中層管理者要靈活選擇戰(zhàn)略執(zhí)行的方式，一線人員需要應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)力。各方要培養(yǎng)對環(huán)境變化的敏銳感悟力以及快速適應(yīng)環(huán)境的能力。除此之外，我們要靈活運用AI的優(yōu)勢，去增強我們的工作能力。

職位和人才需求：企業(yè)重新思考商業(yè)流程，運用AI技術(shù)的同時，也要大力投資培養(yǎng)具備“融合技能”的員工，即讓員工能在人機交互界面有效工作的能力。首先，人類需要識別任務(wù)的性質(zhì)，將一些重復(fù)性的工作交給AI來完成，為自己節(jié)省出大量的時間來做思考性的工作。同時，員工必須知道如何幫助智能機器學(xué)習(xí)新技術(shù)，通過培訓(xùn)，順利參與AI賦能的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)也需要根據(jù)新的流程重新設(shè)計公司職位。到目前為止，只有一小部分開始重新定位公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，優(yōu)化協(xié)作智能。因此，只是單一地通過自動化取代人類，很難完全開發(fā)出AI 的全部潛力。未來的企業(yè)要敢于擁抱變化，在不確定性中擁抱協(xié)作智能，勇于進(jìn)行改革。

(四)快速響應(yīng)：敏捷HR

人力資源敏捷化主要指通過技術(shù)，提高人力資源工作效率。HR打破以往的以規(guī)則計劃為導(dǎo)向的模型，追求更簡單快速、以參與者反饋為導(dǎo)向的模型升級[9]。新模型已經(jīng)在績效管理領(lǐng)域取得成功，其他HR流程也正在轉(zhuǎn)型中。在動態(tài)的不確定性的環(huán)境中，企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是人，有了人，才會有一切。知識型員工、高層管理者對員工的支持和授權(quán)、對員工知識和技能的培養(yǎng)這三個方面，會影響企業(yè)敏捷能力的提升，企業(yè)應(yīng)加以重視。敏捷性員工具有以下5個方面的特征：一是正確看待自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展問題，二是擁有解決問題的能力，三是愿意接受變革，接受新觀念和新技術(shù)，四是提高創(chuàng)新思維能力，五是勇于應(yīng)對不確定性，接納新的責(zé)任。因此，敏捷企業(yè)要以人為核心，支持人員的創(chuàng)造性和主動性，為其提供必要的物資資源和組織資源。同時要為員工提供學(xué)習(xí)的平臺和發(fā)展機會，培養(yǎng)員工多方面的工作技能，不斷更新他們的知識體系和思想觀念，提高他們對新時代的認(rèn)識，以適應(yīng)環(huán)境的變化[10]。員工在權(quán)力共享方面參與管理，能夠提高組織在人力資源方面的敏捷性，而且，經(jīng)過交叉培訓(xùn)的員工能夠勝任多個工作崗位。因此，該方法在處理不確定性問題時具有柔性。

IT的出現(xiàn)促進(jìn)了公司轉(zhuǎn)型，而且很多公司已經(jīng)實行了敏捷措施。公司采用精益模式FastWorks，能夠減少自上而下的財務(wù)控制，賦權(quán)團(tuán)隊更具有靈活性，能快速基于需求來參與項目的管理。VUCA時代，商業(yè)環(huán)境越來越難以預(yù)測，企業(yè)要提升自己應(yīng)對變化的能力。傳統(tǒng)的規(guī)則受到?jīng)_擊，但是也未被完全打破，現(xiàn)在徹底的轉(zhuǎn)型即將出現(xiàn)，因為快速創(chuàng)新已經(jīng)成為多數(shù)公司的戰(zhàn)略要務(wù)，而非一種戰(zhàn)略選擇。自上而下的規(guī)劃模式正讓位于更適合做短期調(diào)整的、靈活、用戶驅(qū)動模式，如快速成型、迭代反饋、團(tuán)隊決策和以任務(wù)為中心的“沖刺”(sprints)。傳統(tǒng)HR系統(tǒng)不再具有商業(yè)可行性，而可復(fù)制的敏捷模式正在改變HR模式，人事管理也要迎來變革。

首先是績效評估。很多企業(yè)啟用頻繁的績效考核，比如周、月和季度績效考核，以項目為單位逐次進(jìn)行，為員工提供全年的即時反饋，團(tuán)隊能及時地持續(xù)改正錯誤，實現(xiàn)迭代學(xué)習(xí)，這些都體現(xiàn)了敏捷原則。從用戶為中心的角度出發(fā)，公司讓管理者和員工同時參與創(chuàng)建、測試和改進(jìn)新流程。例如強生公司給每個事業(yè)部參與一項實驗的機會，這些部門可以嘗試新的持續(xù)反饋流程：員工、中層管理者和老板通過定制化應(yīng)用軟件，實時交換意見。注重敏捷人才措施的公司，會通過教練的角色，來投資培訓(xùn)管理者的技能。新型的HR更關(guān)注團(tuán)隊，團(tuán)隊可以用Scrum方法，即時設(shè)定、執(zhí)行并修改集體目標(biāo)和任務(wù)，可以快速應(yīng)對當(dāng)下收到的新信息。他們還能自行追蹤、發(fā)現(xiàn)障礙、評估領(lǐng)導(dǎo)力，并獲得績效提升方面的洞見。多方位反饋，很多公司利用技術(shù)管理，來處理海量的數(shù)據(jù)，將同儕反饋形成的評價交給員工自己看，而不是主管，這有助于保持信息的有效性，避免員工在競爭激烈的環(huán)境中互相殘殺。其次是一線決策權(quán)。需要支持組織向一線下放決策權(quán)，幫助并賦權(quán)員工更獨立地工作。其三來看薪酬。研究和實踐都表明，只有及時獎勵有貢獻(xiàn)的行為，薪酬的激勵作用才能發(fā)揮至最大。即時獎勵在很大程度上強化了即時反饋的作用。每年基于業(yè)績加薪的做法效果較差，因為間隔時間過長。招聘。大衰退后，經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，招聘和雇傭的緊迫度和敏捷度都在提升。其四是學(xué)習(xí)和發(fā)展。學(xué)習(xí)和發(fā)展(L&D)要加速改革，以適應(yīng)組織的轉(zhuǎn)型發(fā)展，為其提供多技能的人才。

三、結(jié)論與展望

企業(yè)需要擁抱變化，抓住互聯(lián)網(wǎng)的機遇，創(chuàng)造新動能，注重人的價值，提升技術(shù)和人的協(xié)作。這個世界唯一不變的就是變化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)快速接受新的現(xiàn)實，采取行動，運用AI 帶來的技術(shù)優(yōu)勢，改變那些無意義或者低價值的行為，為公司創(chuàng)造更多的價值，尤其做好對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，發(fā)揮人才優(yōu)勢，形成不可替代的人力資源核心競爭力。