孫夫振

（中國建設(shè)銀行股份有限公司總行財務(wù)會計部，北京 100033）

科技的能量無遠弗屆，它改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣，改變世界的連接方式，改變企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系。數(shù)據(jù)逐步成為一種重要的生產(chǎn)要素，它被廣泛采集、尋找規(guī)律、創(chuàng)造價值。科技與數(shù)據(jù)共同催生了智能化時代，在這個時代，商業(yè)銀行自身的金融科技能力不斷增強，擁有的海量數(shù)據(jù)蘊藏巨大價值，加之客戶線上化趨勢越來越強，推動“以客戶為中心”的數(shù)字化經(jīng)營是大勢所趨。數(shù)字化經(jīng)營需要協(xié)同型組織，但很多銀行“無法將美好的數(shù)字化愿景落地，在實施過程中往往出現(xiàn)轉(zhuǎn)型節(jié)奏緩慢，各部門各自為政、協(xié)同效率低等現(xiàn)象[1]”。財務(wù)會計是商業(yè)銀行重要的綜合管理工具，在數(shù)字化經(jīng)營浪潮中要加快轉(zhuǎn)型，利用數(shù)據(jù)和技術(shù)提升財務(wù)價值，提升財務(wù)組織效率，為數(shù)字化經(jīng)營提供更加敏捷、精準的保障支持。

一、商業(yè)銀行財會數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大要素

（一）數(shù)據(jù)流

商業(yè)銀行財務(wù)會計工作天然具有數(shù)據(jù)屬性，比如會計核算積累最原始經(jīng)營業(yè)務(wù)信息和科目信息，管理會計分攤核算海量客戶效益價值，經(jīng)費管理積累費用流程信息和場景信息，計劃管理、績效考核積累多維度管理決策信息等等。數(shù)據(jù)流是財會數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性要素，形成企業(yè)級、標準化、多維度的數(shù)據(jù)信息流，才具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提。

（二）數(shù)字力

數(shù)字力的本質(zhì)是將業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)有機融合，建立起業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化的價值鏈條與數(shù)據(jù)迭代閉環(huán)[2]。數(shù)字化經(jīng)營大背景下，財務(wù)組織將具備更多與智能時代特征相匹配的新職能，比如大數(shù)據(jù)分析、智能共享運營等[3]。數(shù)字化經(jīng)營前端是海量客戶畫像和場景營銷，財務(wù)會計作為后端保障支持，也要提升運用數(shù)據(jù)的能力，以系統(tǒng)和平臺為載體，建模畫像，疏通堵點，建言獻策，全面提升管理流程效率和智能化水平。

（三）支持力

數(shù)據(jù)流和數(shù)字力更多體現(xiàn)為運用科技和大數(shù)據(jù)的能力，屬于技術(shù)層面，支持力則是數(shù)字化經(jīng)營所需的敏捷、柔性財會管理體制，屬于管理層面。數(shù)字化經(jīng)營泛在、開放、共享，往往蘊含著大量戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)和新的經(jīng)營模式，財務(wù)會計工作也要由傳統(tǒng)的核算型財務(wù)向戰(zhàn)略支持型財務(wù)轉(zhuǎn)變，敢于看未來，變革組織模式，持續(xù)重檢優(yōu)化管理流程和制度，了解業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，提升資源配置、績效考核、分析預(yù)測等核心工作的響應(yīng)效率。

二、商業(yè)銀行財會數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在的難點和問題

（一）數(shù)據(jù)流互通性、標準化不夠

數(shù)據(jù)互通性方面，一是業(yè)財數(shù)據(jù)融合不夠。目前商業(yè)銀行財務(wù)會計數(shù)據(jù)仍以核算型為主，對數(shù)字化經(jīng)營的外場景介入較少，與業(yè)務(wù)的割裂越來越嚴重。比如，商業(yè)銀行為拓展機構(gòu)業(yè)務(wù)，建設(shè)了大量的社會化平臺，這些平臺積累了海量數(shù)據(jù)，對投入產(chǎn)出判斷和未來價值衡量具有重要意義，但這些數(shù)據(jù)財會部門往往很難獲取。二是內(nèi)部數(shù)據(jù)“豎井”現(xiàn)象依然存在。財務(wù)會計內(nèi)部的會計核算、資源配置、績效考核、分析預(yù)測等不同維度的數(shù)據(jù)往往各自獨立，平臺和系統(tǒng)互聯(lián)性不夠，不利于最大限度發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值。三是集團數(shù)據(jù)存在梗阻。商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營趨勢越來越明顯，母行與子公司的行業(yè)跨度已超過金融范疇，系統(tǒng)一體化建設(shè)、管理機制、會計核算等方面存在差異化，數(shù)據(jù)的及時性、互通性仍有較大提升空間。數(shù)據(jù)標準化方面，多頭管理、口徑不一致的現(xiàn)象仍然較多。財會部門對會計的統(tǒng)一核算往往有較大話語權(quán)，但對產(chǎn)品、客戶維度的口徑管理參與較少，數(shù)據(jù)“語境”不統(tǒng)一增加管理難度、降低管理效率。

（二）數(shù)據(jù)運用、線上化能力不強

數(shù)據(jù)運用方面，一是大數(shù)據(jù)和建模分析應(yīng)用較少。商業(yè)銀行財務(wù)會計仍偏重于核算和統(tǒng)計，挖掘數(shù)據(jù)價值支持數(shù)字化經(jīng)營、支持精細化管理的實踐不夠。比如，數(shù)字化經(jīng)營非常強調(diào)平臺的月活，營銷策略講究千人前面，客戶權(quán)益投入作為營銷策略的一部分，也應(yīng)該具備千人前面的差異化布放能力，但在實際上，財務(wù)會計部門對營銷花錢的參與較少，一刀切、營銷不經(jīng)濟的現(xiàn)象仍較為普遍存在。再如，財務(wù)會計的看家工作“成本管理”，目前主要還是計劃經(jīng)濟的管控思維，并沒有從以往的成本列支軌跡中尋找規(guī)律，通過解剖麻雀去找出提升成本效率的方法。二是數(shù)據(jù)的可視化較弱。財務(wù)的數(shù)據(jù)多是報表展示，維度有限，變動趨勢難察，時效性不高，客戶價值視圖畫像不足，移動端數(shù)據(jù)展示能力較差，難以形成直觀的管理判斷，對一線的經(jīng)營指導(dǎo)也不足。數(shù)據(jù)線上化方面，智能化財會系統(tǒng)建設(shè)尚為滯后，對先進技術(shù)的應(yīng)用也不夠，費用流程管控、分析預(yù)測、計劃監(jiān)控等仍主要依賴手工，占用人員多，效率低，難以騰挪更多精力為管理建言獻策。

（三）金融科技人才缺乏、組織敏捷性不強

人才方面，財務(wù)會計工作有較強的會計專業(yè)性，人才招聘偏重于會計、經(jīng)濟、管理類專業(yè)，鮮有涉及科技、數(shù)據(jù)方面領(lǐng)域，這對商業(yè)銀行財會數(shù)字化轉(zhuǎn)型的制約越來越明顯。組織敏捷性方面，一是與業(yè)務(wù)融合不夠。絕大多數(shù)商業(yè)銀行財務(wù)部門獨立運作，沒有商業(yè)伙伴式的業(yè)財交流機制。在數(shù)字化經(jīng)營趨勢下，新場景、新產(chǎn)品、新模式層出不窮，財會部門對業(yè)務(wù)的跟進研究不夠，相應(yīng)管理支持保障能力就不強。二是對未來價值的能力支持不夠。財務(wù)會計工作強調(diào)價值創(chuàng)造，對價值的定位側(cè)重于當期掙不掙錢。隨著同業(yè)及跨界競爭加劇，科技能力的不斷增強，很多商業(yè)銀行都在推行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是遠景目標，是未來能不能掙錢。從某種意義上說，財務(wù)對戰(zhàn)略的投入具有風(fēng)險投資的概念，在前端投入的精準性、投入產(chǎn)出評價機制等方面還有很大挖潛空間。三是流程效率還有優(yōu)化空間。審慎穩(wěn)健是財務(wù)會計的本職要求，但客觀地說，一些管理制度、流程仍存有冗余節(jié)點。特別是適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)營，兵貴神速，很多機遇稍縱即逝，過度的財務(wù)流程控制不利于搶占戰(zhàn)略先機。

三、商業(yè)銀行財會數(shù)字化轉(zhuǎn)型建議

（一）形成企業(yè)級、標準化、多維度的數(shù)據(jù)流

商業(yè)銀行財務(wù)會計要跳出傳統(tǒng)財務(wù)視角，加快數(shù)據(jù)積累，從量變到質(zhì)變。一是形成企業(yè)級的數(shù)據(jù)信息流。在符合法人治理監(jiān)管要求的前提下，實現(xiàn)境內(nèi)分行、海外分行、子公司的數(shù)據(jù)共享，為集團一體化財務(wù)管理打下基礎(chǔ)；打破財務(wù)會計內(nèi)部不同管理單元的數(shù)據(jù)“豎井”，梳理數(shù)據(jù)上下游關(guān)系，互聯(lián)互通，復(fù)用共享。二是實施數(shù)據(jù)標準化建設(shè)。統(tǒng)一價值視圖的實現(xiàn)離不開標準的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系[4]。財會部門不僅要統(tǒng)一會計核算，還要盡可能牽頭統(tǒng)一產(chǎn)品目錄和口徑標準，使業(yè)務(wù)、財務(wù)均在同一個“語境”下說話。三是要打造多維度數(shù)據(jù)庫。引入數(shù)字化經(jīng)營場景數(shù)據(jù)，有效布置數(shù)據(jù)埋點，拓展數(shù)據(jù)生態(tài)化渠道[5]。建立非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)庫，記錄財會管理制度、痕跡、流程，提取關(guān)鍵信息做標準化處理，為管理的線上化打下基礎(chǔ)。

（二）打造線上化、智能化的數(shù)字力

統(tǒng)籌推進，挖掘數(shù)據(jù)價值，加快建設(shè)商業(yè)銀行企業(yè)級的智慧財務(wù)系統(tǒng)。一是實現(xiàn)流程的線上化、標準化。梳理會計核算、經(jīng)費管控、財務(wù)預(yù)算、信息披露等重點工作事項流程，定義線上節(jié)點，提升流程效率。二是提升智能化建模能力。對數(shù)字化經(jīng)營場景評價、重點業(yè)務(wù)場景分析、智能化權(quán)益投入、成本精細管控、財務(wù)分析預(yù)測、財務(wù)監(jiān)控監(jiān)督等領(lǐng)域進行建模，固化建模成果，提升業(yè)務(wù)支持能力。三是實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與可視化。財會系統(tǒng)平臺集成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、績效評價數(shù)據(jù)等重點方面，從報表到多維圖表，從電腦端到移動掌上指尖，從總行到基層網(wǎng)點員工，全面隨時可見，提升數(shù)據(jù)傳播力和指導(dǎo)力。

（三）提升敏捷、柔性支持力

適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)營需要，商業(yè)銀行財務(wù)組織既要敏捷響應(yīng)，還要動態(tài)柔性。一是加強隊伍科技能力建設(shè)。通過跨科技部門輪崗、新招聘等方式，盡快補位科技人才；通過專業(yè)培訓(xùn)、任務(wù)型團隊等方式，培養(yǎng)既懂財務(wù)、又懂業(yè)務(wù)、還懂科技的“三合一”復(fù)合型人才。二是基于信任和融合，建立支持數(shù)字化經(jīng)營的業(yè)財融合型財務(wù)支持架構(gòu)。比如，探索對重點業(yè)務(wù)部門、場景實施財務(wù)派駐制等。再比如，生態(tài)管理如今已經(jīng)成為銀行管理中的熱門話題，平臺化、開放生態(tài)、互利共贏等理念已經(jīng)成為銀行發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵詞[6]。商業(yè)銀行財務(wù)會計要聚焦數(shù)字化經(jīng)營中的平臺、場景和客戶，打造橫縱交織的資源配置矩陣，對適于平臺化營銷的客戶，加大總部集中性營銷費用安排；對地域特色明顯的客戶，側(cè)重于分支機構(gòu)開展屬地化營銷。三是建立完善既支持當期價值創(chuàng)造又支持未來價值創(chuàng)造的財務(wù)保障機制。比如，對于當期價值創(chuàng)造不明顯的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，可對流量、客戶等過程性指標進行考核激勵，支持未來價值實現(xiàn)。四是迭代優(yōu)化管理機制，并建立適度容錯機制。財會管理要敢于堅持原則，必要的財務(wù)控制不能放松，特別是要做好投入產(chǎn)出評價。同時還要善于支持機遇，不能糾結(jié)于事事要控制、百分百要產(chǎn)出，容忍合理限度的失敗，為戰(zhàn)略推進、業(yè)務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造空間。