馬東影，徐瓊

（1.北京師范大學國際與比較教育研究院，北京 100875；2.廈門大學教育研究院、廈門大學中外合作辦學研究中心，福建廈門 361005）

2020年初暴發(fā)的新冠肺炎疫情輻射范圍廣、持續(xù)時間久、危害力度強。聯合國教科文組織國際創(chuàng)意與可持續(xù)發(fā)展中心(International Center for Creativity and Sustainable Development UNESCO)咨詢委員梅里·馬達沙希(Mehri Madarshahi)指出，“新冠肺炎疫情已使世界上一半人口處于封閉狀態(tài)”[1]，是近百年來和平時期對全球經濟最嚴重的沖擊。

作為服務社會發(fā)展的動力機構，世界一流大學積極響應國家政策號召，通過一流的科學研究和人才培養(yǎng)等知識溢出效應，形塑能夠有效應對新冠肺炎疫情危機的機制舉措。這種具有應急性質的組織機制讓大學與社會免于陷入無序的狀態(tài)。組織機制的運行也存在著特殊的邏輯關系，它們之間并非各自為政、互不干預，而是相互依賴，共生發(fā)展，影響大學自身的命運前途與解決社會危機的成效。本文以位居2021年QS世界年輕大學排行榜首、泰晤士高等教育（THE）年輕大學排名榜第一名的新加坡南洋理工大學為例[2]，深入探究世界一流大學與疫情社會的互動機制與實現機理。

一、疫情背景下對世界一流大學的重新審視

對于世界一流大學，目前還缺乏系統(tǒng)而明確的概念[3]，評價標準主要來源于西方的“研究型大學”模式，這導致知識創(chuàng)造始終是一流大學的主要甚至核心標準。但是，加拿大著名學者許美德(Ruth Hayhoe)認為，一流大學應該有自身獨特的標準，而不是全部成為研究模式的一流大學。[4]此次新冠肺炎疫情的暴發(fā)與防控進一步引發(fā)了學者對知識創(chuàng)造與一流大學建設關系的思考，為世界一流大學創(chuàng)生新的注解與內涵成為時代的使命。

（一）可持續(xù)發(fā)展的參與者：世界一流大學的重要責任

受新冠肺炎疫情的影響，眾多學校關閉、多數國家停課、無數兒童及青少年的學習中斷，全球范圍內的教育受到嚴重沖擊，實現可持續(xù)發(fā)展的進步被認為是當務之急。實際上，社會的所有參與者都必須為朝著可持續(xù)世界的轉變作出貢獻，而大學是實現這一目標的主要催化劑。[5]尤其在面對新冠肺炎疫情這樣的全球性重大衛(wèi)生危機所帶來的前所未有的管理、資金、教學和技術等方面的挑戰(zhàn)，以“一流”的反應能力和實力堅守大學使命和實現可持續(xù)發(fā)展成為衡量一流大學的重要參照。除新冠肺炎疫情這類突發(fā)事件外，當今社會還伴有社會不穩(wěn)定性增加、產業(yè)快速轉型以及知識爆炸等新情況的出現。在迫切的社會需求和對可持續(xù)發(fā)展的廣泛呼吁下，世界一流大學應承擔起基本的道德責任，指導社會走向可持續(xù)的未來，積極實現自身的可持續(xù)發(fā)展。

（二）科技文化創(chuàng)新的代表者：世界一流大學的重要角色

大學經歷了作為教育機構、研究機構和服務機構的發(fā)展過程，在不同歷史時期，大學所發(fā)揮的作用和評判一所大學優(yōu)劣的標準都有所區(qū)別。[6]自新冠肺炎疫情發(fā)生以來，大學一直作為科技文化創(chuàng)新的主要陣地，積極研發(fā)抗疫藥物和器材、規(guī)劃抗疫方案和提供抗疫人才，為新冠肺炎疫情防控作出重要貢獻。部分世界一流大學緊密合作加快研究進度，在社會群體備受疫情考驗的時刻，將研究成果快速應用于抗疫實踐。例如，英國劍橋大學、美國哈佛大學、加拿大多倫多大學，我國清華大學、北京大學等積極啟動抗疫應急項目，推動科研成果服務抗疫一線。在許多國家，世界一流大學正在成為制定和提供有關創(chuàng)新、集群發(fā)展、人力資本形成與發(fā)展、企業(yè)家精神和治理政策的焦點[7]，其功能在疫情時代背景下更加凸顯。

（三）應對社會挑戰(zhàn)的引領者：世界一流大學的重要精神

世界一流大學不僅擁有強大的學術話語權,反映了大學發(fā)展的最高水平，而且還彰顯大學綜合實力的最強狀態(tài),引領世界學術的發(fā)展,為人類社會發(fā)展和文明進步作出重大貢獻。[8]此次新冠肺炎疫情凸顯出許多大學存在數字化技術支持不夠、在線學習模式運行不暢、師生合作關系薄弱、跨部門運作能力欠缺、教育管理模式陳舊等問題，也使大學發(fā)展面臨創(chuàng)新教學模式、改善教師教學技能、提升學生學習能力、合理分配學習資源、加強教育部門合作等重大挑戰(zhàn)。[9]當然，就目前來看，對于在線教育的渴求與其自身的大力發(fā)展，技術設備設施的管理已成為各國教育體系面臨的最大挑戰(zhàn)。[10]為此，許多世界一流大學進行技術開發(fā)與創(chuàng)新、推動在線教育的發(fā)展與普及、制定在線教育策略、提升學生在線學習體驗，在全球范圍內不斷推動在線知識共享與學習，促進教育公平的實現。因此，在疫情背景下，世界一流大學應致力于實現科研、教學與社會服務三大職能之間的動態(tài)平衡，努力促進思想價值與工具價值之間的和諧共生，增強大學教育的價值，協同社會其他部門共同合作來應對危機。[11]

相比于多數西方國家，新加坡在這場全球抗疫中表現優(yōu)異，成為亞洲地區(qū)積極抗疫的典范。 一方面，國家領導人對于疫情防控極為關注，將抗疫工作作為維護國家安全的優(yōu)先關照事項；另一方面，新加坡高校尤其是兩所世界一流大學積極發(fā)揮科研與創(chuàng)新優(yōu)勢，以服務國家社會為導向，為抗疫工作做出突出的貢獻。南洋理工大學在應對新冠肺炎疫情過程中充分發(fā)揮了一流大學的本質職能，形成了集科研、教學、服務為一體的應急機制與舉措，成為新加坡抗擊疫情并取得階段性勝利的中堅力量。

二、南洋理工大學應對疫情的機制舉措

為抵制疫情蔓延，南洋理工大學發(fā)揮制度和決策優(yōu)勢，釋放知識創(chuàng)新能量，全面支持新加坡、亞洲乃至世界的抗疫運動，形成了獨具特色的組織機制，包括集中統(tǒng)一的指揮領導機制、鼓勵創(chuàng)新的科研支撐機制、靈活有效的教學管理機制以及人道主義的經濟援助機制，快速構建了大學與社會的互動網絡，彰顯了世界一流大學作為可持續(xù)參與者、科技創(chuàng)新代表者以及社會挑戰(zhàn)引領者的重要價值。

（一）指揮領導機制：規(guī)劃戰(zhàn)略措施，強化領導監(jiān)督

在諸多利益相關者的權力博弈之中，設立穩(wěn)定的中樞系統(tǒng)，建設強有力的指揮領導機制是大學有序運行的關鍵所在。新冠肺炎疫情發(fā)生后，2020年4月3日，新加坡總理李顯龍宣布全國施行“斷路器”舉措。南洋理工大學董事會與領導層響應國家號召，并采取了如下舉措予以回應：第一，及時出臺指導性文件。針對新冠肺炎疫情防控需要，校長辦公室出臺相關文件，切實關注和解決因疫情影響而存在的各種問題。如針對在線教學問題，南洋理工大學公開發(fā)布了課程新計劃，即本科生可以自主選擇其他頂尖大學提供的在線開放課程，在完成課程要求后可獲得相應學分；又如針對畢業(yè)生就業(yè)問題，南洋理工大學校長辦公室于2020年4月24日發(fā)送公開郵件并要求各院系加強推行“微碩士”(MiniMaster)項目，力求以最簡化的課程結構來培育社會所需的素養(yǎng)和技能，擴大學生的就業(yè)優(yōu)勢。[12]第二，加強對文件實施過程的監(jiān)督與管理。大學的權力是大學內部所有個體所共享的，并非只集中于少數領導者。[13]南洋理工大學專門設立了疫情管理監(jiān)督小組，針對學生的經濟問題、教職工的利益保障問題以及抗疫研發(fā)問題下達重要文件并加強監(jiān)督，保證方案的落地。第三，集中力量統(tǒng)籌和調配資源。南洋理工大學領導層組建了多支考察分隊，通過對教師教學、學生生活、實驗設備配置、消毒物資發(fā)放等方面進行檢查，科學有效調配資源，為長期抗疫充分準備。從文件下達到實施監(jiān)督再到資源調配，強有力的指揮領導機制發(fā)揮了中樞的關鍵作用。

（二）技術支撐機制：展現醫(yī)學實力，發(fā)揮科技創(chuàng)新

強大的醫(yī)學研發(fā)實力和科技創(chuàng)新能力是應對重大公共衛(wèi)生危機的制勝武器。南洋理工大學自建校以來相繼成立了33所研究院、4個跨學科研究基地和6個研究中心[14]，它們是大學抗擊疫情的中堅力量。由南洋理工大學和倫敦帝國學院（Imperial College London）聯合開辦的李光前醫(yī)學院（Lee Kong Chian School of Medicine）旨在滿足新加坡未來醫(yī)療保健之需求[15]，為抗擊疫情貢獻了新知識與新技術。第一，組織專家進行跨學科基礎研究。李光前醫(yī)學院教授安妮麗絲（Annelies Wilder-Smith）根據新冠肺炎疫情傳播軌跡建立關于新冠肺炎疫情在全球范圍內傳播的數學模型，為各國疫情防控提供了科學參考。[16]另外，諸多研究者從多視角出發(fā)撰寫學術論文來闡述新冠肺炎疫情對人體健康的影響。例如，學者安德萊亞斯·巴特爾（Andreas Barthel）于2020年9月發(fā)表有關新冠肺炎疫情對人體內皮組織影響的研究成果。第二，發(fā)揮應用研發(fā)實力。為改良現有疫情檢測方法、提高病毒檢測速度，南洋理工大學臨床醫(yī)學團隊研發(fā)了最新的“直接PCR”技術，將檢測時間縮短為36分鐘。微生物基因組學實驗室負責人埃里克·葉（Eric Yap）對此評價道：“新冠肺炎疫情和登革熱病毒同時在新加坡暴發(fā)，利用新型檢測手段可以有效區(qū)分兩種病毒，對病人進行對癥治療。”[17]第三，實現大學與市場有機對接。南洋理工大學研究者積極研發(fā)針對新冠肺炎疫情防控的科研產品并投放市場使用，如可以避免消毒人員與物體表面相互接觸的半自動化機器人(XDBOT)和便攜式手臂康復機器人等。[18]新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，南洋理工大學積極整合自身的學科優(yōu)勢，形成了具有代表性的醫(yī)學和技術創(chuàng)新機制，將自己牢牢地定位在新加坡科技創(chuàng)新研究領域的前沿。[19]

（三）教學管理機制：改良評分體制，創(chuàng)新選課方案

教學管理機制的建立是大學應對新冠肺炎疫情的權益選擇，同時也是制度彈性和組織活力的具體體現。南洋理工大學始終堅持“以生為本”的理念，強調創(chuàng)新教學計劃，最大限度地保障學生的利益，為學生提供靈活的學習評估模式。第一，更新學生考核評分制度。分數是催發(fā)學生不斷努力的助推器，也是衡量其學習程度的重要標尺。[20]為了在非常規(guī)教學期間給予學生恰當合理的分數，讓學生順利完成學業(yè)評價，南洋理工大學出臺了相關政策，即允許除國立教育學院（National Institute of Education）和李光前醫(yī)學院之外，其他院系本科生的考試成績均以“及格”（satisfactory）和“不及格”（unsatisfactory）兩個標準進行衡量,被稱為“S/U”評分制度。學校教務部門領導曾發(fā)文表示，強化特殊考核評分制度是于危機時期緩解學生心理壓力、縮小因客觀因素而導致不同學生之間差距的重要舉措。[21]第二，鼓勵學生跨校選課來累積學分。為提升學生學習興趣，減緩學生的心理壓力，南洋理工大學推出新的選課方案，即允許南洋理工大學的本科生選擇其他頂尖大學提供的在線開放課程（MOOC）并獲得相應學分。通過慕課學習，學生可以足不出戶與世界頂尖大學的教師與伙伴溝通和交流，彼此分享學習經驗和樂趣；同時，學生還可以獲得已完成課程的認證證書，對所獲技能和知識進行認證。[22]

（四）經濟支援機制：構建服務網絡，形成慈善文化

建立和運行經濟支援機制是大學施行人道主義的表現。南洋理工大學作為東西方文化溝通的橋梁，其辦學理念在趨同全球化與西方化的同時，仍然恪守儒家文化中“仁”與“愛”的原則，堅持奉行集體主義與人文精神。疫情背景下，南洋理工大學將經濟支援系統(tǒng)化、持續(xù)化，形成了長效的救援機制，為學生生活提供保障，形成獨特的校園慈善文化。第一，頒布疫情救援計劃。校長蘇布拉·蘇雷什（Subra Suresh）公布針對新冠肺炎疫情防控的經濟救援計劃包括“南洋理工大學同心援助基金”（OneNTU Fund）和“新南洋理工優(yōu)先基金”（NTU Priorities Fund），為經濟困難學生提供援助。第二，放寬援助基金申請條件。以“南洋理工大學同心援助基金”為例，因新冠肺炎疫情影響而遭受損失的新加坡學生（包括公民和永久居民）可以申請數目高達1500新加坡元的免息貸款，并在畢業(yè)后兩年內還清即可。該項基金計劃共為學生提供200萬的貸款資金，并大幅度降低了申請門檻。[23]第三，優(yōu)化國際學生的援助途徑?！靶履涎罄砉?yōu)先基金”的設立旨在為身陷困境而又求助無門的學生提供經濟援助，尤其是那些因新冠肺炎疫情影響無法回國的國際學生。為保證基金項目順利推行，校長蘇雷什與妻子瑪麗（Mary）還為新基金的設立提供了個人捐贈，數目達10萬新加坡元。[24]第四，形成慈善文化。疫情救援計劃均以“常青基金”為目標，力求將基金項目轉化為學校的常規(guī)資源，其設立和推廣也將在大學內形成一種“慈善文化”，用來資助更多的學生，同時也鼓勵那些受助者在學有所成后回饋學校與社會。

三、南洋理工大學抗疫組織機制的實現機理

南洋理工大學應對新冠肺炎疫情的機制舉措是組織內部各要素良性互動的結果表現。具體來講，校長領導力的發(fā)揮是機制建設的重要前提；雄厚的科研實力是機制建設的堅實支柱；充足的資金儲備是機制建設的物質保障。

（一）校長領導力的發(fā)揮是抗疫組織機制建設的重要前提

國際著名學者馬丁·特羅（Martin Trow）認為，校長領導力是大學形成、發(fā)展并走向世界的關鍵因素[25]，是大學應對挑戰(zhàn)與困境的指揮棒與決策中樞。校長領導力的有效發(fā)揮使得大學在危機中正確抉擇，整合資源，充分發(fā)揮服務職能。蘇雷什校長能夠在疫情危急時刻對全校工作進行周密部署，并保證上行下效，一方面緣于自身的能力與素質，另一方面也得益于南洋理工大學內部的權力運行機制。

首先，蘇雷什校長本身具有強烈的變革精神與社會責任感。第一，他的變革精神滲透到大學發(fā)展之中并推動大學進步。蘇雷什校長在2018年就任之初繪制了大學改革新藍圖，即將南洋理工大學打造為“科技創(chuàng)新實驗基地”與“全球知識企業(yè)”。[26]另外，他規(guī)劃設立南洋理工大學人文科技學院（NTU Institute of Science and Technology for Humanity）和“南洋理工大學數字藝術獎”（NTU Digital Arts Prize），以此來鼓勵新時代科技與人文的互動，防止工科院校陷入“唯科學”的迷途。在新冠肺炎疫情之下，大學更需要這種變革精神的引領，因時而變，針對社會需要及時調整辦學理念與發(fā)展規(guī)劃。第二，他的社會責任感也廣受贊譽。印度高科技公司班加羅爾印孚瑟斯（Infosys）聯合創(chuàng)辦人戈巴爾克里希南（Senapathy Kris Gopalakrishnan）認為，蘇雷什校長不僅是具有遠見卓識的校長，而且也是社會的領袖。美國加利福尼亞惠普公司首席執(zhí)行官迪昂·韋勒斯（Dion Welles）曾說：“蘇雷什校長不僅為南洋理工大學的變革作出影響深遠的貢獻，而且也為全球大型跨國公司、政府機構、非營利組織、研究機構等提供咨詢，他為整個社會服務。”[27]正是這種責任感驅使，蘇雷什校長能夠在新冠肺炎疫情期間積極動員學校各部門力量，為學生的生活提供經濟保障，為社會的抗疫提供技術支持，為國家的安全貢獻智慧力量。

其次，南洋理工大學內部治理結構影響校長領導力的發(fā)揮。大學內部治理結構是關于決策力的一種制度體系，包括大學內部權力的分配、協調與執(zhí)行。自2006年實行大學自治以來，南洋理工大學不斷推動內部治理改革，使得內部自治與大學發(fā)展定位相契合。南洋理工大學內部治理改革的特色是強調“賦權”，大學自治不僅是新加坡教育部向校董事會賦權，而且也包括大學內部的賦權，即董事會向校長賦權，校長向院長、系主任和教職工賦權。這種層層賦權有利于激發(fā)大學中利益相關者的主人翁意識，有助于大學的改革與創(chuàng)新。校長作為學校行政體系的領導中心，在副校長、教務長的輔助下負責全校的日常管理工作，能夠執(zhí)行董事會的重大決策，對董事會負責，處理學校與董事會以及學校與外部的關系問題，對學校各部門工作都具有統(tǒng)籌和規(guī)劃的領導作用。而且，作為董事會中的重要成員之一，校長對學校的政策動議和發(fā)展方向享有充分的決策權和商議權。新冠肺炎疫情暴發(fā)后，蘇雷什校長充分發(fā)揮領導中心的地位，多次向全校師生發(fā)布公開郵件，針對教師線上教學、學生畢業(yè)就業(yè)、國際學生經濟補助等一系列問題出臺解決方案，組織各院系和研究機構專家學者跨學科專業(yè)合作，為抗疫貢獻專業(yè)知識、應用性技術以及有效的防疫建議。

（二）雄厚的科學研發(fā)實力是抗疫組織機制建設的堅實支柱

大學發(fā)揮科學研究的基本職能，加強科技創(chuàng)新，是應對新冠肺炎疫情挑戰(zhàn)的有效途徑。南洋理工大學在應對新冠肺炎疫情過程中不僅貢獻了有關新冠肺炎疫情傳播機制的理論研究，而且進行了大量的臨床試驗和科學研發(fā)，加快病毒檢測，有效降低感染風險。其中，作為醫(yī)學研發(fā)的重要陣地，李光前醫(yī)學院以獨特的資源優(yōu)勢，成為抗疫的主力軍。

首先，面向“未來健康社會”是李光前醫(yī)學院發(fā)展的戰(zhàn)略定位。南洋理工大學在2015-2020年五年戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出將該?？茖W研究推向五個卓越高峰，其中，“打造未來健康社會”為南洋理工大學的科學研究注入新鮮血液，成為李光前醫(yī)學院等醫(yī)學研究中心的方向指引。[28]在這一戰(zhàn)略指導下，李光前醫(yī)學院將“以創(chuàng)新性、顛覆性的發(fā)明創(chuàng)造形塑未來醫(yī)學”作為發(fā)展愿景，把側重于解決新加坡與全球醫(yī)療保健新問題作為重點研究領域，如人口健康、呼吸和傳染病等。這些重點研究項目對于打造安全社區(qū)、保障群眾身心健康具有重要意義，有助于提升疫情防控的靶向性和科學性。[29]

其次，“系統(tǒng)醫(yī)學”是李光前醫(yī)學院醫(yī)學研發(fā)的特色之處，是其研發(fā)手段不斷改進的優(yōu)勢所在。所謂“系統(tǒng)醫(yī)學”即以跨學科的形式，實現不同領域知識交叉與技能交叉，深化醫(yī)學研究。[30]第一，李光前醫(yī)學院倡導四大跨學科研究主題，分別是“發(fā)展生物學和再生醫(yī)學”“健康技術”“微生物醫(yī)學”與“醫(yī)學教育研究”[31]，充分實現了醫(yī)學與生物學、教育、科技等學科的關聯與對接。第二，李光前醫(yī)學院還注重加強與工程學院（College of Engineering）的聯系與合作，這有助于催生更多的創(chuàng)新項目。第三，李光前醫(yī)學院管理者肯定人文學科在醫(yī)學中的重要性，以患者為中心，強調與病人的溝通和交流。在疫情期間，李光前醫(yī)學院正是發(fā)揮了“系統(tǒng)醫(yī)學”的優(yōu)勢，以跨學科為途徑，快速研發(fā)了一系列針對新冠肺炎疫情防控的高科技醫(yī)學產品，并投放市場廣泛應用。

再次，理論與實踐相結合以及全球合作是李光前醫(yī)學院研究者所恪守的重要原則。第一，李光前醫(yī)學院研究者強調基礎研究、臨床研究與技術產品研發(fā)的鏈條式操作，這是科學驅動創(chuàng)新范式的表現。在新冠肺炎疫情防控期間，李光前醫(yī)學院精深的基礎研究可以探尋新冠肺炎疫情的傳播規(guī)律與機制，對臨床研究具有指導作用；追求應用價值的臨床研究更加迎合社會和群眾的利益與需求；技術產品研發(fā)是實現技術轉化的過程，是從實驗室走向市場的創(chuàng)新路徑。第二，李光前醫(yī)學院的研究者擁有廣闊的國際視野和與國外學者探討交流的有利平臺，這也得益于外部機構對李光前醫(yī)學院的研發(fā)支持。針對疫情防控，南洋理工大學的研究者多次與倫敦帝國學院（Imperial College London）舉行線上探討會，以獲取大量的研究資源。[32]

（三）充足的資金儲備是抗疫組織機制建設的物質保障

辦學經費對于大學發(fā)展至關重要，沒有充足經費作為籌碼，大學無法在全球人才競爭中取勝，亦無法在科研角逐中脫穎而出。南洋理工大學能夠在短短30年內進軍世界一流大學，連續(xù)7年（2014-2020）奪取世界最佳年輕大學桂冠[33]，并在新冠肺炎疫情期間迅速形成經濟支援機制、技術支撐機制、教學管理機制得益于其充足的辦學經費。

首先，南洋理工大學經費籌措“取之有道”。第一，新加坡教育部的資金支持仍是主要經費來源。盡管南洋理工大學早在2006年進行自治化改革，但它仍然是國家重要機構，承擔著為國家服務的職能，接受政府的撥款與資助。以大學科研資金為例，其經費主要來源于教育部撥款和國家科技研究局（Agency for Science, Technology and Research）等機構所提供的項目資金。南洋理工大學每年都會從教育部爭取到大量“競爭性科研經費”和“持續(xù)性科研基金”來支持創(chuàng)新人才培養(yǎng)和科研成果產出。第二，經費自行籌措是南洋理工大學增加資金儲備的重要手段。除接受政府撥款外，南洋理工大學也通過聯系企業(yè)和校友來爭取其他渠道的經費。企業(yè)多以項目經費的形式為大學捐贈，通過校企合作來開發(fā)新項目，推動科技創(chuàng)新。另外，南洋理工大學也會采取激勵舉措發(fā)動校友進行捐贈，如通過設立“南洋校友獎”、舉辦校友會、編訂校友刊物來吸引校友投資，鼓勵校友回饋母校。[34]充足的辦學經費不僅是南洋理工大學實現跨越式發(fā)展的關鍵要素，而且也是大學危機意識的反應，是戰(zhàn)略上的未雨綢繆。正因為科研經費儲備充足，南洋理工大學能夠在新冠肺炎疫情初期組織專家學者進行醫(yī)學研發(fā)，快速展開經濟支援活動來解決學生經濟難題。

其次，南洋理工大學辦學經費“有的放矢”。南洋理工大學不僅廣開經費來源渠道，多方籌措資金，而且能夠合理利用資金，對資金進行合理配置。從2019年南洋理工大學年度報告（ NTU Annual Report 2019）可以看出，南洋理工大學每年財政支出項目主要包括人力、教學與科研、管理運營、獎學金、設施維護、折舊費、無形資產、租金預付等8個方面。其中，人力開銷占比最大，約為56.7%；教學與科研約占比12.8%，在項目總支出中占有重要比重。[35]2020年全年，為支持抗疫活動，南洋理工大學支出項目更加多樣化，對醫(yī)學研發(fā)領域大力投入經費，形成技術支撐機制；為學生提供各種資助項目，形成經濟援助機制；提高和保障線上教學的質量，形成教學管理機制等，保證各方發(fā)揮所長共同抗疫。

再次，南洋理工大學資金“回流”形成獨特組織文化。盡管具有充足的辦學經費，南洋理工大學仍要以“借款”的形式對學生進行抗疫援助，要求學生在畢業(yè)兩年后予以償還，并以適當的金額或者其他形式向母校進行捐贈。一方面，這有利于培養(yǎng)學生的社會責任感，強化他們對母校的情感；另一方面，這也體現出對傳統(tǒng)的繼承，即傳承歷史上“南大人”不忘初心、自強不息的奮斗精神。這種組織文化為南洋理工大學的未來發(fā)展積蓄了充足的能量。

四、結語

新加坡南洋理工大學敢于應對新冠肺炎疫情所引發(fā)的教育難題，秉持“以最高標準服務區(qū)域、國家和世界發(fā)展”[36]的信念，通過指揮領導、科研支撐、教學管理和經濟支援，實現了知識、人才與社會需求的有機統(tǒng)一。這一組織機制的形成與發(fā)展以及背后所蘊藏的實現機理值得我們對世界一流大學進行深入思考。

第一，世界一流大學的建設與發(fā)展需要張弛有度的制度環(huán)境。新加坡政府對南洋理工大學實行法人制改革，使其成為“自治大學”（autonomous universities），同時又強調大學必須作為至關重要的國家機構發(fā)揮作用。[37]南洋理工大學的經驗表明，為提升一流大學應對社會危機的能力，必須為其自主發(fā)展提供相應的空間。第二，世界一流大學的建設與發(fā)展需要強化大學內部體系自主建設的能力。隨著世界一流大學內涵的不斷豐富，統(tǒng)一的標準并不適用于所有一流大學的發(fā)展，南洋理工大學之所以能夠在新冠肺炎疫情發(fā)生后迅速建立應急的組織機制，是因為擁有內部體系優(yōu)良的自主建設能力。第三，世界一流大學的建設與發(fā)展需要保證大學科學研究的可持續(xù)發(fā)展。南洋理工大學相應的抗疫科研成果能夠應用于社會需要，同時又通過社會的反饋實現研究的更迭創(chuàng)新，通過融合社會發(fā)展的需要實現科研系統(tǒng)的可持續(xù)運作，這也是工業(yè)4.0時代大學應有的發(fā)展方向。第四，世界一流大學的建設與發(fā)展需要回歸以人為本的價值本位。大學發(fā)展的根本是人的發(fā)展，南洋理工大學組織機制的建設主要圍繞學生的保障與發(fā)展展開，從上至下無不體現出對南洋理工學子的關懷。

總之，南洋理工大學為應對疫情而快速形成的組織機制既是世界一流大學內涵不斷豐富的具體體現，也是新形勢下世界一流大學發(fā)展的重要嘗試。南洋理工大學在疫情背景下的作為表明，社會孕育了世界一流大學的成長與發(fā)展，而世界一流大學也要反哺社會。可以預見的是，未來世界一流大學內涵仍將隨著時代的發(fā)展不斷豐富。同為世界一流的其他大學將如何應對時代變化衍生出新的需求，實現對社會的反哺作用，將成為其未來發(fā)展的重要課題。