胡喜梅

（迅風(fēng)電子股份有限公司，山東 濟(jì)南 250215）

隨著建筑市場競爭日趨激烈，為確保工程項(xiàng)目質(zhì)量、效益和效率，許多企業(yè)已將項(xiàng)目成本的管控延伸到項(xiàng)目工程事前、事中、事后全過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。由于工程項(xiàng)目受環(huán)境影響較大，復(fù)雜多變，從而使得工程項(xiàng)目成本也會隨之變動(dòng)。由于目前工程項(xiàng)目的成本管控依舊存在很多問題，因此，在工程項(xiàng)目施工的全過程實(shí)施成本管控，對企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益具有很重要的意義。

一、企業(yè)工程項(xiàng)目成本管控的重要性

面對日益提高的工資水平和原材料價(jià)格，高層管理者面臨越來越多的復(fù)雜挑戰(zhàn)，如何在特定的計(jì)劃周期內(nèi)，利用有限的資源，通過協(xié)調(diào)多部門的工作，高效率、高質(zhì)量、高效益的完成工程項(xiàng)目，成本管控起到了至關(guān)重要的作用。工程項(xiàng)目管控是對工程從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等全方位的管理，貫穿于工程項(xiàng)目管理的全過程，因此，成本管控在工程項(xiàng)目管理中的位置重要性尤為突出。

二、企業(yè)工程項(xiàng)目成本管控存在的問題

（一）缺少事前、事后的成本管控

成本管控不能僅僅考慮項(xiàng)目實(shí)施過程中預(yù)計(jì)投入的人工成本、材料成本和設(shè)備成本，必須要綜合考慮外部環(huán)境的變化可能導(dǎo)致的成本的增加，因此，企業(yè)必須要做好事前風(fēng)險(xiǎn)評估和事后結(jié)果評價(jià)。

1．事前管控缺失

工程項(xiàng)目的成本投入較大，工期較長，從招投標(biāo)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，乃至后期的工程回款及質(zhì)保，均伴隨各類的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)務(wù)中，企業(yè)面臨著激烈的競爭壓力，企業(yè)在項(xiàng)目招投標(biāo)階段主要是以中標(biāo)為目的，由于從項(xiàng)目中標(biāo)、組織實(shí)施直至最后竣工驗(yàn)收過程中存在許多不確定性的因素，往往忽略了中標(biāo)后可能隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。比如，技術(shù)方面的風(fēng)險(xiǎn)包括是否有足夠的技術(shù)力量、是否充分考慮項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境對技術(shù)的要求；融資方面的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在是否充分考慮資金的需求，尤其是高利潤的項(xiàng)目，其可能隱含著為甲方墊資的情況，可能會延長資金的回收期，增加后期應(yīng)收賬款的回收難度，同時(shí)增加了資金的需求量，那么需要考慮現(xiàn)有的融資渠道和授信額度是否有足夠資金支持；政治文化方面的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在承接境外的項(xiàng)目，實(shí)際工作中有很多承接境外項(xiàng)目失敗的案例，其主要原因是沒有充分考慮項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)?shù)氐恼挝幕挠绊懀瑢?dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施尚未完成就以失敗告終；市場方面，造價(jià)人員對人工、材料、設(shè)備的市場行情了解不夠充分，導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際差異較大，無法實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。

另外，中標(biāo)后在簽訂合同階段，往往由甲方提供制式的合同，部分企業(yè)在其合同評審階段缺少管控，出現(xiàn)合同條款權(quán)利和責(zé)任不對等的情況，導(dǎo)致其風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任加大、項(xiàng)目虧損。

2．事后管控缺失

部分企業(yè)缺少事后管控，項(xiàng)目只要竣工驗(yàn)收，項(xiàng)目的相關(guān)人員大部分精力就直接投入到另一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目收尾工作的職責(zé)不明確，收尾工作內(nèi)容也有所缺失，忽略了項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的差異分析，往往出現(xiàn)該項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，收入已經(jīng)確認(rèn)，成本已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)完，當(dāng)供應(yīng)商催款時(shí)才發(fā)現(xiàn)這筆成本尚未入賬，導(dǎo)致項(xiàng)目收入成本不匹配，利潤虛高，另外，也導(dǎo)致項(xiàng)目考核依據(jù)不準(zhǔn)確。

越復(fù)雜的工程往往涉及的資料就越多，由于資料員對項(xiàng)目整體情況了解不夠，資料收集往往會存在延遲后補(bǔ)的情況較多，甚至在甲方審價(jià)開始時(shí)，部分資料不是缺失就是提供的不完整、不充分，可能因此影響項(xiàng)目的整體效益。另外，當(dāng)企業(yè)面對有爭議的索賠事項(xiàng)時(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨著法律的風(fēng)險(xiǎn)，直接影響到企業(yè)商業(yè)信譽(yù)。

（二）項(xiàng)目執(zhí)行過程中弱化財(cái)務(wù)的職能

一些大型復(fù)雜的項(xiàng)目可能涉及多個(gè)職能部門，在組織和人員配備方面，企業(yè)往往注重的是技術(shù)方面，但一個(gè)項(xiàng)目成功與否并不單單只有技術(shù)，還包括法務(wù)、財(cái)務(wù)、商務(wù)等相關(guān)職能部門的人員，每一個(gè)部門又并非是孤立存在的，在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中各職能部門貫穿于始終。實(shí)務(wù)中，財(cái)務(wù)人員對整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況、項(xiàng)目進(jìn)度的情況了解非常少，從項(xiàng)目的招投標(biāo)到項(xiàng)目驗(yàn)收整個(gè)過程中，財(cái)務(wù)人員只是作為一個(gè)簿記員，記錄其往來的款、發(fā)票的收付等，并未在整個(gè)項(xiàng)目中起到一個(gè)管控的職能。由于項(xiàng)目現(xiàn)場缺少財(cái)務(wù)人員對成本的管控，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確。

（三）項(xiàng)目信息溝通不順暢

工程項(xiàng)目是所有業(yè)務(wù)當(dāng)中最復(fù)雜的一種業(yè)務(wù)，其組織實(shí)施往往采用矩陣式模式，各職能各環(huán)節(jié)交叉在一起，職能的交叉需要保證項(xiàng)目信息溝通的順暢。實(shí)務(wù)中，往往各職能部門各司其職，信息溝通不暢，導(dǎo)致一些工作重復(fù)，降低了工作效率，同時(shí)，因信息溝通不順暢，項(xiàng)目實(shí)施過程中如果遇到問題，不能夠第一時(shí)間得以解決。以上均可能導(dǎo)致工程成本的增加，尤其現(xiàn)在國內(nèi)的人工成本較高，這種信息不暢，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。

（四）缺少信息化控制

大部分企業(yè)在成本管控上還是采用傳統(tǒng)的模式，目前工程項(xiàng)目在成本管控方面信息化程度不高，其主要原因，一是企業(yè)管理層對信息化的成本管控認(rèn)識不夠，二是缺少相關(guān)的復(fù)合型人才?，F(xiàn)階段信息化的應(yīng)用主要在資金的管控上，而傳統(tǒng)模式下的成本管控，在信息的溝通以及系統(tǒng)內(nèi)工作的協(xié)調(diào)方面，主要是通過預(yù)算管理和相關(guān)制度去強(qiáng)化。由于工程項(xiàng)目的實(shí)施涉及各職能部門，所有工作任務(wù)、工程資料以及相關(guān)信息，需要通過人工進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、資料整理以及信息的整合，項(xiàng)目整體運(yùn)營的狀況與效益的高低，與人員的專業(yè)能力、主觀的能動(dòng)性相關(guān)度較高，然而人工在處理相關(guān)工作任務(wù)的效率遠(yuǎn)低于自動(dòng)化的智能系統(tǒng)的處理速度，因此，信息化的缺失直接影響到工程的效率。

三、企業(yè)工程項(xiàng)目成本管控的改進(jìn)措施

（一）做好項(xiàng)目全過程成本管控工作

1．項(xiàng)目前成本管控

項(xiàng)目前成本管控需延伸至項(xiàng)目實(shí)施之前的投標(biāo)、合同簽訂等前期工作，理性的對待每一個(gè)招投標(biāo)項(xiàng)目，盡可能將大部項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本控制在招投標(biāo)階段。首先，企業(yè)需要明確工程項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可由技術(shù)人員和造價(jià)人員對現(xiàn)場進(jìn)行踏勘。其次，由專業(yè)的技術(shù)人員確定工程量，并以清單列示。最后，造價(jià)人員需要對市場做出提前預(yù)判，將單位定價(jià)確定在合理的期間，給后續(xù)的合同簽訂和工程項(xiàng)目實(shí)施工作留出足夠的盈利空間。

2．項(xiàng)目后評價(jià)

項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收階段，需要項(xiàng)目人員做好收尾工作，核實(shí)預(yù)算的執(zhí)行情況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)是否存在遺漏的工作以及重要的相關(guān)資料；按照合同臺賬逐一梳理，檢查是否存在遺漏未登記的合同或者變更的合同；與賬務(wù)做好竣工決算的相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)工作、預(yù)算差異分析工作以及應(yīng)收賬款的催收工作；資料的收集工作，資料包括但不限于合同、補(bǔ)充協(xié)議、施工日志，與甲方、供應(yīng)商的往來函件、會議紀(jì)要、圖像及視頻資料、備忘錄等。

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，需要對工程項(xiàng)目進(jìn)行后評價(jià)。事后管控可以做到對項(xiàng)目整體的評價(jià)，為績效考評、項(xiàng)目結(jié)算、責(zé)任的劃分做好基礎(chǔ)的工作。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員在工程項(xiàng)目中的管控職能

由于工程項(xiàng)目復(fù)雜多變，工程項(xiàng)目的成本以及相關(guān)資料的收集，對于不同的職能部門來說，依其職權(quán)和責(zé)任的劃分，其對項(xiàng)目管控的側(cè)重點(diǎn)有所不同，比如，項(xiàng)目現(xiàn)場施工人員注重的是產(chǎn)出問題；現(xiàn)場監(jiān)理人員注重的是質(zhì)量問題；現(xiàn)場安全員注重安全問題；而對財(cái)務(wù)人員來說，更注重的是整個(gè)項(xiàng)目的效益問題，一切影響利潤的指標(biāo)都是需要財(cái)務(wù)人員關(guān)注的重點(diǎn)，也就說財(cái)務(wù)人員關(guān)注的問題是最全面的，整合了所有部門的信息，因此，應(yīng)當(dāng)讓財(cái)務(wù)人員在工程項(xiàng)目的全過程發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，而不是被動(dòng)的記賬，從而達(dá)到對工程項(xiàng)目成本管控的目的。因此，項(xiàng)目組在組建過程中，盡量配備一定的高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，由其對整個(gè)工程項(xiàng)目的成本施實(shí)有效的管控。

（三）加強(qiáng)工程項(xiàng)目信息溝通機(jī)制的建設(shè)

信息溝通不順暢的主要原因，一是各部門信息不對稱；二是信息傳遞渠道不明確；三是缺少員工激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致消極怠工。實(shí)務(wù)中，企業(yè)為解決上述問題，首先，需要將復(fù)雜的工程項(xiàng)目按照責(zé)任單元分解成若干個(gè)任務(wù)單元。其次，將若干的任務(wù)單元指定給特定的責(zé)任人，在各任務(wù)單元中選舉一個(gè)項(xiàng)目組組長，并明確其相關(guān)的權(quán)利和責(zé)任，在這一層次可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行放權(quán)。最后，由項(xiàng)目經(jīng)理直接協(xié)調(diào)和下達(dá)各項(xiàng)任務(wù)，并建立一套員工激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對項(xiàng)目經(jīng)理在協(xié)調(diào)和下達(dá)相關(guān)工作任務(wù)時(shí)的執(zhí)行力度，同時(shí)，也能調(diào)動(dòng)起員工主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮每個(gè)人的特長。通過上述方法解決了信息不對稱、信息傳遞渠道不明確，員工消極怠工的思想，從而打通信息溝通中的所有環(huán)節(jié)。

（四）加強(qiáng)工程成本管控的信息化建設(shè)

信息化工程項(xiàng)目的成本管控系統(tǒng)并非一蹴而就，需要立足于企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的信息化水平，有針對性的制定相關(guān)強(qiáng)化措施，建立信息化工程項(xiàng)目成本管控體系。同時(shí)，需要企業(yè)管理層提高對信息化的成本管控認(rèn)識，盡量多培養(yǎng)符合現(xiàn)代化企業(yè)要求的復(fù)合型人才，最大限度的利用信息化技術(shù)實(shí)施有效的成本管控，以便達(dá)到提高作業(yè)效率，降低成本的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，必須要加強(qiáng)對項(xiàng)目實(shí)施全面成本管控，將復(fù)雜的項(xiàng)目層層分解，并對每一任務(wù)單元進(jìn)行重點(diǎn)詳盡的分析，了解成本的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，從而針對其進(jìn)行有效的管控。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)將管控的措施延伸至工程項(xiàng)目的全過程，同時(shí)加強(qiáng)信息化的建設(shè)，提高系統(tǒng)內(nèi)部的信息溝通，從而達(dá)到科學(xué)、合理、高效的成本管控。