徐晨

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）屬于一種新型的財(cái)務(wù)管理方式，具有集約化的特點(diǎn)，被部分跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司用于財(cái)務(wù)資源管理工作，提升了企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的效率與質(zhì)量水平，在投資管理、資產(chǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制等不同方面取得了較為突出的管理效果。電力企業(yè)可在技術(shù)設(shè)備現(xiàn)代化程度高、管理機(jī)制信息化程度高的區(qū)域公司進(jìn)行試點(diǎn)，成立財(cái)務(wù)信息共享中心，評(píng)估這一財(cái)務(wù)管理方式對(duì)企業(yè)發(fā)展所起到的促進(jìn)作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集約化管理理念在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的最新應(yīng)用，目的在于通過革新財(cái)務(wù)管理機(jī)制運(yùn)作模式，徹底解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中常見的重復(fù)投入資源、管理效率低下等問題。這一財(cái)務(wù)工作模式可針對(duì)各分公司的某些事務(wù)性管理工作（如會(huì)計(jì)檔案核查、員工工作績效評(píng)估等）采取延后處理和集中處理的方式，能夠形成規(guī)模效應(yīng)，減少企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作方面所投入的運(yùn)作成本。本文通過深入分析國內(nèi)企業(yè)開設(shè)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)際案例，分析了財(cái)務(wù)共享中心所承擔(dān)的具體職能和建設(shè)要點(diǎn)，對(duì)構(gòu)建個(gè)性化管理體系的可行性以及重要性實(shí)施有效論證。

一、基于案例的企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的職能分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)活動(dòng)在各個(gè)行業(yè)中均有多個(gè)經(jīng)典案例，例如寶鋼、海爾、華為、平安等行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)均基于市場需求建立了財(cái)務(wù)共享中心，本文選取了寶鋼和海爾，分析了這兩個(gè)大型企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并投入使用的真實(shí)案例，這兩家企業(yè)都屬于技術(shù)水平較高、運(yùn)營管理能力較強(qiáng)的制造業(yè)企業(yè)，具備較高研究價(jià)值。

（一）寶鋼集團(tuán)

寶鋼集團(tuán)是在2009年開始增設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最初是在寶鋼股份公司實(shí)施嘗試性運(yùn)營，在該管理模式使用一年后將其轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部，負(fù)責(zé)為寶鋼集團(tuán)下屬的分公司提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)服務(wù)，例如會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)核算、評(píng)估企業(yè)資產(chǎn)等，可以提高財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)工作模式。

遵循著精細(xì)化管理的思想，為了能夠提高管理工作的開展效率，寶鋼集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行了改進(jìn)，為不同的部門制定了相應(yīng)的工作內(nèi)容，形成了專業(yè)化分工的工作體系：總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定整體性戰(zhàn)略規(guī)劃;基層財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)處理內(nèi)部管理層面的數(shù)據(jù);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在管理體系中的職能定位是規(guī)范不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的財(cái)務(wù)管理行為，加強(qiáng)質(zhì)量控制，施加間接性的內(nèi)控約束。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要目標(biāo)在于強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)實(shí)施整體管理控制的力度，提高管理工作水平，積極借鑒其他企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念，形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，滿足集團(tuán)獲取更大經(jīng)濟(jì)收益、提高市場占有比例的需求，改善集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理方面存在的各種問題。

當(dāng)前，寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作隊(duì)伍不斷壯大，共包括235人，所負(fù)責(zé)的主要工作內(nèi)容為會(huì)計(jì)核算，核算的對(duì)象包括寶鋼集團(tuán)7成左右收入，包括了集團(tuán)的多個(gè)領(lǐng)域與各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)上海本地的68家企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的作用，也可為外地企業(yè)的會(huì)計(jì)核算工作提供有效服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心屬于財(cái)務(wù)部門的主要構(gòu)成成分之一，在該中心下設(shè)立了8個(gè)不同小組，分別負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容：采購至付款小組、銷售至收款小組、費(fèi)用小組、稅務(wù)單證小組、專項(xiàng)服務(wù)小組、總賬與報(bào)表小組、系統(tǒng)支持小組、運(yùn)營小組。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在設(shè)立之初即建立了合理的會(huì)計(jì)核算工作流程，工作流程效率高且標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)管理活動(dòng)的開展提供了良好基礎(chǔ)，能夠?qū)?shí)物文檔流以及信息流進(jìn)行主動(dòng)分離處理。服務(wù)中心的工作人員可以根據(jù)會(huì)計(jì)檔案在掃描完畢后產(chǎn)生的影像信息完成對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的處理工作。在稅務(wù)單證小組中可以對(duì)文件實(shí)施統(tǒng)一掃描，集團(tuán)其他分公司所上傳的會(huì)計(jì)單據(jù)會(huì)被送達(dá)到小組內(nèi)的掃描中心，在完成掃描后會(huì)形成會(huì)計(jì)檔案，再將原始數(shù)據(jù)送達(dá)到不同的單位部門進(jìn)行存檔。

寶鋼公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要在同一時(shí)間對(duì)接60多個(gè)不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，需要系統(tǒng)具備可調(diào)節(jié)性。2008年公司開始建設(shè)一體化信息管理系統(tǒng)，為后續(xù)相關(guān)工作的開展提供了技術(shù)保障。

（二）海爾集團(tuán)

2006年，海爾財(cái)務(wù)管理部門針對(duì)原有的組織架構(gòu)體系實(shí)施了調(diào)整，從系統(tǒng)性的角度出發(fā)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施優(yōu)化，利用多方合力形成了專業(yè)的管理體系。海爾集團(tuán)對(duì)原有的財(cái)務(wù)單元進(jìn)行了劃分，按照核算、成本以及經(jīng)營三項(xiàng)管理內(nèi)容分別增設(shè)三個(gè)中心。2007年在海爾公司均開始對(duì)財(cái)務(wù)管理的工作流程實(shí)施改造，財(cái)務(wù)共享則是管理模式得到轉(zhuǎn)變和完善的基礎(chǔ)，可以先針對(duì)業(yè)務(wù)單元中的核算中心進(jìn)行集中，先對(duì)青島地區(qū)所包括的業(yè)務(wù)單元實(shí)施整合和集中，之后擴(kuò)大集中范圍，延伸到青島之外，這一過程花費(fèi)了3年到4年時(shí)間。

海爾集團(tuán)內(nèi)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的人員主要需要完成三種任務(wù)：第一，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理。主要針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)方向、管理路徑以及管理政策進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部可以使用的資源進(jìn)行配置優(yōu)化，預(yù)測并采取合理措施控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);其次，會(huì)計(jì)服務(wù)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員可以合理利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)資源進(jìn)行整合，利用云端實(shí)施財(cái)務(wù)管理，可以提高會(huì)計(jì)服務(wù)的效率以及標(biāo)準(zhǔn)化水平;第三，處理分散型業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。在集團(tuán)內(nèi)部形成集中化管理模式后，財(cái)務(wù)管理開始和業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行緊密融合，作為管理人員可以結(jié)合自身專業(yè)技能為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。當(dāng)前，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門中7成以上的人員針對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行核算，1成人員負(fù)責(zé)稅務(wù)領(lǐng)域、現(xiàn)金領(lǐng)域以及風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域等工作內(nèi)容，其余人員負(fù)責(zé)對(duì)資金、績效實(shí)施管理。

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心被劃分為多個(gè)不同的管理小組，小組數(shù)量為9個(gè)：資金管理小組、費(fèi)用稽核小組、稅務(wù)申報(bào)小組、收付服務(wù)小組、稅票服務(wù)小組、總賬及報(bào)表小組、往來清賬小組、資產(chǎn)核算小組、會(huì)計(jì)政策小組。其中成本核算工作是不同業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)工作人員所負(fù)責(zé)。

隨著時(shí)代發(fā)展速度不斷加快，海爾集團(tuán)開始吸收了全新的財(cái)務(wù)管理理念，將流程作為核心，形成多元化的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則將流程意識(shí)融入到了日常管理活動(dòng)中，結(jié)合目前財(cái)務(wù)管理工作流程中所形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)管理流程實(shí)施有效管理，提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和力度，使財(cái)務(wù)信息透明化水平得到有效提高。目前，海爾集團(tuán)在對(duì)共享服務(wù)模式進(jìn)行建設(shè)和完善時(shí)，會(huì)對(duì)其進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的問題，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。除去設(shè)置流程處理環(huán)節(jié)外，在服務(wù)中心內(nèi)還有專門負(fù)責(zé)質(zhì)量檢測的部門，負(fù)責(zé)評(píng)估運(yùn)營質(zhì)量，根據(jù)運(yùn)營問題對(duì)其實(shí)施流程優(yōu)化，組員數(shù)量為3—4名。這一團(tuán)隊(duì)需要對(duì)不同流程小組的工作人員進(jìn)行動(dòng)員，使其能夠積極參與到流程創(chuàng)新過程中。通過海爾的經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，為了提升財(cái)務(wù)管理效率，必須建設(shè)跨部門的綜合信息系統(tǒng)。

綜上可見，現(xiàn)實(shí)案例中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能：

1.搭建財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái);

2.優(yōu)化財(cái)務(wù)核算流程與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng);

3.掃描原始憑證生成電子會(huì)計(jì)檔案;

4.制定財(cái)務(wù)策略，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);

5.將資金管理、稅務(wù)管理、收付管理、總賬報(bào)表管理、往來款項(xiàng)管理、資產(chǎn)核算管理、費(fèi)用稽核管理集中化、標(biāo)準(zhǔn)化。

主要特點(diǎn)：

1.會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)物文檔流與信息流相分離;

2.信息系統(tǒng)一體化程度高;

3.并非所有流程都需要或者適合集中，未把成本管理納入共享服務(wù)范疇;

4.財(cái)務(wù)流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一項(xiàng)不斷更新的工作。

二、電力企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需考慮的要點(diǎn)

寶鋼、海爾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例能夠?yàn)殡娏ζ髽I(yè)同類型工作提供一定借鑒和啟示。而電力企業(yè)也應(yīng)該充分結(jié)合自身實(shí)際情況，在建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)著重考慮以下問題。

（一）月末未完工產(chǎn)品成本分配問題

電熱產(chǎn)品成本的計(jì)算方法采用“品種法”。凡是電、熱生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用，都直接計(jì)入產(chǎn)品成本。由于電力、熱力產(chǎn)品不能儲(chǔ)存，電力企業(yè)與大部分制造業(yè)企業(yè)的核算標(biāo)準(zhǔn)存在較大差異。因此，為了解決特殊類型產(chǎn)品的成本管理是否應(yīng)當(dāng)納入共享服務(wù)的問題，必須選擇試點(diǎn)單位進(jìn)行測試。

（二）燃料核算是會(huì)計(jì)核算重點(diǎn)

對(duì)于火力發(fā)電而言，燃料成本在總成本中所占比重較大，通常占比能夠達(dá)到30%至80%左右，具體情況受裝機(jī)容量及煤炭價(jià)格影響。只有做好燃料核算工作，才能進(jìn)行下一步的成本控制、成本預(yù)算工作。燃料核算包括燃料采購核算和燃料耗用核算。財(cái)務(wù)部整個(gè)核算流程離不開燃料管理部、發(fā)電部提供的采購、消耗的相關(guān)憑證，此類會(huì)計(jì)信息能否歸集到同一個(gè)系統(tǒng)將影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）必須組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)核算工作

由于發(fā)電供熱生產(chǎn)流程復(fù)雜，生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、種類繁多，對(duì)于此類資產(chǎn)的日常管理，如使用性能評(píng)估、設(shè)備檢測等基本工作需要將其落實(shí)到具體的責(zé)任人，才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的實(shí)時(shí)監(jiān)管;部分裝機(jī)容量大的企業(yè)存貨數(shù)量較大，各種日常耗材、備品備件的收、耗、存工作必須經(jīng)由專職人員負(fù)責(zé)管理，而現(xiàn)有的煤炭存貨管理體系包含多道復(fù)雜的審批流程與核算程序，從入廠驗(yàn)收，日?；?yàn)，月末盤點(diǎn)都需要各類專業(yè)人員把關(guān)。目前，各電力企業(yè)的資產(chǎn)管理都已實(shí)現(xiàn)信息化管理，為提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理能力，各類資產(chǎn)信息的采集工作需要由專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)完成。

三、構(gòu)建電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的措施研究

（一）做好資金管控，重構(gòu)資金結(jié)算流程

我國電力企業(yè)必須基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將較為分散的財(cái)務(wù)信息予以匯集，將“管理節(jié)點(diǎn)分散、財(cái)務(wù)信息集中”管理理念融入工作實(shí)踐中，要求各個(gè)分子公司提交會(huì)計(jì)憑證影像與記賬信息，由共享中心的工作人員負(fù)責(zé)審核、檢查資金結(jié)算信息與相關(guān)數(shù)據(jù)的正確性，基于電力企業(yè)的具體經(jīng)營環(huán)境重構(gòu)具體的資金結(jié)算流程與審批機(jī)制，提升資金結(jié)算審核工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性，對(duì)原始的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行全面的升級(jí)改造，提升財(cái)務(wù)管理機(jī)制的信息化水平，基于不同業(yè)務(wù)模塊的屬性與工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)具備較強(qiáng)針對(duì)性的管控措施，借助在線云端財(cái)務(wù)軟件構(gòu)建輔助管理系統(tǒng)，讓管理系統(tǒng)在會(huì)計(jì)檔案中自動(dòng)獲取數(shù)據(jù)并進(jìn)行分類處理，設(shè)置不同等級(jí)工作人員的數(shù)據(jù)修改編輯權(quán)限，嚴(yán)格控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)預(yù)算計(jì)劃中資金的使用方式施加持續(xù)性的監(jiān)控，根據(jù)預(yù)算計(jì)劃與現(xiàn)有的資金結(jié)算方式建立匯聚多樣性數(shù)據(jù)的資金計(jì)劃模板，將資金計(jì)劃的編制工作細(xì)化到具體的合同與訂單，核查各項(xiàng)基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)支出中燃料費(fèi)、差旅費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)等費(fèi)用的使用方式、支付渠道，保證支付金額不超過簽訂合同中規(guī)定的具體數(shù)額。

財(cái)會(huì)人員要基于現(xiàn)有管理制度對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的資金業(yè)務(wù)展開定期分析，制作內(nèi)容齊全、主題突出的資金使用報(bào)告，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的資金管理體系中存在的缺陷與漏洞，向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)各部門、各單位的資金匯集率、賬戶日均余額，細(xì)化資金運(yùn)營指標(biāo)，讓財(cái)務(wù)共享中心作為一個(gè)獨(dú)立的制度主體，對(duì)電力企業(yè)下屬的電廠與分子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行定期核查，幫助其處理各項(xiàng)基本財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，如資金收付、資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估、會(huì)計(jì)檔案校對(duì)等，讓下屬各部門與各分子公司了解總部所制定的財(cái)務(wù)管理政策，使之把握財(cái)務(wù)政策的實(shí)質(zhì)與本質(zhì)屬性。財(cái)務(wù)共享中心可發(fā)揮資金監(jiān)管作用，保障電力企業(yè)集團(tuán)資金的安全，讓預(yù)算計(jì)劃中支出的資金在正確方向上獲得有效使用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可針對(duì)電力企業(yè)的各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分類處理，并加以匯總，將其錄入云端數(shù)據(jù)庫之中，將其與往期財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，為電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃提供數(shù)據(jù)支持。

（二）建立專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，明確劃分崗位權(quán)責(zé)

電力企業(yè)必須建立高度專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)不同領(lǐng)域具體業(yè)務(wù)的處理難度，結(jié)合員工自身的工作能力、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)處理效率等基本條件，為不同崗位上的財(cái)務(wù)管理人員分配適量的工作，做好人力資源分配工作，不定期對(duì)職工所負(fù)責(zé)的具體工作與所在崗位進(jìn)行輪換，把握工作量的分布情況，對(duì)職工所承擔(dān)的責(zé)任與工作量進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計(jì)，適當(dāng)減輕財(cái)務(wù)共享中心工作人員的負(fù)擔(dān)，避免發(fā)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理錯(cuò)誤、會(huì)計(jì)憑證質(zhì)量下降等特殊問題。

電力企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)構(gòu)建較為完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，為財(cái)務(wù)共享中心的工作人員提供更多職業(yè)發(fā)展通道，基于實(shí)際情況制定人力資源開發(fā)計(jì)劃，為不同崗位上的財(cái)務(wù)管理人員設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，讓參與共享中心具體工作的財(cái)務(wù)人員獲得系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提升員工的基礎(chǔ)工作能力，提升其專業(yè)素養(yǎng)水平，使之能獨(dú)立處理成本管控、績效管理等高難度工作。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的績效考核機(jī)制，根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心管理人員的工作時(shí)長、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、日常表現(xiàn)等因素，評(píng)估其工作績效，督促員工不斷提升個(gè)人工作能力。例如處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模塊工作的管理人員必須具備較強(qiáng)的人際交往能力，能夠做好跨部門、跨行業(yè)的協(xié)調(diào)工作，財(cái)務(wù)共享中心管理者應(yīng)當(dāng)調(diào)派具備相應(yīng)能力的工作人員承擔(dān)此類工作，裁撤無法創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的崗位，突出現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理機(jī)制的集約化特征。

（三）調(diào)整財(cái)務(wù)管理制度，采用全新架構(gòu)方式

在建立財(cái)務(wù)共享中心后，電力企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重組企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程，讓財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)處理不同地區(qū)內(nèi)分子公司所從事的相同財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)與具體工作流程，促進(jìn)組織架構(gòu)的變革。為了提升信息利用效率，必須在財(cái)務(wù)共享中心建立大型財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，為電力企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理信息，建立常態(tài)化跨部門互動(dòng)機(jī)制，搭建全流程信息共享體系，允許財(cái)務(wù)共享中心定期制作并面向全公司發(fā)放財(cái)務(wù)工作簡報(bào)，在簡報(bào)中詳細(xì)介紹階段性財(cái)務(wù)工作取得的成果、電力企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化等重要信息，讓共享機(jī)制中的各分公司與部門均可了解到共享中心的具體工作方式與實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)。

為進(jìn)一步推進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度的革新，電力企業(yè)管理者必須逐步將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，財(cái)務(wù)共享中心可依托物資管理系統(tǒng)、倉儲(chǔ)系統(tǒng)、內(nèi)部控制機(jī)制等組織管理機(jī)構(gòu)，搜集與物資采購、存儲(chǔ)、運(yùn)輸、技術(shù)設(shè)備損耗等與財(cái)務(wù)工作有關(guān)的各類信息，部門管理者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與財(cái)務(wù)共享中心建立合作關(guān)系，將商業(yè)合作項(xiàng)目的合同與貨物訂單通過在線信息傳輸網(wǎng)絡(luò)第一時(shí)間傳送到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)器中，實(shí)現(xiàn)資金憑證與核心業(yè)務(wù)單據(jù)的自動(dòng)化生成，提升信息流動(dòng)速度。

四、結(jié)語

目前，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化程度，已具備設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心的基本條件，可以在區(qū)域公司建立試點(diǎn)。這需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財(cái)務(wù)人員的充分參與。

作者單位：大唐國際發(fā)電股份有限公司下花園發(fā)電廠