B.塞巴斯蒂安·賴歇 采戴爾·尼利

一位負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的美國(guó)高管正要敲定一樁重要交易，但此時(shí)她突然意識(shí)到，需要在合同上簽字的那位客戶去度假了。驚慌之下，她想到將合同快遞到客戶的度假地點(diǎn)讓他簽字。如果是在美國(guó)，她肯定已經(jīng)這樣做了，但她的中國(guó)團(tuán)隊(duì)建議她不要采取這種做法，因?yàn)檫@會(huì)侵犯客戶隱私，進(jìn)而危及雙方之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。高管緊張起來。這份合同很重要，明明可以馬上找對(duì)方拿到簽名，現(xiàn)在卻只能擱置下來，一想到這里她就覺得風(fēng)險(xiǎn)太大。她究竟該怎么辦？更重要的是，如果是你遇到這種情況，你會(huì)怎么做？

她深吸一口氣，決定相信團(tuán)隊(duì)的判斷。“我腦子里的每一個(gè)細(xì)胞都在想，‘這個(gè)計(jì)劃太糟了，但我打算聽你們的?！彼f。于是他們什么都沒做，一直等到客戶度假歸來，在合同上簽字。交易最終達(dá)成了，雖然并不是以高管當(dāng)初期望的方式。

同樣的故事也可能會(huì)有不同的結(jié)局。還有一位同另一個(gè)中國(guó)團(tuán)隊(duì)合作的美國(guó)高管，執(zhí)意按照自己的方式來做。他是被總部空降過來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的專家，所以自己認(rèn)為怎樣做最好，就怎樣做，根本不顧下屬的勸告，結(jié)果一年后就被解職了。

之所以會(huì)出現(xiàn)這兩種截然不同的結(jié)果，要?dú)w因于同一個(gè)至關(guān)重要的問題：作為領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)在多大程度上選擇聽從下屬的專業(yè)建議？

優(yōu)先采納下屬的判斷屬于我們所說的“逆向順從”（downward deference），這是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐。我們發(fā)現(xiàn)，如果位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者能聽從下級(jí)員工的專業(yè)建議，并嘗試?yán)麄冎g的社交距離，那么久而久之，與那些未能踐行逆向順從的領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們的工作績(jī)效評(píng)分和晉升級(jí)別都會(huì)更高。

尤其是領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)在國(guó)外市場(chǎng)推進(jìn)組織目標(biāo)時(shí)，如果在當(dāng)?shù)氐膶I(yè)知識(shí)、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都有限，那么逆向順從既是一種提升績(jī)效的手段，也是必須做出的選擇。我們將在下文解釋逆向順從取得成功的條件及其結(jié)果。

另類順從

一聽到“順從”這個(gè)詞，我們常常會(huì)聯(lián)想起這樣的畫面：地位低下的員工對(duì)老板畢恭畢敬，而老板則端著架子，活像《綠野仙蹤》里不可一世的奧茲國(guó)王。在大多數(shù)人的想象中，順從通常是自下而上的，是低層對(duì)高層的一種態(tài)度，如果下屬竟敢對(duì)上司無禮，未能給予對(duì)方應(yīng)有的尊重，那他可要倒大霉了。這種“以順從體現(xiàn)支配權(quán)”的觀念已經(jīng)被固化到正式的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)不同層級(jí)之間的社交距離，并對(duì)敢于顛覆現(xiàn)存秩序的人施以懲罰。

而我們選擇為“順從”一詞賦予不同的定義，即“包容他人”，然后再將其方向顛倒過來，讓它自上而下，變?yōu)楦邔訉?duì)低層的態(tài)度。簡(jiǎn)而言之，逆向順從就是在對(duì)方面前放下身段，彼此平等相待。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著要依靠下屬來彌補(bǔ)自己在知識(shí)和專長(zhǎng)方面的不足，并以此共同推進(jìn)組織目標(biāo)。

對(duì)一些人來說，這聽起來有點(diǎn)像“合弄制”（Holocracy）—— 一種扁平的、去中心化的、分布式的權(quán)力和決策形式。但我們所說的“逆向順從”并不是這個(gè)意思。我們?cè)诖擞懻摰氖且环N非正式的個(gè)人行為，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)選擇采用，也可能不會(huì)。當(dāng)然，如果組織模式不是那么等級(jí)森嚴(yán)、官僚主義泛濫，就有助于授權(quán)團(tuán)隊(duì)自我組織、自我管理，執(zhí)行組織任務(wù)。但這些基本上都是結(jié)構(gòu)性或規(guī)范性問題，涉及你選擇建立什么樣的組織，以及制定哪些正式的人力資源政策來管理這個(gè)組織。

逆向順從也不等于授權(quán)。通常來說，領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有時(shí)間或精力親自處理一些不太重要的任務(wù)，就會(huì)授權(quán)下屬來做。如此一來，他們就可以集中精力去做他們認(rèn)為值得關(guān)注的重要工作。然而，逆向順從是主動(dòng)邀請(qǐng)下屬參與重要工作。事實(shí)上，這些領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，不這樣做的話，他們的工作就無法完成。從這個(gè)意義上來說，逆向順從更符合“賦權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”（empowering leadership）的理念，即領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享權(quán)力，鼓勵(lì)他們自己管理自己。

為何要逆向順從

正如我們?cè)陂_篇的案例中所強(qiáng)調(diào)的那樣，在全然陌生的環(huán)境中猝不及防陷入困境的領(lǐng)導(dǎo)者，是最需要實(shí)行逆向順從的。公司實(shí)行全球擴(kuò)張時(shí)，總部的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)驟然面對(duì)截然不同的利益相關(guān)者、語言、文化規(guī)范和監(jiān)管框架，他們往往無法全面了解這些新情況，但仍然要負(fù)責(zé)滲透和培育海外市場(chǎng)。以前無往不利的那些領(lǐng)導(dǎo)行為，比如強(qiáng)迫、懸賞、憑恃自己卓越的知識(shí)和專長(zhǎng)，或者以勢(shì)壓人，這會(huì)兒統(tǒng)統(tǒng)不管用了。專長(zhǎng)可能掌握在別人手中，而領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)營(yíng)新關(guān)系，贏得別人的信任，才能讓他人心甘情愿地追隨（也就是獲得“參照權(quán)力”）。同樣，這涉及的是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，遠(yuǎn)不是擁有組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的正式權(quán)力就能辦到的。

我們的基礎(chǔ)研究樣本是一家總部在美國(guó)、業(yè)務(wù)遍及170個(gè)國(guó)家的大型科技公司，姑且稱之為WorldTech。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常被派到自己經(jīng)驗(yàn)相對(duì)有限的環(huán)境中去管理子公司。我們采訪了115位這樣的領(lǐng)導(dǎo)（88名男性，27名女性），他們平均年齡49歲，在公司平均任職22年，職務(wù)包括副總裁、董事總經(jīng)理和首席運(yùn)營(yíng)官。他們的工作所在地都不是自己的祖國(guó)，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕踩荒吧?。這些地區(qū)包括澳大利亞、巴西、中國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、日本、墨西哥、俄羅斯、新加坡、韓國(guó)、西班牙和美國(guó)。公司奉行嚴(yán)格的自上而下文化，是那種以集中方式進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通和控制的層級(jí)制組織。

這些級(jí)別和外派期限各不相同的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)共同點(diǎn)：對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、關(guān)系和客戶需求了解有限，然而為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)，他們又必須掌握這些知識(shí)。一位負(fù)責(zé)東南亞業(yè)務(wù)的美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)說：“我本來應(yīng)該精通產(chǎn)品組合，但實(shí)際上我了解得并不多。對(duì)于我工作的國(guó)家，我也知之甚少。不懂他們的文化和語言是一回事，可是現(xiàn)在，我連這里的人都不了解。”

如果是你遇到這樣的挑戰(zhàn)，你會(huì)怎么做？此時(shí)此刻，你必須做出抉擇。你可以選擇照搬習(xí)慣做法，說白了就是把你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從甲地原封不動(dòng)地復(fù)制粘貼到乙地。比如這位領(lǐng)導(dǎo)者就是這樣做的：“我不會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或我管理的人來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我堅(jiān)持自己的核心領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就能把新工作做好。”或者你也可以選擇另一種方式，比如下面這位領(lǐng)導(dǎo)者就對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)說：“咱們把這里的工作規(guī)則顛倒一下?，F(xiàn)在不是你們?yōu)槲夜ぷ鳎俏覟槟銈児ぷ??！?/p>

如果位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，相對(duì)于下屬，自己的專業(yè)知識(shí)、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都比較有限，那么他們主要可以通過兩種方式來彌合這種差距：第一，拉近彼此之間的社交距離；第二，聽從下屬的專業(yè)建議。下面，我們來看看我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)具體采取了哪些行動(dòng)。

拉近社交距離

如果一個(gè)群體的成員互相之間有疏離感，裂痕就會(huì)形成，并且日益加深。相反，如果他們?cè)谏缃恢斜舜擞杏H近感，產(chǎn)生裂痕的可能性就會(huì)降低，同時(shí)分享知識(shí)的可能性會(huì)提高。以下行動(dòng)可拉近距離。

尋求建立聯(lián)系 當(dāng)你在國(guó)外工作時(shí)，當(dāng)?shù)貑T工的背景、成長(zhǎng)環(huán)境、學(xué)校教育、家庭生活和運(yùn)動(dòng)興趣可能與你迥然不同，試著去了解你的下屬、找到雙方的共同興趣點(diǎn)，就顯得尤為重要。這不僅是為了讓你能同下屬聊到一起，同時(shí)也能幫你發(fā)現(xiàn)哪些東西最能激勵(lì)他們?！耙?yàn)槿绻懔私庖粋€(gè)人，”一位領(lǐng)導(dǎo)解釋說，“你就能激發(fā)出他最大的潛能。在聚焦企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，我始終把對(duì)員工個(gè)人的認(rèn)識(shí)牢牢記在心里?！?/p>

贏得信任 若想贏得信任，首先你的行為就要契合當(dāng)?shù)匚幕?，并做到始終如一。這意味著你要遵守當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)范，與你的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合作，這樣他們才不會(huì)把你看成是總部派來的大人物，跑到這里是為了管束而不是幫助他們。相反，他們會(huì)覺得你愿意響應(yīng)他們的需求，為人可靠，真正能給他們的工作增加價(jià)值。

密切協(xié)作 當(dāng)務(wù)之急是營(yíng)造一種協(xié)作環(huán)境，讓員工將領(lǐng)導(dǎo)者視為與他們一起為共同目標(biāo)而并肩作戰(zhàn)的伙伴。“我非常努力地去嘗試與團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不僅同直接下屬交流，而且還深入最基層的團(tuán)隊(duì)，為他們提供輔導(dǎo)、指引和支持。”一位領(lǐng)導(dǎo)說，“同時(shí)我也會(huì)認(rèn)真聽取反饋意見，并盡量采納?！?h3>聽從下屬的專業(yè)建議

逆向順從的第二個(gè)主要特點(diǎn)是聽從下屬的專業(yè)建議，讓當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的成員可以對(duì)有關(guān)當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)的決策發(fā)揮影響力。這一點(diǎn)體現(xiàn)在以下行動(dòng)中。

優(yōu)先采納下屬的判斷 正如開篇的案例所示，你自己要做出一些犧牲，或者說要拋棄過去某些行之有效的慣常行為，轉(zhuǎn)而自覺地依賴并信任當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)對(duì)情況的判斷與洞見。

轉(zhuǎn)移影響力 領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)，但隨后要授權(quán)下屬去實(shí)現(xiàn)。一位領(lǐng)導(dǎo)說：“當(dāng)他們展現(xiàn)出做事的才干或能力時(shí)，我會(huì)馬上交給他們更多的職權(quán)，然后讓他們放手去干?！币恍╊I(lǐng)導(dǎo)者提到，他們會(huì)安排自己在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任中層管理者，而不是做一把手，并且會(huì)主動(dòng)放下身段。還有的領(lǐng)導(dǎo)者則是盡量減少會(huì)議、考評(píng)和檢查，以強(qiáng)化公仆型領(lǐng)導(dǎo)力，更多地是作為一個(gè)教練的角色。在這方面，逆向輔導(dǎo)是很有助益的。

在層級(jí)關(guān)系上“入鄉(xiāng)隨俗” 弱化正式的層級(jí)結(jié)構(gòu)并不等于層級(jí)就不存在了。它們只不過是表現(xiàn)為另一種形式，即社會(huì)規(guī)范，因此實(shí)行逆向順從的領(lǐng)導(dǎo)者最好能對(duì)其予以重視。為此，領(lǐng)導(dǎo)者可能要具備進(jìn)退自如的領(lǐng)導(dǎo)能力，時(shí)而充當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的談判專家，時(shí)而退居幕后扮演輔助角色?；蛟S有些事更適合私底下討論，而不是拿到公開場(chǎng)合解決。一位領(lǐng)導(dǎo)者指出，在亞洲，你尤其要注意“別太咄咄逼人，也不要過于急躁，因?yàn)槿藗儗?duì)此類行為都比較敏感。在這里你必須換一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”。

在我們的樣本中，踐行上述行為的領(lǐng)導(dǎo)者從其主管那里獲得的績(jī)效評(píng)分明顯更高一些（滿分5分，他們的平均得分是4.04分，而沒有表現(xiàn)出逆向順從的同事平均得分為3.44分）。隨著時(shí)間的推移，他們升遷至高管職位的次數(shù)也顯著多于他人（平均升職2.43次，其他人則是2次）。

此外我們還發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者先前在非本土環(huán)境中工作時(shí)間更長(zhǎng)，體驗(yàn)的文化同本土文化差異更大，那么他們也更有可能踐行這些行為。這一點(diǎn)并不令人意外，因?yàn)槠渌芯勘砻?，認(rèn)知迷失的經(jīng)歷能夠觸發(fā)變革性學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者此類經(jīng)歷越多，可能就越愿意豐富自己的行為方式，包括逆向順從。

通過放棄權(quán)力來獲得權(quán)力

既然我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，此類行為對(duì)績(jī)效和職業(yè)生涯都產(chǎn)生了積極影響，那么領(lǐng)導(dǎo)者是否有可能充分利用它們來增強(qiáng)自己的職位權(quán)力呢？或許可以，不過，如果領(lǐng)導(dǎo)者先前有在國(guó)外工作的經(jīng)歷，就不太可能以妥協(xié)為名行控權(quán)之實(shí)。他們因所任職位而大權(quán)在握，但專業(yè)知識(shí)有所欠缺，在這種情況下，解決二者之間不對(duì)稱性的唯一辦法就是依靠他人，因此他們隨后的行動(dòng)必須以彼此認(rèn)定的共同方向?yàn)榛A(chǔ)，而不是僅僅為了獲得權(quán)力就去偽裝弱勢(shì)。

此外，與工作相關(guān)的好處只是傳達(dá)同理心、順從低級(jí)別員工以及刻意顛覆組織層級(jí)制的一種副產(chǎn)品——這些恰恰與位高權(quán)重之人通常的做事方式相反。掌權(quán)者一般會(huì)設(shè)法與員工保持距離，而在我們的研究中，只有在拉近距離之后，你才能獲得權(quán)力。

為了充分領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者似乎需要擁有一些深度的非本土經(jīng)驗(yàn)。因此，組織可以考慮為非本土環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者安排發(fā)展性工作，讓他們學(xué)習(xí)新的行為模式，同時(shí)就如何行使權(quán)力這一問題，對(duì)過去一些想當(dāng)然的假設(shè)進(jìn)行反思，進(jìn)而推進(jìn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

不過，要踐行逆向順從也不一定非要去國(guó)外。任何人都可以培養(yǎng)謙遜品質(zhì)，采取本文所描述的這些行為，從而充分利用員工隊(duì)伍中職能專家和技術(shù)精英的專長(zhǎng)和知識(shí)。

最后，所有這些行為都可以被納入績(jī)效管理系統(tǒng)，用作人才選拔、內(nèi)部晉升、人才培養(yǎng)決策和未來領(lǐng)導(dǎo)崗位安排的附加評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須思想開明、適應(yīng)能力強(qiáng)、善于傾聽，并能夠因地制宜地制定解決方案。正如一位領(lǐng)導(dǎo)所說：“改變永不變?！爆F(xiàn)在或許正是改變你自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，開始將逆向順從納入其中的時(shí)候，對(duì)嗎？