羅德尼·塞茲 盧平·斯凱利

新冠疫情如何改變了人們的購(gòu)物方式？零售商又當(dāng)如何順應(yīng)時(shí)勢(shì)滿足客戶需求？在思考這兩個(gè)問(wèn)題時(shí)，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者對(duì)于“在線下單、門店提貨”以及其他數(shù)字化解決方案的偏好不僅僅是一種短期的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，當(dāng)前這段時(shí)期更有可能是零售數(shù)字化和買賣雙方力量變化的一個(gè)引爆點(diǎn)。

近年來(lái)，傳統(tǒng)的B2C零售模式已經(jīng)瓦解，而新冠疫情越發(fā)推動(dòng)了以C2B為特色的新時(shí)代加速到來(lái)。在這種新模式中，消費(fèi)者自己變成了商家——他們從極其廣泛的零售渠道進(jìn)行采購(gòu)，并借助自身社交媒體賬戶策劃和推廣他們自己的一系列產(chǎn)品，通過(guò)數(shù)字平臺(tái)轉(zhuǎn)售二手商品，并自主設(shè)定條款，決定其購(gòu)買的產(chǎn)品將以何種方式送抵家門口。

消費(fèi)者不再像傳統(tǒng)模式下那么依賴零售商。與其相信一家零售商能提供最優(yōu)價(jià)格和最廣泛的選擇，人們更有可能借助朋輩推薦和比價(jià)購(gòu)物模式，在多個(gè)貨源之間跳轉(zhuǎn)切換。

零售商意識(shí)到，他們?cè)诳蛻袈贸讨邪缪莸慕巧呀?jīng)發(fā)生了變化。另外，盡管自身利潤(rùn)空間受到壓縮，許多零售商還是投入巨資來(lái)提升客戶的數(shù)字化體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供更大便利。他們正在與第三方數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)服務(wù)和體驗(yàn)提供商建立更多的合作伙伴關(guān)系，以期為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。不過(guò)，這些策略可能造成一種贏利悖論，使他們難以獲取價(jià)值回報(bào)。零售商不能再只靠削減成本來(lái)緩解利潤(rùn)壓力。

為了在新時(shí)代蓬勃發(fā)展，零售企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)市場(chǎng)進(jìn)入策略，并思考如何在此過(guò)程中利用客戶的力量。

出色的客戶體驗(yàn)是有代價(jià)的

2021年4月，德勤（Deloitte）針對(duì)11個(gè)零售子行業(yè)的100家零售商進(jìn)行了財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析，結(jié)果清楚地表明，最近的客戶體驗(yàn)趨勢(shì)令新冠疫情之前已露苗頭的利潤(rùn)率危機(jī)更加惡化。

2012年～2019年，上述零售企業(yè)的贏利能力中位數(shù)下降了300個(gè)基點(diǎn)，而同期資產(chǎn)回報(bào)率下降了340個(gè)基點(diǎn)。失去的陣地將難以收復(fù)。

2013年～2018年，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及對(duì)頂級(jí)個(gè)性化客戶體驗(yàn)的需求，使得零售商的獲客成本猛增60%以上。零售商如今需要新的專業(yè)技能，以便提供消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣享受的服務(wù)種類，比如多平臺(tái)購(gòu)物能力。

零售商紛紛引入第三方供應(yīng)商，借助后者的服務(wù)（如適配度預(yù)測(cè)工具、產(chǎn)品查看技術(shù)等）為消費(fèi)者購(gòu)物旅程提供支持；他們引入第三方支付計(jì)劃和平臺(tái)，提升零售商網(wǎng)站的能力；并且引入第三方物流、第三方市場(chǎng)和最后一公里配送方案。

例如，“先買后付”現(xiàn)已成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的支付方式之一，預(yù)計(jì)未來(lái)5年綜合年增長(zhǎng)率將達(dá)到13%。第三方供應(yīng)商可從商家處收取不低的交易費(fèi)用。據(jù)德勤開(kāi)展的研究顯示，每筆交易中第三方收取的費(fèi)用最高可達(dá)成交價(jià)的10%，外加50美分。

零售商推動(dòng)著物流公司掙得盆滿缽溢，自己的利潤(rùn)率卻加劇下滑——從根本上說(shuō)，這是為了競(jìng)爭(zhēng)而免費(fèi)提供個(gè)性化服務(wù)和便利所造成的結(jié)果。（參見(jiàn)副欄“贏利悖論”）盡管有50%的消費(fèi)者表示愿意為享受便利多付錢，但零售商不能突然開(kāi)始對(duì)客戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)。

利潤(rùn)率下降+額外的成本壓力

新冠疫情令早已存在的零售贏利問(wèn)題雪上加霜。其實(shí)，這方面的許多問(wèn)題自21世紀(jì)初以來(lái)就一直困擾著零售行業(yè)。據(jù)我們對(duì)100家上市零售公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的分析，2012年～2019年（全球經(jīng)濟(jì)大衰退后復(fù)蘇的最高點(diǎn)到新冠疫情暴發(fā)前的一段時(shí)期），這些公司的息稅折舊攤銷前利潤(rùn)率（EBITDA margin）中位數(shù)下降了 300個(gè)基點(diǎn)。其中，非必需消費(fèi)品類別——尤其是百貨公司、服飾零售商和專賣店——承受的波動(dòng)最大，部分原因是直銷企業(yè)、訂閱會(huì)員制模式乃至社交媒體上涌現(xiàn)的眾多本土本牌所帶來(lái)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)。相對(duì)而言，食品雜貨店等必需消費(fèi)品類別的利潤(rùn)率較低，但波動(dòng)幅度較小。

我們的分析還顯示，整個(gè)零售行業(yè)都面臨銷售、一般和管理費(fèi)用（SGA）造成的利潤(rùn)率壓力，資產(chǎn)回報(bào)率中位數(shù)平均下降了340個(gè)基點(diǎn)，我們分析的所有11個(gè)子行業(yè)無(wú)不呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)。不斷上漲的運(yùn)輸可變成本、倉(cāng)儲(chǔ)人力成本和數(shù)字廣告成本，加上廣告的低轉(zhuǎn)化率（尤其是社交媒體），使零售商挽回利潤(rùn)之路變得更加艱難。

在新冠疫情最嚴(yán)重的時(shí)期，許多零售商只得祭出手中剩下的唯一手段，那就是盡可能地削減成本。2021年，德勤針對(duì)全美50家零售企業(yè)高管進(jìn)行了一次零售業(yè)前景問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，7/10的受訪者將調(diào)整成本結(jié)構(gòu)列為投資重點(diǎn)。然而，鑒于過(guò)去幾年來(lái)企業(yè)一直關(guān)注削減成本，未來(lái)幾乎沒(méi)有繼續(xù)削減的余地，因此零售商僅靠這一策略不太可能恢復(fù)贏利。

還有其他一些可能出現(xiàn)的因素，會(huì)繼續(xù)對(duì)零售企業(yè)的利潤(rùn)率構(gòu)成威脅，包括日益上漲的商品成本、潛在的暫時(shí)性通脹、勞動(dòng)力成本增加，以及持續(xù)的供應(yīng)鏈問(wèn)題。體量較大的零售商或許可以通過(guò)規(guī)?；胧﹣?lái)抵消這些額外成本。例如，一家大型床墊零售商表示，預(yù)計(jì)可以通過(guò)提高定價(jià)和提升效率來(lái)抵消未來(lái)成本漲幅的80%。可是小公司和利潤(rùn)率較低的公司就很難挺過(guò)這種困境。

領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)策：擁抱悖論

如果這種狀況保持不變，利潤(rùn)率繼續(xù)下降，零售業(yè)的未來(lái)將由在線平臺(tái)、大型零售商和少數(shù)擁有獨(dú)特價(jià)值主張的公司所主宰。零售商可以做些什么來(lái)確保自身立于不敗之地？

作為贏利能力分析的一部分，我們考察了行業(yè)領(lǐng)先公司（利潤(rùn)率高于EBITDA中位數(shù)）和落后公司（利潤(rùn)率低于EBITDA中位數(shù)）如何制定未來(lái)戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先公司采取的方法有兩種：一是探索新的收入來(lái)源、設(shè)法將現(xiàn)有資產(chǎn)變現(xiàn)，二是擁抱C2B模式。

探索新收入來(lái)源、將現(xiàn)有資產(chǎn)變現(xiàn) 20年前，自有品牌信用卡成為零售商的福音，在助力零售商打造客戶忠誠(chéng)度的同時(shí)，也促進(jìn)了增收。今天，零售企業(yè)中的領(lǐng)頭羊正在尋求新途徑，以便輕松獲取新的收入來(lái)源，如增添訂閱服務(wù)和會(huì)員制項(xiàng)目，拓展與自身核心產(chǎn)品一致的增值服務(wù)。比如，一些運(yùn)動(dòng)服裝零售商推出了健身App或者擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)可穿戴設(shè)備和硬件，以增加收入、培育更高的品牌忠誠(chéng)度。又比如，一些生活方式品牌開(kāi)始涉足旅游服務(wù)，一些大賣場(chǎng)和食品雜貨零售商開(kāi)始探索金融和醫(yī)療保健服務(wù)，以更全面地滿足消費(fèi)者需求。這有效地根據(jù)客戶和員工群體的規(guī)模和類型創(chuàng)建了二級(jí)會(huì)員群體。

其他零售商則設(shè)法將現(xiàn)有資產(chǎn)變現(xiàn)，將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到平臺(tái)和服務(wù)，并利用“無(wú)形資產(chǎn)”發(fā)揮創(chuàng)意。例如，公司可以利用自身在消費(fèi)者數(shù)據(jù)方面的專業(yè)知識(shí)向其他企業(yè)提供廣告支持服務(wù)；另一個(gè)例子是，開(kāi)發(fā)店內(nèi)技術(shù)和店內(nèi)體驗(yàn)出售給其他零售商，包括排隊(duì)管理、創(chuàng)意標(biāo)志和計(jì)算機(jī)視覺(jué)（教計(jì)算機(jī)理解圖像內(nèi)容），從而創(chuàng)造出更多無(wú)摩擦的服務(wù)。

我們還看到，領(lǐng)先企業(yè)在探索更多領(lǐng)域，比如對(duì)外提供物流服務(wù)：零售企業(yè)與房地產(chǎn)投資信托公司合作，利用配送中心和客戶連接點(diǎn)提供物流服務(wù)。這一戰(zhàn)略有助于企業(yè)創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)讓供應(yīng)鏈更加貼近客戶。

擁抱C2B模式 創(chuàng)新服務(wù)和合作結(jié)盟當(dāng)然可以大幅提升零售商的贏利能力，然而向C2B模式的轉(zhuǎn)變要求更全面的零售再造。我們通過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)在步入零售新時(shí)代時(shí)可以考慮以下三大措施。

1.消除摩擦 消費(fèi)者已經(jīng)明確表示他們想要一種不一樣的零售購(gòu)物旅程?，F(xiàn)代消費(fèi)者不再依賴一家最得自己歡心和信任的零售商來(lái)提供最佳選擇，而是掌握主動(dòng)，扮演商家的角色，依靠自己或朋輩推薦來(lái)完善其選擇。零售商需要想方設(shè)法為這一新型客戶旅程消除摩擦：從多樣化的購(gòu)物形式（短信、直播、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)等）到各種可選的商品配送方式（廠商直接發(fā)貨、“線上購(gòu)買、門店提貨”、正常配送等），保障全程流暢。也可以考慮利用平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合多家非競(jìng)爭(zhēng)性的零售商（甚至競(jìng)爭(zhēng)性零售商），為消費(fèi)者提供更輕松的選擇。這樣做可能使店與店之間的界限變得模糊，但也可以使零售商在滿足新型消費(fèi)者需求的過(guò)程中節(jié)省大量開(kāi)支。

2.重新定義服務(wù) 隨著消費(fèi)者在零售交易中角色的轉(zhuǎn)變（從終端交付對(duì)象變成主導(dǎo)型商家），服務(wù)體驗(yàn)也需要重新設(shè)計(jì)。產(chǎn)品營(yíng)銷變得比以往任何時(shí)候都更重要，零售商有機(jī)會(huì)將數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)，以期在新的購(gòu)物渠道幫助打造產(chǎn)品知名度，同時(shí)創(chuàng)造替代收入來(lái)源，實(shí)質(zhì)上就是把交易資金從店內(nèi)營(yíng)銷轉(zhuǎn)移到數(shù)字平臺(tái)。此外，零售商有機(jī)會(huì)利用上述擴(kuò)展的生態(tài)系統(tǒng)來(lái)減輕客戶痛點(diǎn)。例如，商家為消費(fèi)者提供了多種接收產(chǎn)品的方式，但退貨的選擇通常有限。商家與合作伙伴聯(lián)手，有機(jī)會(huì)為消費(fèi)者提供更多選擇，并在市場(chǎng)上塑造新的服務(wù)預(yù)期。其實(shí)許多最后一公里服務(wù)的合作伙伴就在附近，因此退貨的上門取件服務(wù)（哪怕僅收取少許費(fèi)用）可以抵消一部分“最后一公里成本”。

3.按客戶群組織運(yùn)營(yíng) 許多零售組織是按筒倉(cāng)方式構(gòu)建的，各個(gè)團(tuán)隊(duì)分管客戶體驗(yàn)中的一小部分——通常沒(méi)有中心職能部門來(lái)綜合協(xié)調(diào)客戶接觸點(diǎn)。在C2B環(huán)境下，公司應(yīng)考慮采取一種更有凝聚力的方式，由指定的客戶管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)攬全局，以建立問(wèn)責(zé)制和客戶的權(quán)威。想象一下，如果針對(duì)不同客戶群體分別創(chuàng)建全權(quán)負(fù)責(zé)的細(xì)分客戶團(tuán)隊(duì)會(huì)是怎樣的情形？零售商將在整個(gè)客戶旅程中——從產(chǎn)品到有針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)和目標(biāo)定位，再到店內(nèi)體驗(yàn)和獨(dú)特的數(shù)字體驗(yàn)——直接接觸消費(fèi)者，滿足他們的特定需求，并提供更親密的體驗(yàn)。

零售商首先要問(wèn)自己：當(dāng)消費(fèi)者從價(jià)值鏈的末端躍升到前端時(shí)，會(huì)發(fā)生什么？這一追問(wèn)能夠促使零售商重新思索商店所扮演的角色、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷渠道的優(yōu)先級(jí)設(shè)定，以及產(chǎn)品組合中占據(jù)核心地位的產(chǎn)品是什么。

零售業(yè)的未來(lái)將變得更加復(fù)雜，發(fā)展方向也更多元化。在那些利潤(rùn)下滑、尚未拓展自身運(yùn)營(yíng)模式以適應(yīng)“消費(fèi)者主導(dǎo)”時(shí)代新需求的零售商看來(lái)，這種未來(lái)是難以想象的。新冠疫情引發(fā)了零售業(yè)的思索，對(duì)于那些投資于未來(lái)的人而言，未來(lái)贏利的希望就在于擁抱C2B模式。