劉 智 鄧文瀟 肖文金

（1.長沙煙草專賣局<公司> 湖南 長沙414000；2.湖南工商大學(xué) 湖南 長沙410205）

隨著新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式的不斷融合創(chuàng)新發(fā)展，傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)營銷必將向數(shù)字營銷轉(zhuǎn)型升級， 數(shù)據(jù)賦能的新零售模式將成為卷煙營銷高質(zhì)量發(fā)展的重要選擇。 為了進(jìn)一步探索卷煙營銷供應(yīng)鏈的卷煙貨源購進(jìn)、貨源投放、分揀配送、卷煙銷售等環(huán)節(jié)的協(xié)同管理，有效整合相關(guān)主體的知識、技術(shù)、信息、數(shù)據(jù)等新生產(chǎn)要素，打破條塊分割，推動(dòng)多主體協(xié)同，形成系統(tǒng)化的優(yōu)化能力，全面提升供應(yīng)鏈協(xié)同管理水平，針對卷煙營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理問題進(jìn)行系統(tǒng)研究探討， 以期為推動(dòng)卷煙行業(yè)營銷工作上新臺階提供有益的決策參考。

一、相關(guān)理論回顧

1982 年，Keith 和Michael 在《觀察》雜志上發(fā)表《供應(yīng)鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略》，首次提出了“供應(yīng)鏈管理”。 1990 年左右，學(xué)術(shù)界開始探討供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流管理的區(qū)別。 美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)（SCC）將供應(yīng)鏈管理定義為：在將產(chǎn)品或者服務(wù)由供應(yīng)商遞交至用戶手中的過程中，所有組織、人員、技術(shù)、活動(dòng)、信息和資源構(gòu)成的系統(tǒng)即為供應(yīng)鏈。 Steven 認(rèn)為通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)，，它開始于供應(yīng)的源，，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。 Hamso 認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。 供應(yīng)鏈協(xié)同管理是對所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作進(jìn)行的管理， 以協(xié)同機(jī)制為前提， 以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，通過將供應(yīng)鏈上分散在不同價(jià)值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來，從系統(tǒng)全局觀出發(fā)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

卷煙作為一種特殊商品形式， 在銷售模式上不同于其他快速消費(fèi)品的，它的采購供應(yīng)模式比較特殊。盡管煙草公司在國家專賣和嚴(yán)格配額的背景下，一直堅(jiān)持市場化取向改革，努力貼近消費(fèi)者的真實(shí)需求最大限度地保證供應(yīng)， 在此過程中也獲得合理的利潤，但是，由于體制的計(jì)劃性，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及其相關(guān)的問題就一直擺在企業(yè)管理者面前。 卷煙批發(fā)企業(yè)作為鏈接供應(yīng)鏈上游的卷煙工業(yè)企業(yè)(制造)和供應(yīng)鏈下游的卷煙零售商的中間環(huán)節(jié)顯得尤為重要作為為煙草流通供應(yīng)鏈核心的煙草公司，構(gòu)建與優(yōu)化煙草供應(yīng)鏈就成為卷煙批發(fā)企業(yè)的職責(zé)所在。

二、長沙煙草營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理存在的主要問題

2020 年以來，為了推動(dòng)營銷工作的全面轉(zhuǎn)型升級，長沙煙公司營銷中心、 長株潭物流公司克服新冠疫情的種種困難和不利因素，主動(dòng)出擊，創(chuàng)新思變，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)卷煙新零售、卷煙共庫管理精益改善等方面做出了積極探索，并取得了良好的效益，為進(jìn)一步降本提質(zhì)增效奠定了良好基礎(chǔ)。但也在存在一些問題，主要表現(xiàn)如下。

（一）質(zhì)量效率有待進(jìn)一步提升

首先， 雖然公司在營銷供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)做出許多探索創(chuàng)新，局部的管理水平和效率得到了一定改進(jìn)和提升，但是與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比，包括采購、倉儲、配送、銷售在內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)總體成本水平偏高，尤其是隱性成本、間接成本控制問題亟待解決；其次，按照現(xiàn)有零售客戶每周配送一次的T3 方式，高度計(jì)劃化的模式，采購不夠精準(zhǔn)、庫存周轉(zhuǎn)率不高、速度做不快等問題依然存在，從而影響了供應(yīng)鏈整體效率的提升；最后，對于整個(gè)供應(yīng)鏈缺少可視化的呈現(xiàn)平臺， 難以對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精準(zhǔn)調(diào)度和柔性化的動(dòng)態(tài)平衡。

（二）服務(wù)質(zhì)量存在短板和弱項(xiàng)

按照每周一次的老模式配送，卷煙配送高度計(jì)劃化，雖然可以通過改進(jìn)硬件的性能提高配送速度， 但是無法滿足零售客戶的個(gè)性化、柔性化的訂貨和配送需求。 企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)協(xié)同能力、平臺整合能力不強(qiáng)， 導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式難以滿足客戶的要求， 使得整個(gè)供應(yīng)鏈難以對動(dòng)態(tài)的市場需求作出快速有效的響應(yīng)，從而使得需求的不確定性不斷增加，預(yù)測的準(zhǔn)確度隨之降低。 這樣，不僅造成庫存積壓，而且會(huì)因供貨不及時(shí)而降低客戶的滿意度。

（三）數(shù)字化集成應(yīng)用水平不

目前，營銷供應(yīng)鏈相關(guān)的數(shù)據(jù)分布在省級營銷平臺、物流配送系統(tǒng)、零售終端系統(tǒng)三個(gè)不同的系統(tǒng)中，內(nèi)部IT 系統(tǒng)缺乏規(guī)范化統(tǒng)一集成和透明化管控， 局部的信息化形成了相對孤立的信息壁壘，各個(gè)環(huán)節(jié)的信息難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效的流轉(zhuǎn)與共享，從而出現(xiàn)接口不規(guī)范、數(shù)量不詳、運(yùn)行狀態(tài)不清晰等缺乏管控的問題，使得數(shù)據(jù)交互、連接、同步速度慢、穩(wěn)定性差，再加上原有溝通方式（如電話、郵件等）效率低，導(dǎo)致上下游需求響應(yīng)速度慢，從而嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈管理的協(xié)同性。

三、長沙煙草營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理的問題成因分析

（一）主體間協(xié)同意識不強(qiáng)

對于原有的經(jīng)營管理模式具有很強(qiáng)的路徑依賴，改進(jìn)創(chuàng)新的動(dòng)力不足，跨部門深度協(xié)同難度較大。 由于供應(yīng)鏈的各參與成員是具有不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，在利益上存在相互間的不完全一致性，從而容易對對方的行為產(chǎn)生不理解或者不信任。同時(shí)，供應(yīng)鏈各成員在參與合作中，有保留地進(jìn)行合作，導(dǎo)致供應(yīng)鏈各方的信任與親密程度不斷降低， 使得供應(yīng)鏈的整體效率提升受到抑制。由于供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段只追求各自目標(biāo)的最優(yōu)化，而未考慮對整個(gè)供應(yīng)鏈的影響，這樣就會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。 在供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的情況下，由于各成員企業(yè)的信息不能得到共享，企業(yè)只能依據(jù)各自獨(dú)立的預(yù)測和需求去確定自身的運(yùn)營策略，從而容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生，最終會(huì)影響供應(yīng)鏈的整體效率。

（二）運(yùn)營模式與機(jī)制不活

一是供應(yīng)鏈的組織模式相對陳舊， 現(xiàn)有供應(yīng)鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)的協(xié)議購進(jìn)、倉儲分解、配送、零售銷售的四個(gè)環(huán)節(jié)組織，卷煙產(chǎn)品的特殊性決定了其銷售具有很強(qiáng)的計(jì)劃剛性， 形成了以卷煙實(shí)物流轉(zhuǎn)為核心的線性供應(yīng)鏈組織模式， 加上不同的環(huán)節(jié)分別由營銷中心、物流公司、零售客戶實(shí)施，缺乏非實(shí)物的信息共享、業(yè)務(wù)協(xié)同，從而影響了供應(yīng)鏈總體效率的提升。二是以職能劃分為核心的組織結(jié)構(gòu)從業(yè)務(wù)組織、利益分配的相對獨(dú)立的單元，形成了以本部門為核心的局部強(qiáng)化， 部門之間的協(xié)同成為次要和弱化的方面，尤其是存在部門間的利益取舍時(shí)，本部門利益往往會(huì)擺在第一位， 從而導(dǎo)致部門利益最大化與供應(yīng)鏈最優(yōu)化之間的不一致。三是卷煙作為賣方主導(dǎo)的專賣專營模式，形成了供給方占據(jù)主導(dǎo)的基本格局，高度計(jì)劃化更加強(qiáng)化了這一格局，使得有些員工具有比較強(qiáng)的優(yōu)越感，工作守成有余而創(chuàng)新不足，這樣影響了營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理的內(nèi)生動(dòng)力的形成。

（三）數(shù)字化協(xié)同能力不強(qiáng)

一是部門之間存在信息壁壘。 部門和企業(yè)間的自我建構(gòu)自成體系，且形成了相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、利益關(guān)系，業(yè)務(wù)開展的信息系統(tǒng)相對獨(dú)立，供應(yīng)鏈跨部門協(xié)同就會(huì)變得相對困難，很容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈陷入所謂“孤鏈”格局，特別是基于供應(yīng)鏈合作的數(shù)據(jù)互換、數(shù)據(jù)訪問、數(shù)據(jù)共享就會(huì)變得更加困難，從而抑制了數(shù)據(jù)共享的溢出效應(yīng)。二是業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)協(xié)同性不強(qiáng)。供應(yīng)鏈上要求資金流、商流、信息流、物流等在內(nèi)的流動(dòng)性必須有序，這樣對跨部門的業(yè)務(wù)協(xié)同能力提出了較高要求，但是在部門分割、信息不對稱甚至出現(xiàn)斷鏈的狀況下，企業(yè)流動(dòng)性的有序結(jié)構(gòu)就會(huì)被打破。雖然高度計(jì)劃化為維持有序結(jié)構(gòu)提供了重要保障，但是要以成本、效率、質(zhì)量為代價(jià)。因此，跨部門業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)協(xié)同性不強(qiáng)，將導(dǎo)致敏捷反應(yīng)和需求響應(yīng)能力降低，供應(yīng)鏈效能失調(diào)，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的成本增高。三是數(shù)字技術(shù)能力不強(qiáng)。 當(dāng)前，營銷供應(yīng)鏈的數(shù)字化建設(shè)相對滯后，如銷售系統(tǒng)還是用的15 年前的老系統(tǒng)，尚未完成部門級的應(yīng)用向跨部門的系統(tǒng)集成升級， 與當(dāng)前的智慧營銷、智慧供應(yīng)鏈的新趨勢存在明顯差距，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)邏輯和集成平臺有待快速突破。 員工的數(shù)字化思維、數(shù)據(jù)分析處理、數(shù)據(jù)綜合應(yīng)用能力有待進(jìn)一步提升。

四、長沙煙草營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理的對策建議

推進(jìn)卷煙營銷供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新，用數(shù)字化賦能和引領(lǐng)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈變革以協(xié)同技術(shù)為支持，以信息共享為基礎(chǔ)，始終從全局觀點(diǎn)出發(fā)，探索卷煙營銷供應(yīng)鏈體系中的購進(jìn)、倉儲、配送、銷售等各個(gè)分形系統(tǒng)的空間、時(shí)間、功能、結(jié)構(gòu)、流程等重組重構(gòu)，調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，共享供應(yīng)鏈信息，標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈物流，實(shí)現(xiàn)“同步—關(guān)聯(lián)—合作—競爭—協(xié)同” 的端到端閉環(huán)供應(yīng)鏈協(xié)同，構(gòu)建開源、開放、敏捷、融合的卷煙營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理創(chuàng)新體系。

（一）推動(dòng)供應(yīng)鏈上下游外部主體協(xié)同

對協(xié)同的要求是上下游卷煙廠、 零售客戶之間保持開放心態(tài)，彼此信任，摒棄短期利益，從長遠(yuǎn)出發(fā)，以共贏心態(tài)共建協(xié)同鏈路，減少計(jì)劃、采購、銷售等環(huán)節(jié)的孤島阻礙，保證物流、信息流、資金流的高效通暢。 一是強(qiáng)化長期深度戰(zhàn)略合作。 通過文化價(jià)值融合， 推動(dòng)戰(zhàn)略層面的協(xié)同， 不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)，使得協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。以物流工商共庫精益改善為契機(jī)，全面深化與卷煙廠的營銷業(yè)務(wù)的深度戰(zhàn)略對接， 通過雙方的深度合作推進(jìn)在相關(guān)領(lǐng)域的體制、機(jī)制的創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)工商“無縫對接”。 加強(qiáng)與零售客戶的長期深度協(xié)同合作，樹立零售客戶經(jīng)營標(biāo)桿和數(shù)字門店樣板， 強(qiáng)化對零售客戶的合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)防范，幫助零售客戶樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營理念和協(xié)同關(guān)系。二是推動(dòng)全方位的資源共享。 為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，采購、制造、物流、庫存協(xié)同， 建立資源共享的利益分配機(jī)制， 簽訂資源共享合作協(xié)議，激發(fā)共享資源的積極性和主動(dòng)性，擬定資源共享清單列表，明確資源共享日程表和責(zé)任人，促進(jìn)需求預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、營銷服務(wù)的聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)上下游企業(yè)發(fā)揮各自的企業(yè)優(yōu)勢，相互賦能、資源互補(bǔ)。 三是加強(qiáng)系統(tǒng)對接。 上下游企業(yè)通過系統(tǒng)對接，可以實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)交互，有效地進(jìn)行安排。打造與卷煙廠內(nèi)部信息平臺和系統(tǒng)的有機(jī)對接，減少數(shù)據(jù)交互的環(huán)節(jié)和流程，形成雙方工商數(shù)據(jù)的全方位實(shí)時(shí)對接和共享。 采取有效的激勵(lì)和懲罰措施，強(qiáng)力推進(jìn)零售客戶的智能POS 機(jī)的應(yīng)用，確保獲得完整、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)，通過對數(shù)據(jù)分析挖掘與應(yīng)用，為零售客戶的經(jīng)營賦能，突破系統(tǒng)對接的堵點(diǎn)。

（二）不斷優(yōu)化組織內(nèi)部協(xié)同管理

在強(qiáng)化內(nèi)部組織分工的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)流程為主線，強(qiáng)化、細(xì)化流程各個(gè)環(huán)節(jié)、崗位人員之間的深度合作，明確職責(zé)邊界，建立激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，建立起對組織目標(biāo)的認(rèn)知一致性，以及齊心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)的開放合作心態(tài)， 全面提升卷煙營銷供應(yīng)鏈的內(nèi)部系統(tǒng)能力。

一是優(yōu)化供應(yīng)鏈流程之間的對接合作。 在保證工作質(zhì)量的前提下，進(jìn)一步合并精簡環(huán)節(jié)，明確量化部門環(huán)節(jié)間的信息對接標(biāo)準(zhǔn)、操作細(xì)則與具體要求，最大限度降低信息模糊性，加強(qiáng)部門流程之間的“咬合”能力。開展跨部門的流程對接與梳理，建立流程的信息追溯和倒逼機(jī)制， 增加部門流程信息的流轉(zhuǎn)與動(dòng)態(tài)反饋的準(zhǔn)確性、完整性和實(shí)時(shí)性。 二是明確部門職責(zé)邊界。 進(jìn)一步明確和細(xì)化的職責(zé)分工， 特別是針對跨部門且需要多部門協(xié)同的工作，必須進(jìn)行職責(zé)的清晰界定和分工，避免相互推諉和越俎代庖。 建立突發(fā)、偶發(fā)事件的職責(zé)邊界和協(xié)同機(jī)制，為供應(yīng)鏈的協(xié)同管理提供組織保障。同時(shí)，應(yīng)將協(xié)同管理的表現(xiàn)納入部門和個(gè)人的績效考核，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用。三是建立良好溝通機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部建立起良好的溝通機(jī)制，形成自上而下的戰(zhàn)略同步、自下而上的執(zhí)行匯報(bào)，以及橫向跨部門溝通的標(biāo)準(zhǔn)化流程。 建立時(shí)間、速度、方式、人員明確具體的溝通響應(yīng)制度，明確具體事項(xiàng)的溝通方式和渠道， 實(shí)現(xiàn)規(guī)范性和靈活性的有機(jī)結(jié)合。加強(qiáng)部門間的橫向溝通。尤其是采購、倉儲、銷售之間定期坐在一起交流溝通顯得非常必要，以推動(dòng)協(xié)同降本。四是強(qiáng)化信息系統(tǒng)應(yīng)用。 在內(nèi)部協(xié)同過程中，應(yīng)該打通采購、銷售、庫存、物流、財(cái)務(wù)等核心供應(yīng)鏈系統(tǒng)，保證信息的及時(shí)同步，各部門使用對應(yīng)權(quán)限的操作角色完成自己的工作。建立起工單體系，有協(xié)同問題及時(shí)發(fā)起工單和處理工單，阻塞節(jié)點(diǎn)清晰可見，超時(shí)問題及時(shí)預(yù)警，讓協(xié)同工作透明化、數(shù)字化，避免不必要的紛爭。

（三）持續(xù)推進(jìn)數(shù)字協(xié)同能力建設(shè)

數(shù)字化協(xié)同并非簡單線性作用過程， 而是一個(gè)具有嚴(yán)密邏輯體系、內(nèi)涵豐富、有序演化的復(fù)雜系統(tǒng)性作用過程。 數(shù)字化協(xié)同是供應(yīng)鏈的內(nèi)核和靈魂， 持續(xù)推進(jìn)數(shù)字協(xié)同能力建設(shè)是實(shí)現(xiàn)卷煙營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理的關(guān)鍵舉措。

一是加快數(shù)字化協(xié)同基礎(chǔ)建設(shè)。 強(qiáng)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)一管理，商品、供應(yīng)商、物流公司、倉庫數(shù)據(jù)、配送數(shù)據(jù)等所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一出入口，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一結(jié)構(gòu)，建立全套的營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。 推動(dòng)部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互補(bǔ)，進(jìn)一步業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)和系統(tǒng)權(quán)限，促進(jìn)底層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該共享，相互流動(dòng)，及時(shí)同步。盡快推進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打通、整合、集成，搭建營銷供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)集成框架。 二是推進(jìn)數(shù)字化為供應(yīng)鏈賦能。供應(yīng)鏈數(shù)字化本質(zhì)上是知識集約化。因此，知識在其中起著關(guān)鍵性的作用。 除此之外，包括經(jīng)驗(yàn)、技能、戰(zhàn)略、文化、心理、認(rèn)知、策略性執(zhí)行、社會(huì)資本等也起著重要作用。 這些影響因素的效應(yīng)、作用方式、作用方向以及實(shí)現(xiàn)機(jī)制等呈現(xiàn)復(fù)雜性格局。 供應(yīng)鏈競爭力植根于獨(dú)特的“由知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、管理系統(tǒng)、 資產(chǎn)專用性以及文化與價(jià)值觀體系所構(gòu)造的學(xué)習(xí)能力”。供應(yīng)鏈數(shù)字化變革本質(zhì)上需要企業(yè)在“技術(shù)一知識一能力”方面建立有效匹配機(jī)制。要充分利用數(shù)字技術(shù)所蘊(yùn)含的創(chuàng)新潛能，積極探索應(yīng)用某些有助于解決復(fù)雜性和有助于提升適應(yīng)性和變化響應(yīng)能力的新型管理模式及方法。 三是全面推進(jìn)數(shù)字化平臺建設(shè)工程。在完成現(xiàn)有系統(tǒng)整合集成的基礎(chǔ)上，把握新技術(shù)快速迭代的節(jié)奏，推進(jìn)卷煙智慧供應(yīng)鏈建設(shè)，構(gòu)建線上-線下、實(shí)體-虛擬交互作用的云平臺，將上下游企業(yè)、供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，連接生產(chǎn)者與消費(fèi)者，形成互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)縱向一體化，提高供應(yīng)鏈可視度，精準(zhǔn)掌握供應(yīng)鏈運(yùn)作情況，實(shí)現(xiàn)“透明化”管控。 通過將人工智能技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)以及大數(shù)據(jù)分析與管理技術(shù)等應(yīng)用于供應(yīng)鏈協(xié)同， 推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)需求及時(shí)精準(zhǔn)響應(yīng)，進(jìn)一步推動(dòng)傳統(tǒng)營銷模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建數(shù)字化營銷供應(yīng)鏈協(xié)同管理體系。