雷 蕾 張 濯

(中國鐵道科學研究院集團有限公司運輸及經(jīng)濟研究所，北京 100081)

高鐵在中國發(fā)展超十五年，動車組成本控制行為從起初戰(zhàn)略采購壓縮購置和技術引進成本，到現(xiàn)在國產(chǎn)化制造和修程修制改革，動車組成本和技術可控性逐漸加強。隨著高鐵網(wǎng)絡擴張，動車組等裝備需求量增長，裝備購置和維修支出持續(xù)增加。據(jù)鐵道統(tǒng)計公報顯示，2019年中國國家鐵路集團有限公司的設備更新及其他支出近1021億元，比2015年增長了106%。當前動車組購置和維修成本所占用的資金已成為鐵路企業(yè)的主要經(jīng)營壓力?？紤]到動車組購置價與全壽命周期維修成本的比價系數(shù)在1∶1.49～1∶2.06[1]，當前動車組維修成本控制是鐵路企業(yè)節(jié)支降耗的重點內(nèi)容。本文借鑒波特價值鏈思想，建立我國動車組維修企業(yè)的內(nèi)部價值鏈模型，從降低關鍵成本項點消耗和增強價值項點管理協(xié)調(diào)兩個維度提出了動車組維修成本控制建議，為促進我國高鐵可持續(xù)發(fā)展提供參考。

一、 研究背景及理論基礎

近年來，鐵路企業(yè)大力推動機車車輛修程修制改革，從頂層設計的專業(yè)管理層面開展了理論研究和實踐探索[2]，在動車組高級修整車周期延長和分部件方面開展了大量技術研究和試驗驗證[3]，但受制于動車組日常管理主要由技術部門牽頭指導，研究動車組維修成本的文獻較少，僅有部分行業(yè)從業(yè)人員開展了相關的研究嘗試。董璐[4]基于維修成本結構分析開展了工作車輛段的檢修直接費用、大修費用和新設備投入等支出的影響因素分析，穆雁飛[5]基于作業(yè)成本法提出了CRH2A型動車組一級修的優(yōu)化策略；開展基于價值鏈理論的動車組維修成本研究較少。價值鏈是企業(yè)成本控制理論的重要構成，在航空行業(yè)有許多相關研究[6][7][8]，但是在鐵路行業(yè)卻鮮有學者關注。韓梅[9]探討了鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部、外部價值鏈組成和基于價值鏈導向的成本管理做法，唐浩[10]提出了面向市場細分的鐵路物流基地如何延伸價值鏈條、拓展業(yè)務的思路，馬欣[11]應用價值鏈理論構建了高鐵全球價值鏈治理體系并提出了我國高鐵企業(yè)價值提升的路徑。上述學者將價值鏈理論引入鐵路企業(yè)的運輸與物流業(yè)務，尚未針對動車組維修價值鏈進行研究，我國動車組維修企業(yè)如何系統(tǒng)地降本增效也缺少理論指導。

二、 動車組維修企業(yè)價值鏈

(一)動車組維修價值鏈模型

價值鏈理論由波特提出，該理論將企業(yè)的經(jīng)營活動按基本活動和支持性活動分類，強調(diào)產(chǎn)品價值的創(chuàng)造過程，并廣泛應用于制造企業(yè)，對動車組等高端裝備的成本控制也具有相當?shù)睦碚搮⒖純r值。波特企業(yè)價值鏈的基本活動主要涉及進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、售后服務等，支持性活動主要涉及企業(yè)基礎設施、人力資源管理、研究與開發(fā)、采購等。[12]

動車組維修企業(yè)活動與傳統(tǒng)工業(yè)制造企業(yè)不同，其生產(chǎn)的動車組狀態(tài)恢復型產(chǎn)品并不以追求企業(yè)利潤最大化為目標，而是追求保障運輸安全、提升有效供給、節(jié)支降耗、技術創(chuàng)新等組合目標。因此，動車組維修價值鏈是指在動車組全壽命周期過程中，對動車組維修協(xié)調(diào)進行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學管理，實現(xiàn)安全、高效、降本、創(chuàng)新等綜合目標的動態(tài)活動總稱。引入波特價值鏈模型，按動車組維修單位實際情況，建立動車組維修企業(yè)的維修價值模型，具體內(nèi)容包括：

1. 動車組維修單位的基本活動價值鏈

動車組維修單位的基本活動價值鏈是指直接進行動車組維修業(yè)務的作業(yè)活動。按我國動車組維修劃分方式，日常檢修(含一、二級修程)在動車段的運用所進行，高級修(含三、四、五級修程)在動車段或主機廠進行。受技術條件等制約，當前動車段承擔部分動車組高級修時，會將維修業(yè)務外包給主機廠、配件供應商等其他企業(yè)[13]，所以，動車組維修價值鏈的基本活動按作業(yè)主體分為委外修活動和自主修活動。自主修活動又包括輔助車間、運用所、檢修車間、轉向架車間的作業(yè)活動和動車組售后質(zhì)保活動。

(1)輔助車間活動：包括動車段的設備車間、檢測車間、驗收室的活動。其中，設備車間負責動車組所使用生產(chǎn)設備的維護工作；檢測車間負責高級修動車組檢修過程的質(zhì)量控制、質(zhì)量專檢和配合動車組交驗工作；驗收室負責動車組檢修過程中關鍵項目及輪對、轉向架、整車落成的總體驗收工作。

(2)運用所活動：包括動車組一級修車間、專項修車間、乘務車間的活動。一級修車間和專項修車間承擔動車組一、二級檢修和整備工作，負責動車組檢查、維修、試驗、故障處理，負責檢修設備操作及日常保養(yǎng)，負責動車組回送、交接和試運行等工作；乘務車間負責動車乘務組和隨車機械師的組織管理。[14]

(3)檢修車間活動：包括動車組高級修過程中的調(diào)車、整體升落架、轉向架轉運、車體總裝各系統(tǒng)部件的檢修以及車組落成后的靜態(tài)調(diào)試、動態(tài)調(diào)試工作。

(4)轉向架車間活動：包括動車組高級修轉向架及其附屬配件的檢修及相關試驗。

(5)售后質(zhì)?；顒樱喊▌榆嚱M交車后，質(zhì)保期間主機廠的技術支持及售后服務。

2. 動車組維修單位的支持性活動價值鏈

(1)動車組維修單位的支持性活動價值鏈是指維修企業(yè)為了支持動車組基本維修活動而進行的輔助性活動，包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、采購供應管理等。

(2)企業(yè)基礎設施：包括財務活動、后勤服務活動等支持維修生產(chǎn)的企業(yè)基礎保障。其中，財務活動分為財務管理活動和基本財務活動，財務管理活動包括動車組維修預算制定，成本歸集和分析等；基本財務活動包括正確進行財務核算，合理運用資金，防范規(guī)避財務風險等。后勤服務活動包括一切針對動車組維修單位人員工作環(huán)境和生活環(huán)境的管理工作。

(3)人力資源管理活動：對動車段維修直接生產(chǎn)人員、管理人員、質(zhì)檢人員等直接或間接參與基本性維修活動的人員進行的管理，包括招聘和選拔、績效考核、薪酬設計、人員培訓、人員激勵等。

(4)采購供應管理活動：包括物資采購活動、供應管理活動和庫存管理活動在內(nèi)的支持維修生產(chǎn)的前期活動。其中，采購活動是指根據(jù)動車組維修計劃編制相應的物資采購計劃，以合理的價格進行物資采購；供應管理活動是指建立穩(wěn)定可靠的動車組配件供應鏈，對供應商進行溝通管理；庫存管理活動包括合理運用信息系統(tǒng)進行庫存管理，適當壓縮庫存，提高倉庫使用效率和庫存供應效率。

(二)動車組維修價值鏈與成本項點關聯(lián)

動車組維修成本按修程分列為日常檢修成本、高級修成本。其中，日常檢修成本包括人工費、材料費、燃料動力費、設施設備折舊、間管費以及其他，動車組高級修成本包括材料成本、制造成本(含人工費、工具工裝設備折舊、周轉件折舊、其他折舊、燃料動力費)、委外修成本、期間費用(含管理費、財務費、銷售費)、稅金。

根據(jù)前文建立的動車組維修價值鏈模型，將動車組運用修和高級修的維修成本項目分解到價值鏈上。以高級修成本項目分解結果為例說明，一是價值鏈的支持性活動，主要包括：(1)企業(yè)基礎設施，含制造成本(其他折舊、燃料動力費)、期間費用(管理費)、期間費用(財務費用)、稅金；(2)人力資源管理，含制造成本(管理人員的人工費)；(3)采購供應管理，含制造成本(周轉件折舊)。二是價值鏈的基本活動，包括自主修成本和委外修成本兩項。其中，自主修包括：(1)輔助車間，含制造成本(輔助車間人工費、工具工裝設備折舊)；(2)檢修車間，含檢修車間材料成本和制造成本(檢修車間人工費)；(3)轉向架車間，含轉向架車間材料成本和制造成本(轉向架車間人工費)；(4)銷售及質(zhì)保，含期間費用(銷售費)。

三、 動車組高級修成本降低的路徑

以設計速度350km/h的某型動車組高級修為例，歸集其成本項到動車組維修價值鏈上，可知其價值鏈的成本情況是企業(yè)基礎設施17%、人力資源管理1%、采購供應管理6%、直接生產(chǎn)車間32%(含輔助車間5%、檢修車間16%、轉向架車間11%)、銷售及質(zhì)保7%、委外修37%。上述分析可知，動車組高級修價值鏈成本壓縮的關鍵價值點是委外修、檢修車間作業(yè)、轉向架車間作業(yè)和企業(yè)基礎設施部分，這四項價值鏈活動消耗的動車組維修成本占比超過80%。

(一)壓縮價值鏈基本活動成本

基本活動是動車組維修價值鏈的中心環(huán)節(jié)，壓縮該環(huán)節(jié)成本對于動車組維修成本控制將產(chǎn)生直接作用。其中，委外修成本占比最大(37%)，且具體成本構成難以掌握，造成其成本壓縮困難，所以需推進自主修創(chuàng)造成本控制條件。另外，包括檢修車間和轉向架車間在內(nèi)的直接生產(chǎn)車間在動車組維修價值鏈內(nèi)成本占比較高為32%，合理推進該環(huán)節(jié)的成本控制也是必不可少的。壓縮上述兩項價值鏈基本活動的措施有：

1. 培育自主修能力，適當減少委外修比重。首先，按維修頻率和維修難度歸類[15]，識別具有技術可行性和經(jīng)濟合理性的自主修項目。當前轉向架和牽引系統(tǒng)部件的委外成本較高，在設計速度350km/h的某型動車組高級修時分別占總委外成本的62%和21%，需要重點評估其自主修可行性。其次，評估供應商情況，選擇自主修的推進方式。建議的自主修推進方式有三種，一是實際生產(chǎn)經(jīng)營中逐步推進自主修，通過獲取維修資質(zhì)、配置技術裝備、疏通配件采購鏈條、培養(yǎng)技術人員等步驟實現(xiàn)真正自主修；二是通過與配件原制造商技術合作推進自主檢修，或是與鐵路局內(nèi)非運輸企業(yè)合作推進自主修；三是通過資本運作方式，與原制造商成立合資公司推進合作檢修，實現(xiàn)市場換技術、換配件的目標。

2. 合理控制直接生產(chǎn)車間成本。一是提升現(xiàn)場材料消耗控制和預測。轉向架車間負責檢修的轉向架和檢修車間負責的牽引系統(tǒng)是材料費支出大部件，其支出超出整車材料費的50%，其中偶換件、必換件、輔料占比依次降低；以設計速度350km/h的某型動車組高級修為例，6%的偶換件類型決定了超過了整車材料費支出的43%，為合理控制材料消耗，需要提升抗蛇行減振器、一系垂向減振器、二系垂向減振器等高額偶換件的維修頻率預測，按單車消耗定額進行分類管理，提升材料周轉效率。二是提升人員產(chǎn)出效率。直接生產(chǎn)車間負責的轉向架和車體是動車組高級修工時消耗的主要部件，其中車體部分的車體側門、外風擋，轉向架部分的轉向架分解、軸箱彈簧、齒輪箱組成、電機安裝裝置、牽引拉桿和牽引梁及中心銷組成、制動夾鉗裝置等部件維修工時超過100小時；為提高壓縮作業(yè)工時，需要優(yōu)化工藝流程、減少不必要的作業(yè)浪費、提高人員維修的技術熟練度。

(二)提升價值鏈支持性活動效率

動車組維修價值鏈的支持性活動是保障基本生產(chǎn)活動能夠創(chuàng)造價值的基礎。在動車組維修價值鏈中，企業(yè)基礎設施是成本占比較大的部分。其中，財務管理活動對于維修生產(chǎn)全過程的成本控制具有指導作用，采購供應管理成本占比較高，通過其管理效率有助于實現(xiàn)全價值鏈成本降低。

1.創(chuàng)造實物流、信息流、價值流及時同步條件，加強財務成本的事中管理控制職能。成本管理不僅是財務部門的職責，更是整個以成本為中心的動車段的全體職工職責?，F(xiàn)階段，我國動車段的財務管理僅停留在事后歸集與核算層面，是初級的會計核算的職能，尚未形成業(yè)財融合的趨勢，更未實現(xiàn)財務管理機制幫助企業(yè)降低成本的作用。物資管理、生產(chǎn)部門等需要及時反饋，動車組維修所使用的人員、材料、設備、委外等實物需要及時準確轉化為信息流和可計量的價值流，方可實現(xiàn)事中控制。

2. 簡化物資供應審批環(huán)節(jié)，提高效率、壓縮時間和庫存，減少資金占用。一是推行全面預算的物料管理方式。建立動車段、車間、班組三級核算管理制度，實行班組核算、生產(chǎn)線核算與寫實制度，按月初逐級分劈費用目標、月末實行“獎節(jié)罰超”的考核等方式，提升各部門節(jié)支降耗的主觀能動性。二是優(yōu)化動車組維修合同和配件采購合同的管理及審批流程，在防范合同風險的同時，提升物資采購內(nèi)部流程效率，減少對實際生產(chǎn)作業(yè)時長的干擾，壓縮不產(chǎn)生價值的支持性作業(yè)的成本。三是增加周轉件的利用率，降低維修車輛的平均成本。以周轉件折舊費占比較高的周轉動車輪對為例，其成本測算時按單位年度維修的車組數(shù)進行分攤，通過增加該輪對的適配車型數(shù)量、壓縮檢修工時等方式提高周轉效率，能實現(xiàn)動車組平均維修成本的降低。

(三)加強價值鏈之間管理協(xié)同作用

動車組維修價值鏈條較長、環(huán)節(jié)相對孤立，需要提高價值鏈的協(xié)同。

1. 進一步完善信息化平臺建設，推動財務管理一體化和物資管理系統(tǒng)共享?，F(xiàn)階段各動車段使用的信息系統(tǒng)種類繁多，導致系統(tǒng)集成困難、數(shù)據(jù)綜合價值難以發(fā)掘等問題。通過搭建統(tǒng)一的信息化平臺，將調(diào)度管理、作業(yè)管理、技術管理與支持、安全質(zhì)量管理、物流管理、設備管理、人力資源管理與財務管理銜接，實現(xiàn)檢修生產(chǎn)管理一體化。同時，共享所有動車段的物資管理系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)，提高配件市場價格透明度，降低與供應商議價時的信息不對稱風險和縮減詢價議價時間，全面壓縮物流采購成本。

2. 鼓勵技術進步與管理創(chuàng)新。通過挖掘數(shù)據(jù)價值，將生產(chǎn)流程前移，從而達到壓縮修時和備件周轉時間的效果。比如，利用動車組WTDS 系統(tǒng)、踏面診斷、受電弓檢測設備、TEDS 及TADS 等在線檢測監(jiān)測設備收集的數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)挖掘，實現(xiàn)一級修故障分類和處理準備的提前，并與人工檢查互補互驗，為后期實現(xiàn)人員勞動效率提升創(chuàng)造條件。同時推動修程修制改革，壓縮動車組維修成本。又如，利用車載數(shù)據(jù)信息化手段，包括WTDS、PHM+等，探索動車組部件二級修的從定期預防修向數(shù)字化精準預防修轉變等一系列修程修制改革。

四、 結論與建議

本文聚焦動車組維修企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，研究發(fā)現(xiàn)動車組維修價值鏈組成區(qū)別于傳統(tǒng)波特價值鏈模型。一是動車組價值鏈模型的基本活動主要由生產(chǎn)活動構成；二是動車組價值鏈是服務于運輸生產(chǎn)的價值鏈活動，其生產(chǎn)目標是安全、高效、降本、創(chuàng)新；三是動車組價值鏈的需求拉動端是旅客運輸需求，與國民經(jīng)濟發(fā)展情況緊密相連，其維修生產(chǎn)量主要由路局配屬車輛數(shù)量和運用情況、維修單位能力等條件共同決定。

通過識別分析動車組維修價值鏈的成本，可以明確動車組維修價值鏈的升級路徑包括兩種，一是壓縮委外修業(yè)務、直接生產(chǎn)車間作業(yè)和企業(yè)基礎設施等單個項點成本，二是加強項點之間協(xié)同增值作用。