中鐵環(huán)境科技工程有限公司 周?chē)?guó)鵬

一、引言

僅在初始投資成本基礎(chǔ)上評(píng)估項(xiàng)目的成本是不科學(xué)的，資產(chǎn)的購(gòu)置“價(jià)款”和不等同于“成本”，資產(chǎn)生命周期的“成本”可能是初始購(gòu)買(mǎi)“價(jià)款”的很多倍，如重型卡車(chē)采購(gòu)成本僅占生命周期總成本比例的10%。

全生命周期成本是產(chǎn)品或服務(wù)從開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造到處置的整個(gè)生命周期內(nèi)所發(fā)生的全部成本。包括研究開(kāi)發(fā)成本、制造成本和用戶在使用和處置產(chǎn)品過(guò)程中所發(fā)生的成本，其重要意義在于：(1)有利于降低社會(huì)資源的消耗。降低產(chǎn)品的全生命周期成本，能節(jié)約整個(gè)社會(huì)的人力和物力消耗。(2)有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。雖然生產(chǎn)成本由生產(chǎn)者承擔(dān)，使用成本由使用者承擔(dān)，但二者并不是對(duì)立的。降低使用成本能提高產(chǎn)品聲譽(yù)，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。全生命周期成本管理理念的發(fā)展將企業(yè)與客戶之間從過(guò)去的“價(jià)值博弈”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的“價(jià)值共享”。企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)不但要降低產(chǎn)品自身生產(chǎn)成本，提高管理水平，而且要關(guān)注與產(chǎn)品相關(guān)的運(yùn)營(yíng)成本；不僅要考慮企業(yè)自身利益，更要考慮客戶和社會(huì)公眾利益。

二、全生命周期成本管理在國(guó)內(nèi)的推廣與應(yīng)用

LCC技術(shù)自20世紀(jì)80年代初期引入我國(guó)。1987年11月，中國(guó)設(shè)備管理協(xié)會(huì)成立了設(shè)備壽命周期費(fèi)用委員會(huì)，致力于推動(dòng)LCC理論方法的研究和應(yīng)用。

全生命周期成本管理應(yīng)用于各行各業(yè)。汽車(chē)廠商用1.5L發(fā)動(dòng)機(jī)替換了原1.6L、1.8L的發(fā)動(dòng)機(jī)，或用1.5L渦流發(fā)動(dòng)機(jī)替換原2.0L或更大排量發(fā)動(dòng)機(jī)，體現(xiàn)的是對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（消費(fèi)稅）和使用環(huán)節(jié)（車(chē)船稅、燃油消耗）成本的管理；中央空調(diào)廠商在宣傳自己產(chǎn)品時(shí)，往往會(huì)重點(diǎn)宣傳產(chǎn)品的能耗比競(jìng)品更有優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)的是對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的使用成本的管理；燃?xì)夤臼褂霉艿老蛴脩艄?yīng)燃?xì)猓w現(xiàn)的是對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)物流成本的管理；核電、煤炭等公司計(jì)提棄置費(fèi)用，體現(xiàn)的是對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)處置成本的管理。

全生命周期成本管理，有利于通過(guò)降低產(chǎn)品成本，讓公司處于成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位，為公司實(shí)施低成本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)筑實(shí)了基礎(chǔ)。

全生命周期成本管理的成效，主要取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品方案確定了，產(chǎn)品生命周期各階段的成本支出也就基本確定了。因此，在產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案、制造方案、物流方案、使用與維護(hù)方案、處置方案等每一個(gè)方案的確定，都需要同時(shí)經(jīng)過(guò)技術(shù)可行性與成本可行性評(píng)審；各個(gè)方案之間并不是孤立的，單個(gè)方案與整體方案的取舍，都應(yīng)以有益于降低產(chǎn)品全生命周期總成本為原則。

這里所指的產(chǎn)品，是一個(gè)很寬泛的概念，對(duì)于服務(wù)型企業(yè)，其提供的服務(wù)就是產(chǎn)品。建筑安裝工程的施工與安裝服務(wù)，是產(chǎn)品；勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的勘察設(shè)計(jì)成果，也是產(chǎn)品。

三、企業(yè)在應(yīng)用全生命周期成本管理中面臨的問(wèn)題

（一）缺乏對(duì)全生命周期成本管理的認(rèn)識(shí)

在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，不少企業(yè)都不具有全生命周期成本管理意識(shí)，對(duì)于成本管理工作目光短視，追求眼前利益，導(dǎo)致企業(yè)付出沉重代價(jià)。

部分企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)用了全壽命周期成本管理方法，但這種應(yīng)用更多的來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)而不是理論。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中通過(guò)模仿與學(xué)習(xí)，也能獲取科學(xué)的成本管理方法，這些方法對(duì)企業(yè)的成本管理具有積極作用，能夠指導(dǎo)企業(yè)某一項(xiàng)作業(yè)或某一個(gè)產(chǎn)品的成本管理工作，但很少能應(yīng)用于公司全面成本管理工作中。

（二）缺乏科學(xué)的方法來(lái)實(shí)施全生命周期成本管理

部分企業(yè)對(duì)全生命周期成本管理有所理解，也意識(shí)到了其對(duì)企業(yè)成本管理工作的重要性，但是在實(shí)施時(shí)，缺乏科學(xué)的制度與流程或者是沒(méi)有建立評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，員工缺乏成本管理的職責(zé)或積極性，導(dǎo)致全生命周期成本管理未能得到全面落實(shí)。

四、全生命周期成本管理的應(yīng)用策略

（一）要提高員工對(duì)全生命周期成本管理的重視度

從沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出“顧客就是上帝”，到如今CRM（客戶關(guān)系管理）被視為企業(yè)重要的管理系統(tǒng)，越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的首要因素，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織也將以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)排在質(zhì)量管理七項(xiàng)原則的首位。

重視客戶，體現(xiàn)在重視客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、交期與服務(wù)的需求，客戶的這些需求，每一項(xiàng)都與企業(yè)成本管理密切相關(guān)。

全生命周期成本管理的優(yōu)越性體現(xiàn)在其成本管理站位高、視野廣。站位高，指的是它是基于生產(chǎn)者、供應(yīng)者、使用者甚至其他利害關(guān)系人共同的利益需求，如可降解塑料的使用，就是對(duì)其他利害關(guān)系人利益需求（通過(guò)降低對(duì)環(huán)境的污染，使全人類(lèi)受益）的考慮；視野廣，則指的是它關(guān)注設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、物流、安裝與調(diào)試、使用與維護(hù)、處置等所有相關(guān)環(huán)節(jié)的成本付出（這里所指的成本付出，既有經(jīng)濟(jì)上的，也有非經(jīng)濟(jì)上的，比如降低產(chǎn)品噪音使相關(guān)人群免受噪音侵?jǐn)_）。全生命周期成本管理的優(yōu)越性使企業(yè)成本管理能夠得到更廣范圍的支持，有益于產(chǎn)品的聲譽(yù)，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

全生命周期成本管理離不開(kāi)員工的參與。企業(yè)所有的管理活動(dòng)都必須依靠員工，員工在成本發(fā)生的各個(gè)階段都占主導(dǎo)地位。任正非有句名言“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策”，成本管理工作同樣如此，那些能看見(jiàn)成本支出的員工，往往更能夠?yàn)槠髽I(yè)成本管理提供良好的建議。

如何提高員工對(duì)全生命周期成本管理的重視程度？政策宣貫、企業(yè)文化、激勵(lì)與考核是決勝的關(guān)鍵因素，通過(guò)政策宣貫，讓員工理解；通過(guò)企業(yè)文化，讓員工自覺(jué)參與；通過(guò)激勵(lì)與考核，讓員工受益。

（二）建立產(chǎn)品全生命周期成本管理制度與流程，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)

建立全生命周期成本管理制度與流程，就是讓員工承擔(dān)起成本管理工作的職責(zé)，使成本管理工作按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、程序得以一貫的實(shí)施。

制度與流程建立起來(lái)后，要及時(shí)組織對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保員工能夠理解并執(zhí)行，使項(xiàng)目管理制度與流程在全公司范圍內(nèi)做到令行禁止。

在如何建立產(chǎn)品全生命周期成本管理制度與流程方面，可提供如下參考：

（1）成立項(xiàng)目組，獲取并分析客戶需求，針對(duì)客戶需求編制需求響應(yīng)方案。

成立項(xiàng)目組是為了明確項(xiàng)目人員與職責(zé)，把任務(wù)分解到崗位，把責(zé)任細(xì)化到人頭，并讓每一個(gè)項(xiàng)目組成員明確了解自己的工作目標(biāo)。在成立項(xiàng)目組時(shí)，應(yīng)允許項(xiàng)目組成員同時(shí)兼任不同項(xiàng)目的相同或不同崗位。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對(duì)項(xiàng)目組成員做好項(xiàng)目交底工作，以書(shū)面形式向項(xiàng)目組成員提出具體工作要求和注意事項(xiàng)，避免項(xiàng)目組成員之間因工作分配而相互扯皮。

客戶的需求，既有約定的，也有法定的。約定的需求，往往書(shū)面記錄于技術(shù)協(xié)議、合同等文件；法定的需求既有明示的，也有未明示的，如產(chǎn)品本身的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及環(huán)保與消防的強(qiáng)制性要求、金融與稅收政策等，在響應(yīng)客戶需求時(shí)，需要充分評(píng)估相關(guān)法規(guī)的影響。

依據(jù)客戶的價(jià)格需求和企業(yè)的利潤(rùn)要求，確定目標(biāo)成本總額。

（2）針對(duì)需求響應(yīng)方案，開(kāi)展產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)，擬定各備選方案。

（3）對(duì)各備選方案進(jìn)行成本評(píng)估，包括設(shè)計(jì)成本、制造成本、物流成本、使用與維護(hù)成本、處置成本。選擇總成本最低的方案，與目標(biāo)成本總額進(jìn)行比對(duì)，若超過(guò)目標(biāo)成本總額，則方案不可行，需重新擬定方案，直至方案可行；再對(duì)選定的方案進(jìn)行成本優(yōu)化，并依據(jù)優(yōu)化后的方案編制產(chǎn)品全生命周期成本預(yù)算。

在評(píng)估全生命周期各階段成本支出時(shí)，一方面，我們要充分識(shí)別“人機(jī)料法環(huán)”等各要素對(duì)各階段成本的影響，如人員辭退涉及到的勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)?；另一方面，我們要站在顧客維度審視各階段成本支出的必要性，并以此為取舍原則對(duì)部分不必要的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整或縮減，以控制成本支出。

（4）授權(quán)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)全生命周期成本預(yù)算進(jìn)行控制。企業(yè)應(yīng)建立與項(xiàng)目管理相適應(yīng)的授權(quán)體系，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)限范圍。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相匹配，才能充分發(fā)揮項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性，才能有效提升項(xiàng)目管理效率與效果。

（5）建立全生命周期成本核算體系，及時(shí)、準(zhǔn)確提供全生命周期成本預(yù)算執(zhí)行情況，為項(xiàng)目成本的評(píng)價(jià)與考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全生命周期成本核算體系，應(yīng)做到成本數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性。項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)不能僅僅是金額的列示，還應(yīng)提供成本結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目，既便于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核對(duì)，又便于成本評(píng)價(jià)與考核。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通過(guò)項(xiàng)目成本核算體系自行測(cè)算的項(xiàng)目總成本，應(yīng)與公司提供的項(xiàng)目總成本不存在較大差異，才能確保項(xiàng)目成本評(píng)價(jià)與考核的透明度，真正起到項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核的激勵(lì)作用。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)期的項(xiàng)目成本金額與公司提供的成本金額存在較大差異，且差異的原因不被項(xiàng)目負(fù)責(zé)人所理解，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)認(rèn)為公司成本核算不透明，項(xiàng)目成本評(píng)價(jià)與考核工作將難以發(fā)揮預(yù)期效果。

管理制度切忌生搬硬套，對(duì)于不同企業(yè)，行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、運(yùn)營(yíng)模式不同、所處環(huán)境不同、企業(yè)文化不同，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有較大的差異，直接套用其他企業(yè)的管理制度，往往難以發(fā)揮預(yù)期作用。全生命周期成本管理，是在對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上開(kāi)展的成本管理活動(dòng)，如醫(yī)藥與軟件企業(yè)重在研發(fā)，燃?xì)馄髽I(yè)側(cè)重于物流，電子企業(yè)側(cè)重于精益制造，所以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果不同，成本管理的重心就不一樣。

（三）建立全生命周期成本管理的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制

建立全生命周期成本管理的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，把員工利益與全生命周期成本管理工作緊密結(jié)合在一起，能夠更有利于成本管理工作的落地、生效與可持續(xù)性推進(jìn)。

建立全生命周期成本管理的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，就是要明確全生命周期成本管理的責(zé)任人、責(zé)任目標(biāo)與獎(jiǎng)懲措施。全生命周期成本管理的責(zé)任人，應(yīng)該具備一定的技術(shù)、制造、管理、成本知識(shí)，了解產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝、制造、物流，才能從整體上對(duì)成本進(jìn)行策劃、實(shí)施、檢查與處置。

（四）對(duì)全生命周期成本管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)并持續(xù)改進(jìn)

公司應(yīng)定期對(duì)全生命周期成本管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的范圍包括制度與流程是否得到有效實(shí)施、評(píng)價(jià)與考核是否落實(shí)到位，成本管理制度或流程、評(píng)價(jià)與考核制度是否存在缺陷。

通過(guò)評(píng)價(jià)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與不足進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，不斷提升全生命周期成本管理的實(shí)效。

五、結(jié)語(yǔ)

2014年5月10日，習(xí)近平總書(shū)記在河南考察中鐵工程裝備集團(tuán)有限公司時(shí)提出了“推動(dòng)中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國(guó)速度向中國(guó)質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國(guó)產(chǎn)品向中國(guó)品牌轉(zhuǎn)變”的重要論述，“三個(gè)轉(zhuǎn)變”為推動(dòng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造中國(guó)品牌指明了方向。

產(chǎn)品全生命周期成本管理，通過(guò)更多關(guān)注產(chǎn)品相關(guān)方的利益需求，著眼于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，有利于引導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于引導(dǎo)企業(yè)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造品牌價(jià)值，能夠?yàn)樨瀼貙?shí)施“三個(gè)轉(zhuǎn)變”重要論述貢獻(xiàn)力量。