強 宇

（神華工程技術(shù)有限公司，北京 100010）

前言

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位按照合同約定對建設(shè)項目進行設(shè)計、采購、施工和試運行，在總價合同條件下，總承包單位需要全面負責建設(shè)工程質(zhì)量、安全、造價、建設(shè)進度，最終提交驗收合格、具備使用功能的建設(shè)工程[1]?？偝邪Ｊ綇V泛應(yīng)用于大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)等建設(shè)項目中。其中，煤化工項目具有技術(shù)復(fù)雜、投資額大、建設(shè)工期長、管理難度大的特點，為了保障EPC總承包商的利益，使項目順利開展，需對EPC總承包模式下的煤化工項目合同存在的風險進行分析，并優(yōu)化對項目合同的管理機制，減少合同風險[2]。

一、EPC煤化工項目合同管理的主要內(nèi)容

1.確定項目合約規(guī)劃內(nèi)容

總承包單位需要負責整個工程的現(xiàn)場組織管理與配合、圖紙會審、設(shè)備采購、設(shè)備提供、合理安排各分包單位施工場地、施工道路管理、場地清理、安全管理等，分工單位則負責對工程地質(zhì)勘測、繪制施工圖、制定詳細施工方案、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)[3]。合同中不僅要明確項目具體工作內(nèi)容，還要確定項目包含的各種細節(jié)，這就需要總承包單位與分包單位進行詳細溝通。由于招投標活動時間較短，容易出現(xiàn)合同潛在條款不周全的情況，一旦出現(xiàn)風險，會給總承包單位帶來隱患。此外，分包單位對承包單位規(guī)定的條款理解角度不同，導(dǎo)致雙方未達成統(tǒng)一共識，造成分包單位達不到建設(shè)范圍和總承包單位預(yù)期的效果。這也給總承包單位帶來一定的負擔。

2.確定合同風險分擔界限

EPC建設(shè)項目合同包含甲乙雙方應(yīng)承擔的責任和履行的義務(wù)，還包括工程款項數(shù)額、結(jié)算方式、付款方式。一般情況下，總承包商為了降低自身風險和減少損失，會讓分包單位承擔工程的風險，但倘若工程的風險超過分包單位承擔的范圍，總承包單位的風險轉(zhuǎn)移就會失效，分包單位可直接向總承包單位索賠。因此，在劃分風險分擔界限時，總承包單位應(yīng)從另一方面看待工程風險，需要選擇承受風險能力較強的一方作為風險承擔對象[4]。若在劃分風險分擔界限方面未做到合理、謹慎，會增加合同管理風險。

3.確定項目合同調(diào)價條款

在EPC建設(shè)項目合同中，需要訂立采購物品的固定單價或總價，以避免物價上漲的問題，但物價過度上漲時，會增加建設(shè)成本，造成總承包單位產(chǎn)生損失的風險[5]。煤化工程建設(shè)周期檢查，為預(yù)防物價大幅度變化，應(yīng)在合同中確定調(diào)價條款，并制定出物品單價或總價上下浮動的限額。

二、EPC模式下煤化工項目合同管理存在的主要問題

1.合同規(guī)劃缺乏科學性

EPC項目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源投入，其中既有自有內(nèi)部資源，也通過采購或其他方式從社會或市場獲取的資源（其中牽扯工程利益分配問題）。要求承包單位在劃分分包合同的工作范疇時，需要根據(jù)分包單位的施工方法和工作能力對資源進行合理規(guī)劃，同時也要考慮各分包單位的配合性與協(xié)調(diào)性，確保分包合同工作范疇部署的科學性與可行性，有利于工程建設(shè)順利開展，避免出現(xiàn)各分包單位因工作對接問題而導(dǎo)致工期延長的情況。在煤化工工程建設(shè)EPC總承包中，通常會出現(xiàn)分包合同規(guī)劃缺乏科學合理性的情況，影響合同對象的利益分配問題，還可能出現(xiàn)合同風險，進而破壞承包單位與分包單位之間的合作關(guān)系，這對工程建設(shè)開展造成阻礙。

2.合同風險的管控意識薄弱

在一份EPC合同中，承包商的風險貫穿合同的始終，因此，在審核合同正文和相關(guān)附件時，應(yīng)仔細閱讀，不遺漏任何一個潛在風險。在編制分包合同過程中，總承包單位容易忽略一些潛在的風險，對潛在的合同安全隱患缺乏正確的認知態(tài)度，從而難以科學分析和評估合同的風險隱患，因此，總承包單位應(yīng)加強風險管控意識。通常情況下，總承包單位在合同上忽略了應(yīng)對風險等防御條例，如分包單位的擔保、糾紛索賠和保險等，若在工程建設(shè)中發(fā)生意外，影響工程建設(shè)進度，所有經(jīng)濟損失和賠償都沒有列入合同條款，使總承包單位擔任所有責任，進而造成嚴重的損失。

3.合同變更估價難度高

EPC總承包模式下，所涉及的工程價款模式基本為總價合同，根據(jù)工程可行性研究報告的投資預(yù)算初步計算合同報價，或是依據(jù)初步設(shè)計文件的設(shè)計概算的價款相應(yīng)比例算出合同報價，但是詳細的設(shè)備、材料單價與工程造價在合同中未明確體現(xiàn)，若在工程施工中出現(xiàn)變更情況，使總承包商單位變更估價的難度提升。因此，總承包商在合同中應(yīng)重視變更協(xié)議的補充，避免工程施工的不可預(yù)見性變更風險影響自身利益。此外，若建設(shè)單位與承包單位已簽訂詳細的合同，但因總承包項目的復(fù)雜性、周期長，容易受到外界因素的影響，在工程建設(shè)中容易發(fā)生合同條件偏離的情況。這時，在工程實施中就需要合同變更，但只依據(jù)工程對合同條例的改變，而忽視分析變更合同是否能縮短工期、降低成本或是否能給建設(shè)單位帶來一定的利益，使建設(shè)單位質(zhì)疑或拒絕合同變更，就會產(chǎn)生總承包單位與建設(shè)單位的沖突。

三、EPC模式下加強煤化工項目合同管理的措施

1.加強分包合同的合理性

若想加強項目合同風險控制，就要理順合同關(guān)系，總承包單位應(yīng)結(jié)合以往工程分包的經(jīng)驗教訓，對合同風險管理進行分析，積極探索分包合同合理化的管理措施。為了避免出現(xiàn)不良分包情況，應(yīng)咨詢相關(guān)的執(zhí)法機構(gòu)，使分包合同有法可依。在分包合同中，要求分包單位簽訂合同后向承包商提交項目整體進度計劃，每周或每個月更新進度計劃表，只有制定合理的進度計劃，才能確保煤化工工程能夠如期完成，進而避免工程延期罰款情況。在工程實施過程中，容易受到各種外界因素的變化影響分承包管理，為了確保合同管理始終可控管理和有序管理，就必須成立合同動態(tài)管理小組，由管理專員監(jiān)督、檢查和跟蹤項目執(zhí)行部門。這樣就能保證總承包單位向建設(shè)單位提交的項目進度計劃能充分落實到每個分包單位中，使分包單位按照項目實際情況及時調(diào)整進度計劃。另外，總承包商在分包合同中制定獎懲條例，若分包單位提前完成工程建設(shè)，可給予一定數(shù)額的趕工費；若分包單位延期完工，總承包單位在應(yīng)付款項中扣除誤期損害賠償金。這樣既能調(diào)動分包單位的工作積極性，也能減少工期延誤的損失。

2.確定分包風險分擔界限

由于總承包模式項目合同比較復(fù)雜，涉及的金額較大，這也必然提高總承包單位的風險。因此，總承包單位必須增強風險意識，清晰認識到煤化工工程項目總承包存在的問題和合同管理重要性，要杜絕“三邊工程”，最大限度地減少索賠事件發(fā)生。在 EPC 項目合同執(zhí)行階段，總承包單位應(yīng)重點關(guān)注分包合同風險分擔管理的難點，例如，重要設(shè)備采購管理、重大分包合同的管理等等。本著風險共擔的原則，總承包單位應(yīng)對分包、內(nèi)部承包合同和聯(lián)合體協(xié)議進行反復(fù)推敲，避免可能出現(xiàn)的風險因素。第一，在合同中明確各分包單位的工程界面、分工范圍、交叉工程的計價原則等責權(quán)關(guān)系，并增加分包單位履約擔保條款、信用評價；第二，總承包單位在編制分包合同過程中，還要嚴格制定合同索賠管理、變更管理、執(zhí)行管理、合同結(jié)算等內(nèi)容，并詳細說明工程工期、范圍、付款方式、工程質(zhì)量要求、結(jié)算比例、獎罰規(guī)定等條例，統(tǒng)計分析合同數(shù)據(jù)信息臺賬，包括合同支付金額、變更索賠、風險識別、分包單位評價、承包單位評價等工作，以及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題；第三，總承包單位對工程施工所有風險和建設(shè)單位決定的第三方責任險進行投保，保險費用由建設(shè)單位承擔，在合同風險分擔中，承包單位應(yīng)對合同有關(guān)法規(guī)執(zhí)行情況進行檢查，要求建設(shè)單位增加保險單的條款。

3.制定合同變更管理措施

在合同變更管理方面，總承包單位應(yīng)提出合同簽訂后工程項目需要加強合同變更管理，如工程師用口頭指令變更，承包單位需按照指令變更，但在合同變更條款中口頭指令變更是不起作用的，只有書面通知才能作為工作變更單，同時還需要工程師審核確認后，才可實施變更；因氣候條件或人為因素的影響，需要增加額外工作，或需要消耗材料、使用另外的施工設(shè)備，所以承包單位需要及時通知工程師，提交變更單，詳細說明所遇到的問題和所需要的做出的改變實現(xiàn)，由工程師上交給建設(shè)單位。另外，合同價格變更也是合同變更管理的主要內(nèi)容，總承包商應(yīng)加強因工作變更、工期變更而增加合同價款的相關(guān)管理，若合同規(guī)定的費率，已不再適用于所變更工作的工作量或形式，承包單位在此條件下提出合適的價格或合理的費率，向建設(shè)單位索賠額外費用或改變費率。若需要增加設(shè)備或材料采購，承包商應(yīng)及時遞交財務(wù)報表或采購清單，由審計審核，再上交給建設(shè)單位實施變更。通過加強總承包合同變更管理，可以減少總承包范圍的損失。

四、小結(jié)

EPC總承包模式工程項目合同管理是保證工程管理質(zhì)量的前提條件，也是促進項目順利實施的有力保障。從總承包范圍視角分析項目合同存在的問題，并提出相應(yīng)的解決策略，可以有效地規(guī)避合同風險，減少損失，從而提高經(jīng)濟效益。