高皓 葉嘉偉 許嫘

2007年末，金融海嘯在全球蔓延。以雷曼兄弟破產(chǎn)肇始，大批美國銀行接連倒閉，金融機構(gòu)虧損與減值交互出現(xiàn)，形成傳導鏈條，導致歐洲各大銀行深陷其中。瑞士百達（Pictet）身處歐洲銀行業(yè)腹地日內(nèi)瓦，在市場狼藉中卻錄得資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）增長及經(jīng)營獲利的亮眼業(yè)績。事實上，瑞士百達不但安然度過了這次全球金融海嘯，回顧過去216年的漫長歷史就會發(fā)現(xiàn)，它在歷次經(jīng)濟周期、政治周期與戰(zhàn)爭周期中均表現(xiàn)不凡。

瑞士百達創(chuàng)始于1805年，作為漢諾基協(xié)會（Hénokiens，入會資格之一是經(jīng)營歷史超過200年）會員而躋身世界上歷史最悠久的家族企業(yè)之列。瑞士百達以“封閉持股、永不上市”為核心理念，主營業(yè)務是管理全球超高凈值個人及其家族的財富。在Scorpio Partnership的2018年全球私人銀行榜單中，其資產(chǎn)管理規(guī)模排名全球第15位。2020財年，瑞士百達的營業(yè)收入達28.85億瑞郎（約合200億元人民幣），凈利潤達5.77億瑞郎（約合40億元人民幣），資產(chǎn)管理規(guī)模為6090億瑞郎（約合4.2萬億元人民幣），在全球30個辦公室擁有4880名員工（表1）。

瑞士百達如今已經(jīng)傳承到第九代，百達家族至今仍積極參與經(jīng)營管理。其采用普通合伙制（Simple Partnership）長達210年，合伙人以個人全部身家對銀行經(jīng)營和客戶資產(chǎn)承擔無限連帶責任。2014年為進一步支持國際化發(fā)展，改制成為公司合伙制（Corporate Partnership），合伙人不再承擔無限責任。

清華大學五道口全球家族企業(yè)研究中心主任高皓帶領(lǐng)團隊2018年底赴瑞士日內(nèi)瓦百達總部，與家族第八代掌門人、時任資深合伙人的尼古拉斯·百達（Nicolas Pictet）及高管團隊進行了深入訪談，希望找到如下問題的答案：瑞士百達在漫長的216年間，如何通過硬件、軟件和人的“黃金三角”維系家族傳承、延續(xù)家族精神，確保財富管理與資產(chǎn)管理等金融業(yè)務的專業(yè)化、可持續(xù)發(fā)展？相比大型銀行能夠通過上市或并購擴大規(guī)模、利用投行與信貸等綜合金融能力服務客戶，瑞士百達采取的封閉持股、有機增長及專注私行等經(jīng)營模式顯得格外保守，那么，其如何在全球私人銀行業(yè)長期保持領(lǐng)先地位呢？

生于1805

1805年7月23日，兩位不到30歲的日內(nèi)瓦銀行家雅克布·米歇爾·弗朗索瓦·德·坎德爾（Jacob-Michel-Fran——ois de Candolle）、雅克斯-亨利·馬利特（Jacques-Henry Mallet）與3位有限合伙人創(chuàng)辦了德·坎德爾&馬利特銀行（de Candolle， Mallet & Cie），這奠定了瑞士百達銀行的合伙制傳統(tǒng)。

坎德爾出身當?shù)孛T德·坎德爾家族，擔任諸多公職。這種模式在瑞士百達銀行歷史中層出不窮，充分證明了社會網(wǎng)絡對日內(nèi)瓦商業(yè)家族的重要性。幾位合伙人最初投入的資本為12.5萬日內(nèi)瓦鎊（據(jù)瑞士百達估算相當于現(xiàn)在的3000萬瑞郎），主要從事商品交易，但很快就轉(zhuǎn)向貨幣交易及財富管理。

創(chuàng)始合伙人之一的馬利特在新事業(yè)開啟的兩年后便早早離世。1807年，坎德爾邀請好友查爾斯·都雷蒂尼-奈克（Charles Turrettini-Necker）成為合伙人，并于1819年將銀行更名為德·坎德爾&都雷蒂尼銀行（de Candolle， Turrettini & Cie）。

1813年，拿破侖在萊比錫戰(zhàn)役中戰(zhàn)敗，瑞士自此擺脫了法國的影響，再次成為聯(lián)邦制國家，日內(nèi)瓦州1815年加入聯(lián)邦后享有高度自治權(quán)，為貿(mào)易及工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。瑞士百達銀行在19世紀30年代期間的角色包括貨幣兌換商、黃金貿(mào)易商和財富管理者等，吸取了日內(nèi)瓦銀行家將資本全部押注于法國的教訓，將風險分散于不同國家的多種資產(chǎn)，提供證券、股票、保險及彩票等投資交易業(yè)務，代表客戶持有多種證券，以確保風險敞口得到有效管理。

百達家族登上歷史舞臺

1841年，沒有子嗣的坎德爾去世，他的妻侄愛德華·百達-普雷沃斯特（Edouard Pictet-Prevost）接班，百達家族成員首次成為合伙人，將家族姓氏帶入銀行并持續(xù)至今。1856年，愛德華的表親恩尼斯特·百達（Ernest Pictet，簡稱“恩尼斯特”）成為合伙人，他曾在英國留學，帶來了新鮮的自由主義思想。

1878年愛德華去世后，恩尼斯特成為銀行負責人，銀行更名為恩尼斯特·百達銀行（Ernest Pictet & Cie）。恩尼斯特活躍于瑞士政商兩界，為瑞士百達銀行注入了新的活力。例如，他擔任了商業(yè)銀行行長，該銀行是瑞士18家發(fā)鈔行之一；再如，他創(chuàng)辦了日內(nèi)瓦商會并擔任首任主席。

19世紀50-70年代，瑞士百達銀行除了向客戶出售歐洲和北美的股票債券外，還對鐵路及航運產(chǎn)生了興趣。彼時，意大利規(guī)劃了兩條鐵路，希望通過日內(nèi)瓦的私人銀行來籌集資金，其中一條連接都靈與亞歷山德里亞的鐵路預算為3500萬日內(nèi)瓦鎊，相較于瑞士百達銀行當年12.5萬的股本而言是一大筆投資，為此，多家銀行創(chuàng)辦了銀行家協(xié)會Quatuor，創(chuàng)始會員包括亨特希銀行（Henry Hentsch & Cie）、瑞士隆奧銀行、瑞士百達銀行以及路易百達。盡管該項目最終未能實現(xiàn)，卻加強了日內(nèi)瓦銀行之間的聯(lián)系。為了深化合作，這些銀行1872年成立了日內(nèi)瓦金融協(xié)會，1890年成立了日內(nèi)瓦金融聯(lián)盟，最終在1933年成立了延續(xù)至今的日內(nèi)瓦私人銀行家協(xié)會。

開拓新大陸

19世紀末，得益于政治穩(wěn)定，日內(nèi)瓦迎來大繁榮，瑞士百達銀行躬身入局。百達家族在1896年舉行的瑞士國家展覽會上大放光彩，拉烏爾·百達（Raoul Pictet）展示了–183°C氧氣液化的研究成果，這直接激發(fā)了電冰箱的發(fā)明。

1889年，恩尼斯特次子紀堯姆·百達（Guillaume Pictet）成為合伙人。紀堯姆曾任瑞士國家銀行和瑞士銀行家協(xié)會執(zhí)行委員會成員，以及日內(nèi)瓦州財政部長。他意識到，對于瑞士銀行家而言，在美洲大陸建立社會網(wǎng)絡至關(guān)重要，因此他頻繁往返于歐洲與美洲之間，運用自身在倫敦和紐約建立的社會網(wǎng)絡，為瑞士政府談成了三筆重要的美元貸款，總計7000萬美元。此時，瑞士百達銀行已發(fā)展為擁有60位員工的大型私人銀行。

在此期間，紀堯姆發(fā)現(xiàn)部分謹慎的客戶在美國的投資主要集中于鐵路債券，他決定提供一種回報率更高的創(chuàng)新方案——電力公司股份。1910年，他創(chuàng)立了一家主要投資于電力公司的企業(yè)，將其遷至紐約后命名為美國歐洲證券公司。他還參股了成立于1900年的索帕芬金融與工業(yè)投資公司，這家公司在2001年之前一直與瑞士百達銀行保持著密切的業(yè)務往來。這兩家公司的模式與當今的股權(quán)投資基金非常相似，而這在100多年前無疑是重大的金融創(chuàng)新。

1910年，瑞士百達銀行首次吸納非家族成員杰奎斯·馬里昂（Jacques Marion）與古斯塔夫·杜南（Gustave Dunant）成為合伙人，其中杰奎斯16歲以學徒身份加入百達，在58年的職業(yè)生涯中輔佐過四代合伙人。1919年，紀堯姆長子艾蒙（Aymon Pictet）子承父業(yè)，1926年起更名為瑞士百達銀行（Pictet & Cie）。

一戰(zhàn)結(jié)束后，日內(nèi)瓦得以成為國際城市，但也經(jīng)歷著至暗時刻，高額財政赤字與美國股市崩盤嚴重打擊經(jīng)濟，社會動蕩不斷。上世紀20-50年代對整個私人銀行業(yè)而言都是艱難時期，具有象征意義的日內(nèi)瓦銀行（Banque de Genève）最終也于1931年7月11日停業(yè)。

二戰(zhàn)期間，投資海外的通道被封鎖，銀行與客戶的聯(lián)系也大多被切斷，這一背景下，瑞士百達銀行合伙人增加到8位，八仙過海，積極拓展新業(yè)務。

為了應對戰(zhàn)爭帶來的沖擊，瑞士百達銀行加速多元化發(fā)展，進入房地產(chǎn)、建筑業(yè)、小額信貸、石油和航運等產(chǎn)業(yè)，對日內(nèi)瓦地產(chǎn)投資公司的收購也成為了經(jīng)濟動蕩時期的一項穩(wěn)健投資。此外，瑞士百達銀行還成立了小額信貸公司，參與建設(shè)煉油廠，同時掌管一家航運公司，經(jīng)營著3艘貨船、4艘商船。

亞歷山德·范·貝赫姆（Alexandre van Berchem）1930年成為合伙人，1940年前往美國拓展業(yè)務。他是倡導瑞士百達銀行國際擴張、在瑞士以外最早設(shè)立分行的重要推手之一。

國際化擴張與三大核心業(yè)務

二戰(zhàn)結(jié)束時，瑞士百達客戶主要是來自歐洲各國的富有家族。20世紀50年代初，財富管理業(yè)開始復蘇，其將客戶范圍拓展到養(yǎng)老基金等機構(gòu)投資者，客戶數(shù)量和資產(chǎn)規(guī)模劇增，國際化水平也不斷提升，地理版圖從日內(nèi)瓦、盧森堡、巴哈馬擴展到香港、新加坡等地。20世紀60年代開始，瑞士百達創(chuàng)建了機構(gòu)資產(chǎn)管理部，成為瑞士第一批向機構(gòu)投資者提供服務的私人銀行。

瑞士百達的員工從戰(zhàn)后的70人增至上世紀80年代的300人，并與梅隆銀行在倫敦合資成立了資產(chǎn)管理公司，隨后全資收購了后者。1983-1986年間，瑞士百達機構(gòu)資產(chǎn)管理部還為瑞士聯(lián)邦政府、各州政府、瑞士電視臺（SSR）和Migros超市等發(fā)起了幾筆私人投資，同時還托管了蘇黎世市、雀巢和ABB的養(yǎng)老基金。1999年，其所有機構(gòu)業(yè)務都合并到新創(chuàng)設(shè)的瑞士百達資產(chǎn)管理（Pictet Asset Management）之中。截至2020年，瑞士百達資產(chǎn)管理擁有1050名員工，管理著來自養(yǎng)老基金、保險公司、公募基金等機構(gòu)投資者的2230億瑞郎資產(chǎn)。

1996年，瑞士百達成立了百達資產(chǎn)服務（Pictet Asset Services），為基金經(jīng)理、機構(gòu)投資者及高凈值投資者提供全球托管、交易、基金管理及治理等服務。截至2020年，其托管的資產(chǎn)規(guī)模達到1930億瑞郎。至此，瑞士百達三大業(yè)務支柱形成，即財富管理、資產(chǎn)管理及資產(chǎn)服務（圖1）。1960-2000年間，瑞士百達的資產(chǎn)管理規(guī)模翻了50倍。

前任資深合伙人尼古拉斯這樣分析三大業(yè)務支柱之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)：財富管理、資產(chǎn)管理和資產(chǎn)服務相輔相成，使銀行能夠充分滿足個人、家族和機構(gòu)等不同客戶的需求，同時帶來更高的內(nèi)在穩(wěn)定性與平衡性。財富管理業(yè)務的規(guī)模經(jīng)濟較小，但卻是黏性業(yè)務，因為客戶更愿意與銀行建立跨世代的長久關(guān)系；資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模經(jīng)濟效應顯著，但黏性較弱，因為客戶更容易貨比三家；而資產(chǎn)服務則是基礎(chǔ)設(shè)施，為前兩者提供管理和服務。

2005年，瑞士百達員工超過2000人，在全球有16個辦事處，成為一家真正國際化的金融機構(gòu)。2019年，瑞士百達成為瑞士第三大財富管理與資產(chǎn)管理機構(gòu)，躋身歐洲最大的金融機構(gòu)之列（圖2）。2014年開始對外發(fā)布年報，首次揭開了神秘面紗的一角。

私人銀行的起源

私人銀行最早可以追溯到文藝復興初期的佛羅倫薩，那時意大利經(jīng)貿(mào)的快速發(fā)展催生了歐洲第一批貿(mào)易公司，當時它們主要為教廷和貴族提供貿(mào)易融資和財富管理等服務，匯集投資者的長期資金并投資于國債或公司債券。這種較為原始的私人銀行形態(tài)在13-17世紀曾風靡歐洲。

15世紀，意大利熱那亞私人銀行聯(lián)合組織獲得了西班牙王室的直接貸款人地位，日內(nèi)瓦的銀行則在西班牙繼承戰(zhàn)爭中漁翁得利，成為路易十四軍隊的獨家銀行服務商，在整個18世紀成為法國王室最大的外國債權(quán)人。路易十六的司庫部長雅克·奈克（Jacques Necker）是一位日內(nèi)瓦公民，他非常支持日內(nèi)瓦人在法國的投資。日內(nèi)瓦的銀行則在波旁王朝時期積累了巨大的財富。

1798年，日內(nèi)瓦被法蘭西帝國吞并，成為萊蒙省首府。戰(zhàn)爭封鎖中斷了日內(nèi)瓦優(yōu)勢產(chǎn)品手表的出口貿(mào)易，而大革命后法國君主制的失敗使大多數(shù)銀行最終崩潰。所幸隨著革命所引發(fā)的通貨膨脹逐漸消退，日內(nèi)瓦地區(qū)蓬勃的企業(yè)家精神與加爾文主義日漸興起，當?shù)氐乃饺算y行穩(wěn)健地度過了動蕩期。1847年，瑞士內(nèi)戰(zhàn)后建立起現(xiàn)代聯(lián)邦制國家，百達家族成員查理·百達·羅夏蒙（Charles Pictet de Rochemont）在維也納會議上全力促成瑞士獲得永久中立國地位，從而為瑞士金融業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展提供了強有力的制度基礎(chǔ)。

日內(nèi)瓦地區(qū)的私人銀行業(yè)之所以能夠獲得蓬勃發(fā)展，除了與歐洲各國王室的業(yè)務往來以外，歐洲國家的宗教迫害和社會動蕩等也是重要的外部誘因。16世紀的瑞士，基督教新教三大原始教派之一的加爾文教派日漸興起，歐洲各地受到迫害的新教徒紛紛逃至日內(nèi)瓦。新移民帶來了大量財富，瑞士開始成為國際化的私人銀行與財富管理中心。在宗教迫害的時代背景下，新教徒對個人財產(chǎn)的保密性要求很高。同樣，一戰(zhàn)期間大批躲避戰(zhàn)火的貴族與富商，以及其他銀行高管紛至沓來，為瑞士帶來了龐大的資金和先進的管理。

上世紀20年代，隨著大量外資流入瑞士的銀行，外國政府開始對其施壓，要求其披露客戶身份。與此同時，瑞士聯(lián)邦政府已開始將銀行視為國家重要的經(jīng)濟資源，抵制任何破壞銀行保密制度的行為。銀行保密制度早在19世紀的瑞士法律中就已存在，作為一種職業(yè)保密制度受民法管轄。1934年瑞士聯(lián)邦法案進一步將泄露客戶信息納入刑事犯罪，泄露客戶信息的銀行職員將面臨最高6個月監(jiān)禁（稅務欺詐除外）。銀行保密制度的傳統(tǒng)和立法使得瑞士私人銀行業(yè)得以迅猛發(fā)展。

家族式私人銀行數(shù)量劇減

20世紀80年代前后，全球銀行業(yè)出現(xiàn)了兩大趨勢：一是行業(yè)集中度大幅提高，二是業(yè)務綜合化日漸增強。在規(guī)模經(jīng)濟的推動下，全球銀行業(yè)并購此起彼伏，例如匯豐銀行收購米特蘭銀行、德意志銀行收購美國信孚銀行、日本東京銀行和三菱銀行合并等。

瑞士的銀行體系由大型銀行、州立/區(qū)域銀行及私人銀行等三類銀行組成。大型銀行提供綜合性金融服務，盡管數(shù)量僅占5%，但大型銀行與州立銀行貢獻了國家銀行體系資產(chǎn)負債規(guī)模的70%。瑞士信貸于1990年和1993年分別收購了另外兩家大型銀行Bank Leu和Swiss Volksbank。1998年，瑞士聯(lián)合銀行（UBS）和瑞士銀行公司（SBC）合并，造就了當時全球資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行——瑞銀集團（UBS）。瑞士大型銀行的數(shù)量從最初的8家減少到如今的2家——瑞銀與瑞信。根據(jù)畢馬威2019年數(shù)據(jù)，僅2018年的瑞士銀行業(yè)并購交易就高達19次，小型銀行的經(jīng)營越來越艱難，而資產(chǎn)管理規(guī)模超過1000億瑞郎的大型銀行借由其規(guī)模經(jīng)濟、運營效率和全球網(wǎng)絡成為通吃的贏家。

財富管理、資產(chǎn)管理和投資銀行構(gòu)成了瑞士大型銀行的三大業(yè)務支柱，其中，財富管理是其業(yè)務重點，而美國銀行則在強大的投資銀行及商業(yè)銀行業(yè)務基礎(chǔ)上擴張其財富管理業(yè)務。規(guī)模稍小但專注于財富管理的私人銀行（如瑞士百達及瑞士隆奧等）也在大力進行海外擴張，進軍新興市場。財富管理市場的競爭日趨白熱化。

進入21世紀，受金融危機影響，銀行業(yè)的監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。2008年，美國首先采取行動，對協(xié)助美國公民逃避稅務的銀行進行調(diào)查。自2009年以來，瑞士銀行業(yè)已因此支付了數(shù)十億美元罰款和賠償。擁有270年歷史的瑞士最古老私人銀行——韋格林銀行（Wegelin & Co）被迫關(guān)門停業(yè)。2013年，瑞士聯(lián)邦議會批準了與美國的雙邊協(xié)議，美國稅務局可以向瑞士銀行中的美國公民賬戶征收所得稅，《多邊稅收征管互助公約》、共同申報準則（Common Reporting Standard，CRS）等也在隨后幾年陸續(xù)落地，這意味著瑞士銀行保密法在事實上的終結(jié)。

2012年，瑞士私人銀行業(yè)的兩則新聞既引人注目又令人深思。一則是巴西薩夫拉集團（J. Safra Group）耗資11億美元收購了嘉盛銀行（Sarasin），將其與集團旗下銀行業(yè)務合并為新的J.薩夫拉·嘉盛銀行（J. Safra Sarasin），標志著這一歷史悠久的家族式私人銀行易主，而創(chuàng)始家族成員無一留任銀行高管。另一則是瑞士寶盛銀行（Julius B——r）董事會主席雷蒙德·巴赫（Raymond J. B——r）宣布卸任，盡管創(chuàng)始家族僅持有少數(shù)股份，但是仍舊抹去了瑞士寶盛僅存不多的家族色彩，僅剩銀行名稱中的B——r仍在提醒世人創(chuàng)始家族的存在。

財富管理行業(yè)的特性決定了家族封閉持股式私人銀行的優(yōu)勢，其更注重客戶的長期利益與長久關(guān)系，在保障客戶隱私方面更有優(yōu)勢。然而，在全球化、規(guī)模化、專業(yè)化要求趨高的時代背景下，“大型銀行模式”成為主流，眾多家族式私人銀行開始以股份制、有限責任制取代原來的合伙制，同時通過兼并收購等方式進行擴張。許多銀行交由職業(yè)經(jīng)理人管理，家族成員逐漸淡出。根據(jù)瑞士央行的統(tǒng)計，1975年瑞士共有約30家家族式私人銀行，2012年減少為12家，而到了2016年則僅剩6家。瑞士寶盛、嘉盛和瑞士百達曾是瑞士最負盛名的三大家族式私人銀行，而時至今日，僅有瑞士百達一家仍由早期的創(chuàng)始家族所控制。

瑞士百達的五大原則與獨特優(yōu)勢

全球財富管理行業(yè)競爭日漸激烈，私人銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢能否延續(xù)？

談到大型金融機構(gòu)，超高凈值家族往往保持一定的心理距離，因為近年來家族客戶與金融機構(gòu)之間日益嚴重的利益沖突成為無法回避的話題。超高凈值客戶傳承的是長錢，對家族而言，一個季度往往意味著25年。這些客戶往往極為保守謹慎，財富保護與傳承是其首要目的，追求長期財務回報帶來財富代代相傳。

瑞士百達的合伙制是其顯著區(qū)別于其他私人銀行的本質(zhì)特征。尼古拉斯·百達曾將埃及金字塔與瑞士百達模式進行對比——前者歷時20年建成，而后者則在超過200年的歷史洗禮下建成?！叭鹗堪龠_金字塔”分為三層，最重要的“人”組成了金字塔的底座，包括合伙人及員工；第二層是銀行的使命、信仰及運營架構(gòu)，頂端則為瑞士百達最為自豪的高質(zhì)量服務。

在此之上，瑞士百達的五大原則貫穿歷史并延續(xù)至今。

第一是獨立性：扎根于瑞士傳統(tǒng)并得益于封閉持股制。沒有外部股東的壓力意味著銀行能夠全身心地專注于客戶、員工、社區(qū)及企業(yè)的利益。

第二是長期思維：銀行要能夠抵御短期的誘惑，作出利及長遠且可持續(xù)發(fā)展的最佳決策。

第三是合伙制：除了法律層面的股權(quán)合伙制，合伙理念還貫穿于所有利益相關(guān)者之中，基于尊重和信任相互依存。

第四是責任擔當：與長期思維相輔相承，不僅對當前世代負責，也對未來世代負責。

第五是創(chuàng)業(yè)精神：大多數(shù)企業(yè)都無法擺脫僵化思維及官僚主義，瑞士百達的哲學是在掌握錯綜復雜的業(yè)務細節(jié)基礎(chǔ)上，進行創(chuàng)造性思考，保持最初的創(chuàng)業(yè)精神。

以上五大原則構(gòu)成了瑞士百達216年歷史中的核心要素。瑞士百達對世代傳承、家族遺產(chǎn)、長期思維的堅持，在全球私人銀行業(yè)中獨樹一幟。

長期思維帶來了戰(zhàn)略和經(jīng)營上的穩(wěn)定性。對比其他銀行CEO往往僅有5-10年的任期，瑞士百達合伙人的平均任期超過20年，確保了戰(zhàn)略的連續(xù)性與一致性。其合伙人是基于能力和人品的“選拔制”，而不是基于家族血統(tǒng)的“繼承制”。他們的使命是將銀行更好地傳到下一代合伙人手中，交錯傳承制杜絕了個別合伙人可能會出現(xiàn)的短視行為。

同時，長期思維也充分體現(xiàn)在員工身上，尼古拉斯指出：“原則很簡單：員工快樂，客戶就快樂”。瑞士百達自1921年起就開始分享利潤，約70%員工都能因此受益。為了進一步培養(yǎng)員工的主人翁精神和企業(yè)家思維，瑞士百達2006年推出“股權(quán)合伙人”計劃，旨在讓貢獻顯著的高管與員工持股。瑞士百達的長期思維使其年均員工流失率僅為6.6%，遠低于其他私人銀行（圖3）。

瑞士百達的封閉持股制避免了股權(quán)的不確定性，這為超高凈值客戶帶來了跨越世代的可靠性。股東、客戶與員工三者之間的利益沖突，對于絕大多數(shù)私人銀行而言都是無解的難題，而封閉持股制對于以代際傳承為最終目標的財富管理行業(yè)而言具有特殊的意義。三大創(chuàng)始家族已經(jīng)守護瑞士百達200多年，而瑞士百達合伙人也多次表明，他們并無變更股權(quán)的考量。在清華大學五道口全球家族企業(yè)研究中心研究的德國匡特家族辦公室HQ Trust案例中（參見《新財富》2015年7月號），很多德國家族信任匡特家族與銀行家約亨·紹本（Jochen Sauerborn）合作創(chuàng)辦的家族辦公室，并委托其長期管理家族財富，不料紹本后來卻將家族辦公室整體出售給瑞士銀行，許多家族客戶深感背叛與受傷。

與寶盛銀行激進的并購擴張戰(zhàn)略相比，瑞士百達銀行一直遵循有機增長戰(zhàn)略。穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)有助于降低員工的不安與焦慮，進一步減少員工流動，從而確保更加穩(wěn)定的客戶服務。由于瑞士百達銀行沒有外部股東，因此能夠與員工而不是與外部股東分享利益，對客戶負責而不是對外部股東負責。

財務穩(wěn)健是瑞士百達安身立命之本，很難想象一家連自身的風險敞口都不能嚴格管理的機構(gòu)能夠長期守護客戶的家族財富。瑞士百達連續(xù)13年惠譽信用評級AA-，在全球銀行中僅有摩根大通具有與其同等的評級，其他金融機構(gòu)在金融海嘯后評級都被下調(diào)。正如查爾斯·百達（Charles Pictet）所稱：“雖然瑞士百達的利潤略低，但在財富管理行業(yè)中，能使我們自己和客戶安心入睡的業(yè)務模式往往更勝一籌。”瑞士百達對管理后臺及IT系統(tǒng)極為注重，而在合規(guī)層面，前資深合伙人雅克·德·索緒爾（Jacques de Saussure）稱，僅僅遵守法律是不夠的，更重要的是真正理解并貫徹法律的精神。

瑞士百達擁有完整的銀行牌照，但僅專注于財富管理業(yè)務，并未涉足商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務。做減法的邏輯在于其重視保持自身強大且干凈的資產(chǎn)負債表，同時避免利益沖突。尼古拉斯·百達指出：“瑞士百達與其他銀行主要謀求客戶資產(chǎn)增長的目標有所不同，我們的首要使命是深入理解客戶，進而提供專業(yè)建議來駕馭財富并實現(xiàn)增長?！比鹗堪龠_銀行作為“財富專家”而不是“金融超市”的定位，保證了核心業(yè)務的純粹性及與客戶利益的一致性（表2）。

世代傳承的百年企業(yè)往往既尊重傳統(tǒng)，又鼓勵創(chuàng)新。我們將世代傳承的關(guān)鍵要素提煉為“黃金三角”模型——三角是最為穩(wěn)固的傳承結(jié)構(gòu)。第一個角是“硬件”，即家族傳承的骨架，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)、家族憲法、家族信托等剛性規(guī)則建構(gòu)的制度文明；第二個角是“軟件”，即家族傳承的靈魂，通過家風、理念與價值觀等軟性文化展現(xiàn)的精神文明；第三個角是“人”，即家族傳承的主體，最終表現(xiàn)為自強不息、世代相傳的家族成員駕馭家族企業(yè)和財富（圖4）。

黑石集團創(chuàng)始人蘇世民（Schwarzman）曾將瑞士百達形容為一家“200多歲的創(chuàng)業(yè)公司”。這與我們認知的大多數(shù)百年企業(yè)大相徑庭——因為隨著時間的推移，大多數(shù)企業(yè)通常日益老態(tài)龍鐘，官僚之風日盛，大企業(yè)通病纏身。究竟是什么使瑞士百達在創(chuàng)辦216年后仍能推動變革和創(chuàng)新？前合伙人查爾斯·百達的回答是：“一定是合伙制帶來的凝聚力——這種凝聚力是成功的秘訣，長期發(fā)展的基石?！?/p>

合伙制是瑞士百達獨樹一幟的制度基礎(chǔ)。其創(chuàng)辦初期僅有2-3名合伙人，隨著規(guī)模擴大，合伙人數(shù)量增加到6-9人。如今瑞士百達有8位合伙人，包括1位資深合伙人。合伙人作為個人，獨立擁有銀行的股權(quán)及管理權(quán)；而合伙人委員會作為整體，是銀行的最高決策機構(gòu)，負責所有關(guān)鍵決策及執(zhí)行職能。

瑞士百達在216年歷史中，總共僅有45位合伙人。合伙人的任期很長，平均達20年。通過合伙人之間的交錯式接班，瑞士百達確保了創(chuàng)業(yè)精神、文化價值觀、專業(yè)知識與關(guān)系有序傳承。

2014年，為了推動國際化，瑞士百達將法律結(jié)構(gòu)從普通合伙制改為公司合伙制，從而將集團旗下所有法人實體合并控股，以方便在海外設(shè)立子公司。改制后，銀行必須公開財務信息。鑒于客戶對財務透明度日益增長的要求，這也是不可避免的世界潮流。

2019年9月，瑞士百達資深合伙人尼古拉斯·百達正式退休，為其在公司長達28年的職業(yè)生涯畫上句號。瑞士百達唯一一位資深合伙人由1998年開始擔任合伙人的彭禮諾（Renaud de Planta）接任。與此同時，瑞士百達又迎來一位新的合伙人，1999年加入瑞士百達資產(chǎn)管理任副總裁兼投資主管的艾思安（Sébastien Eisinger）。

如何選拔合伙人？

瑞士百達合伙制的核心理念從合伙人的遴選開始。無論是否為創(chuàng)始家族成員，都要基于能力和人品“選拔”，而不是基于血統(tǒng)繼承而成為合伙人。直系親屬（例如父子、兄弟等）不能同時擔任合伙人。后代既無權(quán)繼承股權(quán)，也無權(quán)繼承合伙人身份。除了早期創(chuàng)業(yè)時由于合伙人數(shù)量極少而曾出現(xiàn)過子承父業(yè)的情況，在此后長達200多年中，瑞士百達合伙人中沒有后代以繼承方式獲得股權(quán)的情況。此外，直系親屬不能同時擔任合伙人。因此，尼古拉斯稱瑞士百達“既是家族企業(yè)，也不是家族企業(yè)”。

遴選新任合伙人的一條重要標準是，必須具備強烈的企業(yè)家精神，能夠開拓新業(yè)務、創(chuàng)造新價值。每位合伙人都有在瑞士百達獨當一面全權(quán)負責某項業(yè)務的經(jīng)歷。在很大程度上，吐故納新的合伙制使得瑞士百達在漫長的歷史上得以維持創(chuàng)業(yè)精神。

合伙人委員會能夠在龐大的人才庫（三大創(chuàng)始家族后代、內(nèi)外部經(jīng)理人）中挑選最能勝任的候選人?，F(xiàn)任合伙人在選擇新任合伙人時往往慎之又慎，因為這意味著選擇未來20多年“并肩作戰(zhàn)”的戰(zhàn)友。候選人需要證明自己的能力，同時能夠融入集體，還要身處恰當?shù)哪挲g——以上三個條件缺一不可。其中至關(guān)重要的一點是，有強大的人格魅力，與其他合伙人達成文化層面的共識，包括價值觀、愿景和目標等。只有“三觀”高度一致，未來在共同決策中才不致產(chǎn)生根本性沖突。

百達家族不斷教育后代：沒有與生俱來的權(quán)利。這種做法斷絕了家族后代經(jīng)常會出現(xiàn)的權(quán)利意識。通常在家族三代之后，由于后代出生在優(yōu)渥環(huán)境中，沒有經(jīng)歷過父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，很容易安于享樂，失去奮斗動力與冒險精神——這往往是家族企業(yè)沒落的開端。

1999年加入瑞士百達、2019年升任合伙人的艾思安說：“合伙人的選拔標準有三項：第一是經(jīng)驗與能力，這樣才能帶領(lǐng)銀行實現(xiàn)業(yè)務上的不斷創(chuàng)新前進；第二是文化對齊，與其他合伙人共享相同的愿景和價值觀；第三是個人動力，你的人生計劃與動機需要與瑞士百達相匹配，因為你需要投入大量的金融資本與人力資本。你必須與其他合伙人建立并維持非常緊密的個人關(guān)系?！?/p>

合伙人如何繼任？

瑞士百達采用的合伙人繼任規(guī)則是交錯傳承制，新合伙人的加入需要得到所有合伙人的一致同意。合伙人的年齡通常較為均衡地分布于40-65歲之間。每隔5-10年選拔新合伙人。合伙人當選時一般剛步入40歲，此時通常有2-3位合伙人處于45-55歲之間，還有1-2人處于55-65歲之間。正是由于管理梯隊的設(shè)計，瑞士百達不會出現(xiàn)多位合伙人同時退休，而新任合伙人尚未準備好的領(lǐng)導真空期。

我們以兩個時間點的合伙人年齡分布來舉例說明：第一個時間點，2010年，百達銘（Marc Pictet）與狄博川（Bertrand Demole）兩位新合伙人當選時都是40-45歲，而那時的另外3位合伙人雷樂仁（Laurent Ramsey）、彭禮諾（Renaud de Planta）和畢睿明（Remy Best）都在45-55歲之間，而唯一一位資深合伙人尼古拉斯處于55-65歲之間；第二個時間點，2019年，63歲的尼古拉斯退休后，56歲的彭禮諾（Renaud de Planta）接任資深合伙人，同年新加入合伙人的艾思安年齡在45-55歲之間。

合伙人委員會對于年齡的交錯傳承制設(shè)計，確保了管理梯隊的實現(xiàn)。由于不存在幾位合伙人同時退休或短期內(nèi)連續(xù)退休的壓力，因此有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略和管理的連續(xù)性。每一代合伙人都會帶來新的觀點，但卻是漸進式的進化而非顛覆性的革命。在動態(tài)的傳承循環(huán)下，瑞士百達幾乎是時刻進行著3-4名關(guān)鍵領(lǐng)導人的傳承。新老合伙人會經(jīng)歷至少十幾年之久的緊密互動。在經(jīng)年累月的共事中，年輕合伙人充分吸收年長合伙人多年積累的智慧，最終成長為能夠代表瑞士百達精神的新一代領(lǐng)導人。每一位合伙人都肩負著向下一代交接的使命與責任。

合伙人的傳承實現(xiàn)了權(quán)力向下一代領(lǐng)導人的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，而不同年齡組的交錯傳承制保證了老合伙人有充足的時間向新合伙人言傳身教。不同年齡組的合伙人有著不同代際的知識結(jié)構(gòu)與思維模式，對技術(shù)與市場也有不同的關(guān)注點和敏感度，能夠進行互補學習。除年齡之外，合伙人委員會在學科和專業(yè)背景上也注重互補。以現(xiàn)任8人團隊為例，兩位有法律背景，兩位有經(jīng)濟學背景，還有金融背景和IT背景的合伙人。不同背景的人聚合在一起，形成多種技能組合，能夠在決策時實現(xiàn)互補、減少決策失誤。

財務安排：從零開始，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神

從股權(quán)安排看，現(xiàn)任合伙人并非“真正擁有”股權(quán)，而是僅為后續(xù)合伙人“代管”瑞士百達。合伙人擁有的瑞士百達股權(quán)是“受限股”：具有完整的分紅權(quán)；不按出資比例行使的表決權(quán)（一人一票而不是按持股比例投票）；受限的轉(zhuǎn)讓權(quán)（特定的受讓人及估值）。

新合伙人需要個人出資購買一定比例的銀行股份（一般低于老合伙人的持股比例），而新合伙人由于年紀尚輕、自身積蓄有限，往往難以支付大額股權(quán)對價，通常需要向老合伙人個人借款才能完成入股，日后再以分紅逐年償還。隨著時間的推移，老合伙人逐漸向新合伙人出售更多股份，而新合伙人則相應增加購買的股份比例。合伙人從賬面上來看很富有，但手中很少有可供揮霍的現(xiàn)金，因為在職業(yè)生涯的前半段獲得的分紅，或要償還當初購股的負債，或要繼續(xù)收購老合伙人逐漸釋放的股權(quán)。只有到了職業(yè)生涯的后半段，全部負債償還完畢且達到飽和配股之后，才有機會通過將股份出售給下一代新合伙人或通過后續(xù)分紅實現(xiàn)自身財富的累積。

這種“從零開始”的方式，對于塑造合伙人的創(chuàng)業(yè)心態(tài)和創(chuàng)業(yè)精神具有莫大的助益。因此，百達家族中并不存在“第一代創(chuàng)造財富、第二代維持財富、第三代揮霍財富”的困境。在機制設(shè)計上，每一位合伙人都是“第一代”，通過持續(xù)購股把自己現(xiàn)在及未來的大部分財產(chǎn)與瑞士百達完全綁定。同時，合伙人的進入機制對其自身的現(xiàn)金流水平也形成了制約，“迫使”他們長期保持簡樸的生活方式和謙遜的處事態(tài)度，而這也正是客戶對于銀行家的期待。

瑞士百達合伙人的平均任職時間為20年，這意味著經(jīng)年累月的長期投入，在退休或離職后必須以面值出售其持有的全部股權(quán)。一旦離開，其與銀行的股權(quán)關(guān)系即刻結(jié)束。合伙人在財務上收獲的是之前投入的股份賬面價值（即他投入的本金）以及在職期間的歷年分紅。出于對瑞士百達的信任，大多數(shù)合伙人退休后依然會把個人或家族財富交給其打理。

在合伙制下，成功傳承不再取決于下一代家族成員的接班意愿及能力。銀行擁有更廣闊的候選人來源，可以在更長的時間內(nèi)觀察和評估潛在候選人，根據(jù)業(yè)務的需求而選拔最稱職的繼任者。這種傳承模式被曾任資深合伙人的雅克·德·索緒爾總結(jié)為“沒有DNA的傳承”。瑞士百達的合伙制通過半開放的合伙關(guān)系，為家族外的杰出人才提供了沒有天花板的機會。同時，管理層無須應對家族成員不斷增加的人數(shù)以及由此帶來的復雜度，只需面對6-9位合伙人即可，從而塑造了兼具延續(xù)性與創(chuàng)新性的環(huán)境。

決策機制：一人一票，尋求共識

瑞士百達合伙人委員會的決策機制為“一人一票”。盡管合伙人的持股比例各不相同，但所有決策都遵循協(xié)商一致的原則（即全票通過），而非“少數(shù)服從多數(shù)”。合伙人對其自身職權(quán)管轄范圍內(nèi)或其專長知識領(lǐng)域內(nèi)的議題有更強的影響力。唯一一位的資深合伙人由于經(jīng)驗豐富、年齡最長，通常會發(fā)揮更積極的主導作用。當多位合伙人意見不合時，資深合伙人就會扮演協(xié)調(diào)者的角色，設(shè)法在對立的力量之間達到平衡。

尼古拉斯指出：“如果幾位合伙人就某項議題無法達成共識，委員會就會認為該項議題尚未成熟，應當暫時擱置?！庇捎谠跊Q策階段充分尋求了共識，因此，后續(xù)的實施落地通常會非常順利。盡管全票通過的決策方式往往耗時太久，而且最終可能會傾向于規(guī)避風險的保守決策，但每位合伙人都能有更充分的時間討論思辨，從而做出更慎重的長遠決策。即便最終結(jié)果是負面的，委員會也會作為集體共同承擔責任。

合伙人會面的頻率很高。8位合伙人每周召開3-4次非正式晨會，討論問題并迅速做出決策，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、處理復雜問題時則會通過耗時更長的正式會議來商討。合伙人會議頻密、高效，不但能鞏固既有的信任，同時也能創(chuàng)建新的信任。尼古拉斯指出，“每天面對面交流很重要。電話是很方便，但當你有真正重要的事務需要溝通時，電話就不夠了”。

合伙人委員會中唯一一位資深合伙人更像是首席董事，而不是董事長。他并不比其他合伙人擁有更大的權(quán)力，但事實上背負著更多的職責：首先，需要保持合伙人委員會的有效運轉(zhuǎn)，負責制定議程，跟進決策結(jié)果；其次，負責接收合伙人反饋，協(xié)調(diào)不同意見，保持和諧及有效溝通；最后，扮演“大使”角色，代表銀行對外溝通。資深合伙人是瑞士百達極具象征意義的角色，是公司文化和價值觀的最終守護人（圖5）。

家族企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于，當家族成員擔任領(lǐng)導人時，出于對家族聲譽和世代傳承的重視，往往會采納有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略。瑞士百達的核心業(yè)務之一是財富管理，這一業(yè)務要求銀行與客戶建立高度的信任關(guān)系——長期甚至是跨越世代的高質(zhì)量客戶服務是維持信任關(guān)系的關(guān)鍵。因此，家族背景是瑞士百達的一大競爭優(yōu)勢。

對于已經(jīng)延續(xù)多代的家族企業(yè)而言，傳承的難度會隨著時間推移變得越來越高。首先，維持家族后代對企業(yè)的激情并非易事。眾多家族后代選擇承擔董事等治理性角色，而不是日常業(yè)務管理等經(jīng)營性角色，這弱化了家族成員對企業(yè)的情感投入和實質(zhì)貢獻，家族內(nèi)部培養(yǎng)接班人的可能性將越來越低。其次，當企業(yè)高速擴張時，家族人才的供給可能會出現(xiàn)短缺。B——r家族編年史作者伊格納斯·米勒（Ignaz Miller）指出，瑞士寶盛銀行的成長速度遠遠高于家族人才的成長速度，最終造成了繼承危機，以此來看，同時確保接班人的數(shù)量與質(zhì)量至關(guān)重要。最后，金融行業(yè)的競爭日趨激烈，銀行業(yè)逐漸走向資本密集、人才密集的競爭格局，瑞士百達的合伙制如何能同時兼顧二者？

內(nèi)部聯(lián)盟：三大核心家族

瑞士百達有一個與其他百年企業(yè)截然不同的特點，即多個創(chuàng)始家族的同時存在。除了百達家族，也不乏來自其他創(chuàng)始家族的合伙人：德·坎德爾家族、德莫勒（Demole）家族和德·索緒爾（de Saussure）家族。一部分合伙人是某一位前任合伙人的直系后代，而另一部分則有著與其他合伙人的間接家族關(guān)系。這些合伙人來自于一個小型家族圈，由日內(nèi)瓦歷史上最古老的幾個家族組成。

瑞士是一個既無國王也無革命的國家，某些顯赫的家族在社會發(fā)展中扮演著重要角色，百達家族就是其中之一。百達家族在日內(nèi)瓦宗教改革前就與逃難到當?shù)氐姆▏耙獯罄易逍纬闪巳諆?nèi)瓦的上層社會。從18世紀開始，這個由少數(shù)家族構(gòu)成的群體開始進入銀行業(yè)。

百達家族歷史最早可追溯至1344年， 15世紀開始活躍在政治、軍事、科學、藝術(shù)與慈善等多個領(lǐng)域。迄今已經(jīng)傳承至第20代和第21代（創(chuàng)辦瑞士百達的是第8代）。1474年，第4代家族成員皮埃爾（Pierre）創(chuàng)建了家族產(chǎn)業(yè)。1575年，阿米·百達（Ami Pictet）成為家族中第一位政府官員，此后，百達家族共產(chǎn)生了16位瑞士聯(lián)邦院議員和州立委員會委員。

18世紀，雅克·百達·塞勒森·德·普雷尼（Jacques Pictet-Thellusson de Pregny）曾擔任撒丁島將軍，后被查理三世的日內(nèi)瓦外交代表任命為伯爵，成為家族內(nèi)首位真正意義上的貴族。百達家族的藝術(shù)人才輩出，與伏爾泰、盧梭等文壇泰斗來往密切。百達家族還曾培養(yǎng)出一位知名物理學家馬克·奧古斯特·百達（Marc-Auguste Pictet），他是日內(nèi)瓦物理與自然史學會12位創(chuàng)始成員之一，首次證明了紅外輻射的存在，該學會還命名設(shè)立了Marc-Auguste Pictet獎，每年頒發(fā)給一位科學史領(lǐng)域的權(quán)威學者。

百達家族中最為著名的人物是羅什蒙，他曾于1814-1815年代表瑞士參加拿破侖戰(zhàn)敗后的維也納及巴黎會議，確定了瑞士的永久中立國地位。1894年，日內(nèi)瓦市中心一條大道命名為百達·德·羅什蒙大道；同時，日內(nèi)瓦老城區(qū)屹立著這名大外交家的雕像。

為了對家族歷史文檔進行收集整理，伊凡·百達（Ivan Pictet）與家族成員在2007年成立了百達家族檔案基金會，通過歷史研究勾畫出百達家族以及與其息息相關(guān)的日內(nèi)瓦發(fā)展史。除了保護家族歷史遺產(chǎn)以外，基金會還通過會議和展覽維系著百達家族成員的歸屬感，以及下一代成員之間的聯(lián)系。

瑞士百達合伙人包括以下三大家族：百達家族與戈蒂埃家族（Gautier）（由于互有聯(lián)姻算同一個家族）、德莫勒家族與德·索緒爾家族。

百達家族貢獻了數(shù)量最多的合伙人，至少有12位。日內(nèi)瓦另一家族查爾斯·戈蒂埃迎娶了紀堯姆·百達的女兒，其子讓-雅克（Jean-Jacques）以及遠房表親維克多（Victor）同樣成為合伙人。

德莫勒家族的第一位合伙人為19世紀的阿方斯·都雷蒂尼（Alphonse Turrettini），該家族后來貢獻了5位合伙人。其中，狄博川（Bertrand Demole）如今仍然為合伙人。

德·索緒爾家族同樣貢獻了3位合伙人：克勞德·德·索緒爾（Claude de Saussure），其子雅克（Jacques）以及表弟皮埃爾·拉迪（Pierre Lardy）。

銀行業(yè)的社會網(wǎng)絡屬性很強，原本存在競爭關(guān)系的銀行家族也通過聯(lián)姻加強彼此之間的紐帶。20世紀上半葉，美寶銀行（Mirabaud & Cie）合伙人伊萬·米拉波（Yvan Mirabaud）將長女Edmée嫁給瑞士百達合伙人艾蒙·百達（Aymon Pictet），次女Gabrielle嫁給瑞士隆奧銀行（Lombard Odier）創(chuàng)始人直系孫輩皮埃爾·隆巴德（Pierre Lombard），而后者的兄長法蘭克·隆巴德（Franck Lombard）時任隆奧銀行合伙人。以上聯(lián)姻將日內(nèi)瓦最大三家私人銀行連接起來，帶來了資本和人才，加強了影響力，并確保了銀行的長期控制權(quán)。

2021年瑞士百達8名合伙人中，有4名仍然來自以上三大核心創(chuàng)始家族。從單一家族擴展為以多個家族為核心，同時審慎吸納非家族成員的半開放式模式，擴大了瑞士百達合伙人的選拔范圍，也確保了家族理念和價值觀的長久延續(xù)（圖6）。

外部聯(lián)盟：吸收非家族精英

如果企業(yè)最高領(lǐng)導職位的人選僅限于家族成員，就會面臨人才匱乏、能力不足或缺少資源等風險，但過度開放也可能會減弱家族的控制權(quán)。瑞士寶盛銀行和嘉盛銀行即為明證——進入21世紀以來，這兩家銀行的創(chuàng)始家族已經(jīng)逐漸退出了經(jīng)營管理，導致家族對銀行的控制力大幅削減，直至消失殆盡。

瑞士百達的另一條成功法則，是將最高領(lǐng)導職位開放給非家族專才。早在20世紀初，瑞士百達就向工作多年的員工杰奎斯·馬里昂及另一家私人銀行高管古斯塔夫·杜南開放了合伙人席位。此后，在業(yè)務日益復雜和銀行競爭加劇的背景下，瑞士百達開始越來越多地吸收非家族專才成為合伙人同時保持了創(chuàng)始家族的主人翁精神和創(chuàng)業(yè)精神。

在引入外部專業(yè)人才時，家族企業(yè)往往面臨兩難困境：如果家族的任職政策過于封閉，就很難吸納外部頂尖人才；但如果過于開放，就會產(chǎn)生失控的風險。如何對外部人才形成有效激勵，同時控制“代理成本”，是家族企業(yè)的經(jīng)典困境。瑞士百達的合伙人文化強調(diào)價值觀統(tǒng)一，保持謙遜和奮斗精神，不同人之間取長補短——這種包容與開放的文化氛圍非常有利于吸納優(yōu)秀的外部人才。在合伙制下，每位新合伙人都有相同的起點，合伙人之間的權(quán)利義務對等，不會因為家族光環(huán)而“高人一等”。正因如此，合伙人之間能形成高度的凝聚力，致力于銀行的長期發(fā)展。

為了讓更多非家族專業(yè)人才受惠于企業(yè)發(fā)展，瑞士百達進一步推出了“股權(quán)合伙人”計劃，貢獻顯著的高管或骨干能夠作為“股權(quán)合伙人”參與分紅，但不享有決策權(quán)。每兩年選拔一次。來自集團二級管理層的高管、一線業(yè)務骨干都有機會成為“股權(quán)合伙人”。目前瑞士百達共有40位“股權(quán)合伙人”。

合伙制獨特的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計要求合伙人有極大的投入與承諾，一旦入伙就要押上全部身家。由于龐大的初始資本投入，合伙人除了貢獻才華與精力以外，還要在生活方式與個人財富上進行配合，因此，沒有強大價值觀與使命感的人往往難以入伙。此外，擁有多種背景的合伙人要達成共識，更需要一致的價值觀。尼古拉斯認為，瑞士百達的價值觀源自日內(nèi)瓦的新教倫理，而后者也在百達家族的核心價值觀中得到深刻體現(xiàn)。

新教倫理的起源

16世紀60年代，德國率先展開了新教運動，反對羅馬教皇絕對權(quán)威的宗教改革開始在整個歐洲興起。新教三大原始宗派之一的加爾文宗起源于日內(nèi)瓦，其教義對日內(nèi)瓦乃至整個瑞士社會產(chǎn)生了重大影響。加爾文主義者倡導儉樸生活，反對君主制以及天主教傳統(tǒng)、繁瑣的禮儀和教規(guī)。在這樣的社會背景之下，反對“專治”、推崇“共治”的觀念滲入到瑞士百達和百達家族的管理理念之中。

加爾文主義也被稱為新教主義，其宣揚的節(jié)儉、勤勞、節(jié)制和責任等觀念促進了現(xiàn)代工商業(yè)的發(fā)展。新教倫理被認為是資本主義精神的主要驅(qū)動因素之一。努力工作、商業(yè)成功和財富積累被認為是重要美德，個人的成功和財富可能是被上帝選中的預示。加爾文主義者具備創(chuàng)業(yè)精神，擅長經(jīng)營和管理創(chuàng)業(yè)公司。

百達家族價值觀

百達家族最初的座右銘為“竭盡所能、評說由人（Fais bien et laisse dire）”。17世紀日內(nèi)瓦成功擊退法國軍隊后，其將座右銘改為充分體現(xiàn)加爾文主義的“忍毅與自我克制（Sustine et abstine）”，這是古羅馬最著名哲學家之一愛比克泰德（Epictetus）的名言。

尼古拉斯從孩子一出生就告訴他們：“不要因為取悅父親或者出于家庭責任感而從事銀行業(yè)，而要去追尋自己內(nèi)心深處真正喜愛的方向?！蹦峁爬箤ψ优ㄒ坏囊笫牵鱿矚g的事、做正確的事。只有這樣，才能擁有長遠、可持續(xù)、對自己和他人都負責的人生目標。

百達家族認為，低調(diào)是一種軟實力。盡管百達家族這一姓氏早已成為日內(nèi)瓦乃至瑞士金融權(quán)力的象征，但每位家族成員都明白腳踏實地的重要性，正如第九代家族成員奧利維爾·百達（Olivier Pictet）所說：“我們來自于農(nóng)民家庭，盡管在某些方面有所成就，但我們?nèi)匀皇悄_踏實地的農(nóng)民?！?/p>

瑞士百達合伙人從事慈善事業(yè)多年，資助前沿醫(yī)學研究、發(fā)展中國家人道援助以及文化事業(yè)發(fā)展等活動，但其存在鮮為人知，因為他們從來不把慈善當成宣傳手段。瑞士百達公關(guān)負責人法蘭克·瑞格里（Frank Renggli）表示：“20世紀90年代中期以前，瑞士百達從未進行任何廣告宣傳。我們連商標都沒有，僅在總部入口處有一個P & Co.的棕色標志?！?/p>

百達家族相信，人們在生活中需要樹立堅定而崇高的目標。這種目標要比獲取經(jīng)濟利益更深刻、更長久、更崇高。盈利是做好事的必然結(jié)果，沒有使命的利潤只會迷失自我。公司領(lǐng)導人和普通員工應當共同關(guān)注如何做正確的事，保持謙遜心態(tài)和奮斗精神，作出更具可持續(xù)性的決策。

這就是尼古拉斯認為能夠總結(jié)瑞士百達核心價值觀的“清教徒禮物”。他解釋道：“在瑞士百達合伙制之上的是我們的信念，秉持企業(yè)的存在是為了行善的信念。瑞士百達的核心信念是所有利益相關(guān)者以及整個瑞士百達的長遠發(fā)展。我們希望為客戶、員工、社會創(chuàng)造價值，而并非只關(guān)注利潤或規(guī)?！麧櫯c規(guī)模是結(jié)果而不是目的?！泵课缓匣锶说氖姑翘嵘约核鶆?chuàng)造的價值，將事業(yè)與財富以更好的狀態(tài)傳承給下一代，并實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營——這才是合伙制模式的終極哲學。

管理風格：綜合共治與長期導向

從20世紀開始，全球非上市的獨立私人銀行正在向更為開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，通過上市及并購實現(xiàn)快速增長，家族不再涉入私人銀行管理的例子越來越多。與合伙制企業(yè)相比，股份制公司更容易實現(xiàn)國際化，開放股權(quán)也有助于實現(xiàn)股權(quán)或債權(quán)融資。瑞士百達更像是一個例外，家族不但長期駐扎在銀行之中，其合伙制也在全球大型企業(yè)盛行的CEO制度中顯得特立獨行。

管理學家肯尼斯·霍珀指出，雖然美國CEO制度在20世紀后期漸成主流，但清教徒推崇的互補性與合議性一直是美國早期的經(jīng)典管理模式。在舊世界體系中，傳統(tǒng)歐洲公司主要采用“分級決策”模式，決策和執(zhí)行分別由不同群體完成。決策層細致研究分析，制定行動框架。其優(yōu)點是速度快，但由于決策層與執(zhí)行層存在溝通鴻溝，往往導致執(zhí)行推進的速度較慢，出現(xiàn)失誤的可能性較大。

清教徒推崇的是“綜合共治”，即年齡不同、專業(yè)不同、資歷不同的一群人同時參與決策的制定和執(zhí)行，通過仔細調(diào)研、論證及“試點”將決策失誤的可能性降至最低。其決策速度可能比較緩慢，但執(zhí)行速度通常卻較快，這種決策方式源于清教徒相對不分層的社會結(jié)構(gòu)，以及崇尚親力親為的特質(zhì)，強調(diào)直接的個人責任，因而每個人在參與決策時會更加慎重。

瑞士百達的合伙人決策模式深受清教徒“平等、共治”價值觀的影響。瑞士百達的合伙制強調(diào)平等，在決策時遵循“一人一票”的原則，不同合伙人不存在投票的優(yōu)先級差異，同時在決策過程中彼此傾聽，達成共識。另外，互補性也得到充分體現(xiàn)，當某位合伙人在某方面有經(jīng)驗與專長時，他們將對決策產(chǎn)生重要影響。

艾思安如此對比合伙制與CEO制：“兩種模式都能實現(xiàn)目標，但在實現(xiàn)目標的方法上截然不同，誠然上市公司擁有特定優(yōu)勢，但肯定無法像在合伙企業(yè)那樣進行長期投資。上市公司是一種自上而下的決策模式——從‘去年業(yè)績?nèi)绾巍?、‘市場的預期是什么’、‘分析師的觀點如何’等問題轉(zhuǎn)為‘什么是我能做的’，進而提出決策；而瑞士百達則更多是自下而上的決策模式——‘有哪些我們必須關(guān)注的重大事項’、‘有哪些與長遠利益相關(guān)的重大事項’?！?/p>

尼古拉斯補充道：“合伙制的美妙之處就是它能夠使人謙遜，你更加確信能夠?qū)€人以及集體的注意力放在正確的事情上……什么是正確的事情？這通常難以評估，需要大家交換想法并確保朝著正確的方向前進。個人很容易迷失方向，難以保持謙遜。但當你的周圍都是同等權(quán)力和職責的合伙人時，明確方向則變得更加容易?！?/p>

在合伙制下，每位合伙人都是銀行的股東，平均任期達20年之久，個人財富與銀行經(jīng)營高度綁定，自然以長遠視野來發(fā)展銀行；而在CEO制中，由于CEO的平均任職時間只有幾年，因此往往要在短時間內(nèi)速勝以回報股東，可能經(jīng)常會忽略經(jīng)營的可持續(xù)性。

工匠精神與管理結(jié)構(gòu)

20世紀早期，管理學家泰勒的科學管理原則引領(lǐng)了美國工商業(yè)效率的倍增。泰勒預見科技進步將帶來更為復雜的商業(yè)組織，通才經(jīng)理人難以有效管理工廠與企業(yè)。其推崇的解決方案是將管理職責分解為單獨的職能，并進行專業(yè)化分工。根據(jù)肯尼斯·霍珀的觀點，美國“專家崇拜”的管理模式由此而生，自20世紀70年代起蔓延全球。專家崇拜以知識代替經(jīng)驗，強調(diào)工人與經(jīng)理的分層。專才管理對經(jīng)濟和組織帶來了兩種影響：首先，清教徒推崇的綜合共治領(lǐng)導風格被集權(quán)的CEO制所取代；其次，商業(yè)組織的關(guān)注點從注重產(chǎn)品質(zhì)量的工匠精神轉(zhuǎn)為對短期漂亮財務數(shù)據(jù)的追逐。

在新的管理結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)工廠的通才經(jīng)理人被商學院培養(yǎng)的專才經(jīng)理人取代，后者往往更有可能晉升為高管，而先前所重視的經(jīng)驗與技術(shù)則逐漸淪陷。專才經(jīng)理人“快速晉升”的職業(yè)軌跡使其錯過了在基層隊伍中緩慢但系統(tǒng)的協(xié)作經(jīng)驗，進一步加劇了決策者與執(zhí)行者之間的斷層。在專才經(jīng)理人風靡美國企業(yè)界后，公司越來越多地受到財務標準的制約——“財務人”逐漸替代了“產(chǎn)品人”或“制造人”，公司的成功與否主要通過收入、利潤、現(xiàn)金流等財務視角來衡量，而不是以定性和定量標準相結(jié)合的方式來進行衡量。

喬布斯1995年接受美國電視節(jié)目《書呆子的勝利》采訪時曾談到，當銷售和營銷人員經(jīng)營公司時，產(chǎn)品開發(fā)人員將被排擠出決策層之外，營銷和銷售活動將優(yōu)先于產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新。公司遺忘了制造偉大產(chǎn)品的意義，而當產(chǎn)品的情感與天賦開始腐朽時，公司就可能不會再繼續(xù)成功。在CEO制中，工程師或工人晉升為高管的機會微乎其微，這很容易造成技術(shù)人員士氣低落，喪失自主性與創(chuàng)新動力。

尼古拉斯認為，瑞士百達模式的一條重要原則就是重視一線人才——即那些真正掌握技術(shù)和知識的人員，因為創(chuàng)新需要由技術(shù)專家和業(yè)務人員引領(lǐng)，而這些人才是企業(yè)發(fā)展與社會價值傳遞的真正關(guān)鍵。他指出：“封閉持股能讓我們看得更遠，這種全神貫注的特質(zhì)對我們特別有幫助?！?/p>

總結(jié)瑞士百達的模式，尼古拉斯指出：“最重要的是保持三點信念：使命、合作與匠心，銘記這三點就能實現(xiàn)傳承，這對下一代而言至關(guān)重要。我們要承擔使命，一起協(xié)作，獎勵創(chuàng)新。”

在瑞士百達216年歷史中，勵志竭精的合伙人帶領(lǐng)銀行度過戰(zhàn)爭周期、政治周期與經(jīng)濟周期的考驗。獨特的合伙制有效地應對了家族企業(yè)面臨的經(jīng)典困境。在百達家族所稱的“非典型”家族企業(yè)模式下，三大核心家族合伙人與非家族外部合伙人的有機結(jié)合確保了家族價值觀和文化的傳承，將控制權(quán)牢固掌握在能力卓著的合伙人手中，解決了家族企業(yè)中常見的人力資本挑戰(zhàn)，在長時間內(nèi)保持了家族成員的危機感及創(chuàng)業(yè)意識。面對全球日趨動態(tài)變化且極富挑戰(zhàn)性的財富管理行業(yè)，瑞士百達仍在創(chuàng)新前行。