劉 曼， 田 丁， 陳蔚萱， 汪 鵬

(1.中國煙草總公司 湖北省公司， 武漢 430030； 2.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學 工商管理學院， 北京 100070；3.華中科技大學 管理學院， 武漢 430074)

目前，中國煙草行業(yè)采用專賣專營的特殊機制。整體來看，煙草企業(yè)缺乏建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的緊迫感，不利于提升內(nèi)部管理水平和增強競爭優(yōu)勢。但隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速下調(diào)、控煙政策持續(xù)收緊、人口趨勢對產(chǎn)業(yè)規(guī)模提出挑戰(zhàn)、新型煙草的沖擊等諸多外部壓力的加大，以及煙草行業(yè)改革創(chuàng)新內(nèi)在動力不足，都要求煙草企業(yè)追求高質(zhì)量發(fā)展，提高公司管理水平，提升經(jīng)營績效。因此，煙草企業(yè)迫切需要一套科學合理的績效管理體系。探索和分析煙草企業(yè)實施績效管理存在的問題，提出相應的優(yōu)化對策，不僅是快速提高管理水平的科學有效方法，也是提高煙草企業(yè)競爭力的重要途徑。

1 煙草企業(yè)績效管理存在的典型問題

經(jīng)過持續(xù)提升和優(yōu)化，煙草企業(yè)的績效管理架構也在不斷完善。但在緊密承接戰(zhàn)略、促進員工個人績效和公司組織績效的共同進步、人才的選用育留等多維應用方面還有提升空間，煙草企業(yè)的績效管理運營體系在具體實施中還存在一些問題[1]。

1.1 目標與計劃設計不合理

績效目標體系應經(jīng)過對戰(zhàn)略目標的溝通與分析，并以此為依據(jù)建立各級績效目標、工作計劃，并匹配相應的預算。績效指標和每位員工的工作重點緊密支撐公司戰(zhàn)略，以公司戰(zhàn)略統(tǒng)帥全體部門和所有員工的行為。

同時，績效目標與計劃還應該伴隨組織架構、工作職能的改變而調(diào)整，也應隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、文化屬性、業(yè)務重點、核心技術[2]等的改變而調(diào)整。比如2022年戰(zhàn)略重點為提升銷量，那么2022年的銷量、銷量提升方面的考核指標相對較多，且權重也會比較大。2023年的重點為優(yōu)化結(jié)構，那么單箱價格等結(jié)構類指標相對較多，且權重相對較大。

除績效指標體系及權重過于剛性，不能與公司戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略舉措緊密契合之外，在一些煙草企業(yè)中還出現(xiàn)以下問題：績效結(jié)構不合理，考評指標過多，重點不明顯；考評指標體系無法定量，考評標準也很含糊；考核指標收集成本較高，實施起來耗時費力，不便使用；各績效目標之間缺少邏輯關系，等等。

這些問題背后的原因主要有：沒有一個部門來統(tǒng)一管理績效，統(tǒng)籌建立整個企業(yè)級、部門級、員工個人級考核標準；沒有掌握戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略分解、平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的科學方法；部分中層以影響和諧穩(wěn)定為由不愿意將目標值設置過高，等等。這會影響績效考核公正性與科學合理性，也無法準確體現(xiàn)部門、個人的工作績效，從而削弱了績效考核結(jié)果的權威，降低員工對績效考核工作的認可度和參與度[3]。

1.2 輔導與執(zhí)行沒有建立閉環(huán)

在煙草行業(yè)中，績效輔導出現(xiàn)只關注績效考核，不關注員工改進的現(xiàn)狀。有些企業(yè)管理者在怎樣設定績效指標和具體績效考評上花了很多時間，但對改善績效、提升績效關注較少。

績效考核不是目的，績效提升才是根本。要協(xié)助員工改善績效，就必須定期交流，對員工遇到的挑戰(zhàn)和問題予以引導和糾偏。事實上，管理層和人力資源部都要在企業(yè)內(nèi)部灌輸對員工工作過程開展輔導的工作理念。煙草企業(yè)的管理者可充分利用“非正式”“不定時”的方式進行快速反應與指導，這樣可及時、具體地針對日常問題提供建議和輔導，進而有利于提升績效。

1.3 績效管理結(jié)果應用不足

一些煙草企業(yè)雖然績效考核結(jié)果已經(jīng)和工資實現(xiàn)了一定程度的掛鉤，但合理性還有待進一步考證。煙草企業(yè)還需要針對績效中出現(xiàn)的問題，對各層次人員進行針對性地培訓和提升，需要將企業(yè)績效管理和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機融合起來。一些煙草企業(yè)沒有結(jié)合考核結(jié)果制定針對性的個人能力提升措施，或沒有將績效結(jié)果與組織發(fā)展進行更好地結(jié)合。

這背后的深層次原因主要有：人力資源管理體系、人力資源各模塊沒有很好地耦合；績效考核本身標準量化不足、模糊，主觀性過強；員工對考核結(jié)果的公平、合理性有一定的懷疑，認可度不高；基于企業(yè)政策工資總額的限制，造成無法更好地與薪酬結(jié)合，造成部分不公平；不清楚如何更好地應用考核結(jié)果，有待進一步學習和嘗試，等等。

這些績效管理方面的不足會使企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營規(guī)劃的實現(xiàn)打折扣，一定程度上會影響員工參與績效管理工作的積極性，降低各層次員工對績效管理工作重視程度，影響績效管理工作的良性開展及持續(xù)改進，影響企業(yè)績效的持續(xù)提升。

2 優(yōu)化煙草企業(yè)績效管理的對策

2.1 基于戰(zhàn)略分解設計績效目標與計劃體系

績效目標制定和計劃分解中應該堅持的四大準則：一是基于戰(zhàn)略，自上而下，層層分解戰(zhàn)略目標；二是著重溝通，強調(diào)承諾；三是充分體現(xiàn)工作的核心職責；四是回顧檢查，保持工作關聯(lián)性[2]。

建立基于戰(zhàn)略分解的績效目標和計劃管理體系的前提條件是有相對清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體有以下4個步驟：一是公司中高管理人員組織戰(zhàn)略解碼會，制定出各地區(qū)、各部門、各分子公司的長期發(fā)展目標和集團的整體績效基本目標；二是公司各級管理層指導員工制定個人的年度目標，由員工按照層層劃分下來的整個企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心能力，提出個人績效基本目標和能力發(fā)展要求，交由上層管理人員確認；三是公司各級管理人員與下屬開展“一對一”面談，探討個人年度績效目標和能力發(fā)展總體目標，雙方充分交流意見、取得共識；四是制定好員工個人績效目標，并歸檔。公司管理層和公司員工聯(lián)合簽訂的《績效目標約定與考核評價表》，一式兩份，雙方各保留一份。

2.1.1 召開年度戰(zhàn)略分解會

在研討會之前，煙草企業(yè)各中高管需深度思考：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標，接下來一年整個公司要集中力量辦好的關鍵舉措是什么？財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等四大維度[4]，分別應該做好哪幾件事？這幾件關鍵戰(zhàn)略舉措，相互的邏輯關系是什么？一年內(nèi)，這些關鍵戰(zhàn)略舉措做成什么樣才對公司戰(zhàn)略有足夠的支撐，有利于實現(xiàn)長期目標。

思考時，各中高層管理人員需要盤點煙草企業(yè)擁有的資源、體系、能力等，可自問一系列更具體的問題。例如：要完成這些戰(zhàn)略舉措，煙草企業(yè)的資源能否匹配？現(xiàn)有的體系是否能支撐？組織能力是否會制約？如果資源和能力存在不足，是否有辦法獲取更多資源，或搭建某些體系快速培養(yǎng)一些組織能力？對做到這些所要付出的代價，煙草企業(yè)是否可以接受？還有沒有其他的重要制約因素，可能導致難以實現(xiàn)目標、過程不可控或風險很大？那么，基于這些考慮，一年后要達成怎樣的成功才更合適[5]？

在此基礎上，討論出關鍵成功因素。在戰(zhàn)略分解會上，煙草企業(yè)各中高管需要用較多的時間討論、判斷和決策，并找出未來一年中的關鍵成功要素。關鍵成功要素是在接下來一年的戰(zhàn)略執(zhí)行中，在與會高管團隊的領導下，集全公司之力一定要做成的最重要的幾件事情。關鍵成功因素具備全局性、難度大、必須高層牽頭、與戰(zhàn)略目標緊密相關、只能成功不能失敗等特點。討論出關鍵成功要素可能面臨的障礙有職能和角色限制、過高或過低地估計整體實力、沒有找到突破口、重點太多、揣測最高領導者的答案[6]。

戰(zhàn)略分解會上，煙草企業(yè)各中高管集思廣益提出“關鍵成功要素”之后，還要鼓勵各中高管說出背后的思考。比如，談談建議的關鍵成功要素與戰(zhàn)略的關聯(lián)是什么？如果不集中力量做好這個關鍵成功要素又會如何？

所有的關鍵成功要素整理完之后，就需要決策：一年內(nèi)到底選擇哪幾個重點去突破？哪些暫時放下？哪些可能還需補充？抉擇之后，高層領導者將自己背后的思考邏輯和假設條件都當眾告訴大家，并詢問大家是否遺漏了非常重要的考慮點或是存在思維偏差。

最后，深度討論和挖掘重點關鍵成功要素，有了“關鍵成功要素”清單之后，要再深化，對關鍵成功要素的定義和內(nèi)涵應進一步描繪。關鍵成功要素的描述具備的基本要素有具體是什么、具體不是什么、成功的樣子、不應該出現(xiàn)的樣子、具體衡量目標是什么、限制條件是什么、有利條件是什么等。

具體衡量指標制定需要遵循七大原則。①可描述原則?？冃Э己酥笜嗽O置要具體，包括指標名稱、名稱描述、衡量標準、計算方法、權重、完成期限以及資源要求等[7]，使考核人能夠很清晰地看到目標計劃要做什么，計劃完成的標準是什么。②可量化原則。如果績效指標是能夠定量或行為化的，證明了這種績效指標是能夠直接獲取的，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、滿意度等方面考慮。③可實現(xiàn)原則。企業(yè)績效考核指標體系要以實際工作的主要職責為重要根據(jù)，所設定的績效指標應當在員工能力的實際情況下是能夠達到的，以避免出現(xiàn)過低或過高的工作目標，并最大限度地符合企業(yè)實際需要。④一致性原則。對相同級別、同等職位或相同工作性質(zhì)人員的考核，應當在橫向水平上追求一致性。⑤有效性原則?？冃е笜说耐瓿墒怯袝r間限制的，在一定時間內(nèi)完成。⑥穩(wěn)定性原則。在績效考核指標體系建立后，要維持相對的穩(wěn)定性，不能任意變動。⑦可調(diào)性原則。公司績效考核指標體系應當符合公司的不同發(fā)展階段，隨企業(yè)發(fā)展階段進行調(diào)整。

具體目標設定的常見方式主要有：①對比。與自己的同比、與自己的環(huán)比、與自己的目標比、與業(yè)內(nèi)平均值比、與行業(yè)的標準比、與競爭者比、與標桿比。②監(jiān)管要求。政府相關機構的監(jiān)管要求、國家煙草專賣局的要求。③能支持上一級部門、上一級職位等重要績效指標的目標值的完成。④目標任務必須具備一定階梯性和挑戰(zhàn)性。例如，目標可以分為基本值(必須達到的)、目標值(不低于行業(yè)監(jiān)管值，或不低于行業(yè)平均水平)、挑戰(zhàn)值(更具激勵性指標)。⑤目標應當兼顧人口和地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展狀況的差異。

要注意責任到人。責任人對關鍵成功要素有重大影響。確定了關鍵成功要素，責任人也可按照工作強相關性進行分派。將關鍵成功要素安排給擅長與熟悉高度相關的高管。這樣做的好處是與工作內(nèi)容更相關，做起來也更得心應手，責任人就不覺得多了一件事，與其他高管協(xié)同時也就更加順暢，調(diào)動資源時更加快速高效，碰到重大困難時也有更直接的專業(yè)能力和團隊合作來處理。但這種方式確定責任人的缺點是解決方案易被傳統(tǒng)思維慣式束縛，無法跳出傳統(tǒng)思維框架，創(chuàng)新性可能受限。

執(zhí)行上，落到詳細的行動計劃。按照“關鍵成功要素”的主題，把現(xiàn)場高管們分成不同小組。在研討會的主會議室周邊安排幾個稍小的會議室作為討論區(qū)，讓“關鍵成功要素”的每一位責任人帶著自己的討論小組到不同的討論區(qū)。各小組封閉一段時間，商討關鍵的行動步驟、需要資源、在什么時間點能完成到什么程度、如何衡量階段性目標等。

各責任人需要基于關鍵成功要素進一步細化行動計劃，每一個關鍵成功要素細化的行動計劃盡量不超過8個。每一個細化的行動計劃需要用一些指標清楚地表達對動作的質(zhì)量、數(shù)量、速度等方面的要求，且需要匹配相應的資源，這些資源包括人力和資金，同時要看看是不是真的擁有這些資源，或者在一年的時間內(nèi)能否獲得這些資源。

分組討論之后還要合組討論。小組討論完成之后，各小組人員回到主會場，關鍵成功要素的責任人要依次介紹所負責關鍵成功要素的行動計劃，所有人再次審視每個關鍵成功要素的行動計劃，相互提供意見和建議。關鍵成功要素彼此之間有很強的關聯(lián)性，需要的支持也是跨領域、跨職能的。所以，掌握相應資源的分管高管必須從煙草企業(yè)整體視角出發(fā)，思考自己能否提供資源支持。收尾工作要注重用儀式感收尾。確定所有的“關鍵成功要素”及行動計劃后，每位負責人應該都能看到戰(zhàn)略重點工作與自己的關系。此時，煙草企業(yè)的中高管需要將自己該負責、該支持的工作內(nèi)容都系統(tǒng)梳理歸整，明確哪些是自己要承擔的“主責項”，哪些是要支撐他人的“支持項”。

戰(zhàn)略分解會后，還需要根據(jù)歸整之后的內(nèi)容，簽訂并宣讀績效合約表。讓每位負責人在正式的場合當著全體高層團隊的面簽訂戰(zhàn)略績效合約(合約內(nèi)容的相當部分來自戰(zhàn)略分解的成果，也就是歸整出來的“主責項”)并宣讀承諾，以營造足夠的儀式感，點燃斗志，簽下一份承諾，彼此寄予信心和希望。

2.1.2 各級管理者輔導員工初步制定個人關鍵績效指標

在管理者向員工交流和闡述部門/集團任務的基礎上，初步提出5～10個年度重要的績效指標和2～3個能力增長指標，報請上級管理人員審批。

2.1.3 各級管理者對員工開展一對一面談

上級管理人員按照工作目標和崗位職責重點對員工提出的年終績效目標做出調(diào)整，但一旦雙方對工作總體目標發(fā)生了重大分歧，原則上以上級管理人員的建議為主。面談需要著重溝通以下方面：總體目標是不是明確？考核指標體系是不是科學合理？確定的總體目標是不是過于簡單，是否“跳一跳能夠達到”？權重是不是體現(xiàn)了各個目標的相對重點？各指標體系是否可確保上一級崗位的具體績效目標的達成？績效目標是不是反映崗位的關鍵勝任能力需要？績效目標是不是和人員的職業(yè)生涯發(fā)展保持一致？

當對主要的績效指標和能力發(fā)展達成共識后，各方將協(xié)商制訂更詳盡的績效計劃，具體包含：績效目標、能力發(fā)展總體目標的達成方法和行動計劃；實現(xiàn)績效目標所需要的人員培訓與研究項目；實現(xiàn)績效目標所需要的資源保證(財務、人力、技術等)；在完成績效目標過程中，可能出現(xiàn)的障礙以及解決辦法；對完成績效目標的時間規(guī)劃等。

2.1.4 個人目標的確定和歸檔

上級管理者與人員一起簽署《績效目標約定與考核評價表》和《綜合能力健康發(fā)展工作目標規(guī)劃與考核評價表》后，各方均留下了復制件，正本存檔保管。其中部門及其團隊負責人和部門內(nèi)部的各崗位人員的上述表格均須報送公司的人力資源部門審批。

2.2 進行績效輔導與溝通

要輔導各級管理者提升績效輔導、績效溝通能力。輔導和交流應當遵循的原則是：保持互相信任、明確地闡述溝通目的、鼓勵員工講話、仔細聆聽、減少對抗與矛盾、關注工作績效而非人的性格特征、聚焦在未來而不是過去、優(yōu)缺點并重、以積極的方法完成面談。

績效輔導與溝通主要有正式與非正式兩種類型。正式的輔導與溝通，一般指公開的績效會議、書面的績效指導與匯報等；而非正式的績效輔導與溝通一般指及時的或工作間歇的時間、非正式的渠道、非正式場合等的績效溝通。煙草企業(yè)的各級管理人員與員工，可結(jié)合實際情況靈活地選擇各種績效輔導和溝通的方式。按照各煙草企業(yè)的相關績效管理規(guī)定，各管理者與員工原則上至少在每季度都要開展一次“一對一”的正式績效輔導與溝通。

對員工的績效評價代表的是管理者的看法，但員工可能會對自身的績效有另外的認知。因此，績效輔導和溝通必須對員工的績效表現(xiàn)達成一致意見。正式的績效輔導與績效溝通的目的和步驟一般有：①剛開始需要選擇雙方都比較空閑的時間，在安靜、舒適、相對私密的辦公地點，營造和諧的氣氛，明確告知績效輔導與績效溝通的目的。②客觀地描述，讓員工明白取得的成就與自身優(yōu)勢?？冃лo導需要客觀地說明績效，提出缺點，讓員工了解到自身的成績或優(yōu)點，這是對員工正面的鼓勵。③提出員工需要改進的方面。員工的績效中或許有著某些不足，又或者在今后為了做得更好還有改善的方面，這都是在績效反饋面談所需要提出的。

此外，幫助員工制定提升計劃，并一起討論出所要求的幫助。當雙方對績效評估的結(jié)論達成一致意見后，員工與管理者可一起設計績效提升計劃。在績效提升計劃中，員工可提出需要管理者幫助和支持的方面。管理者應對員工的績效提升給出自己的意見與幫助。

要協(xié)商好未來的績效目標。績效管理工作活動是一種重復不斷的工作循環(huán)，所以上個績效管理周期的績效復盤可和下一次績效管理周期的績效計劃同時溝通。并且，煙草企業(yè)在下個績效計劃周期中提出的新績效目標，也可根據(jù)上個績效目標完成情況和待改進的問題來針對性設計。這樣不僅能有的放矢地使煙草企業(yè)全員的績效管理工作能力得到提升，也可使整個績效管理工作活動連貫地開展。

雙方就績效輔導和績效溝通的相關情況簽訂《績效輔導與溝通情況登記表》，詳實地記載績效輔導和績效溝通工作的人員、時間、地點、階段性績效目標和個人能力發(fā)展目標實現(xiàn)狀況、所面臨的重點問題、下一步提升計劃等內(nèi)容。

2.3 將績效結(jié)果合理應用于人力資源和組織管理之中

績效在煙草企業(yè)需要閉環(huán)管理，績效獎勵與改進是績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)?；趯T工績效考核與工作能力評估結(jié)果制定合理的獎勵措施和改進管理舉措，是構建以價值創(chuàng)新為導向的績效管理系統(tǒng)的重要部分[6]。而績效管理系統(tǒng)則作為人力資源的基本平臺和核心內(nèi)容，與其他模塊相互之間具有密切的相互耦合關系。唯有績效考核成果在人力資源管理系統(tǒng)中得以合理使用，才能更好地推動整個公司總體績效管理水平的提高。績效成果的運用集中于薪酬管理、培訓開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展、人才配置、組織發(fā)展等方面[7]。

1)薪酬管理?？冃Э己说某晒蛦T工的薪資報酬水平直接相關?？冃Ч芾硐到y(tǒng)需要獎勵高績效人員，一定程度上拉開高績效人員與低績效員工之間報酬的差距。具體實現(xiàn)方式包括：評估員工的工作績效，并確認績效考核結(jié)果的等級；依據(jù)員工的績效考核結(jié)果的級別，以及本團隊、全企業(yè)的工作績效，確定個人績效獎金；依據(jù)員工的績效考核結(jié)果的級別，以及整個企業(yè)的勞動成本預算，確定工資的調(diào)整幅度和范圍；依據(jù)員工的勞動能力水平評估結(jié)果，調(diào)節(jié)員工的人崗匹配度；由公司管理者與員工實行“一對一”的談話，向員工說明其薪酬分配和如何實施人崗匹配性調(diào)動。

2)培訓開發(fā)。績效的閉環(huán)管理在煙草企業(yè)中還表現(xiàn)在關注于人員發(fā)展與未來績效結(jié)構的改善上，也就是將績效目標與員工培訓發(fā)展計劃的融合?？冃ЫY(jié)果管理在企業(yè)人員培訓方面的運用具體可以有：通過分析影響企業(yè)上一全年績效發(fā)展的各種因素，總結(jié)整個企業(yè)的共同培養(yǎng)需要，并將共同的培養(yǎng)需要列入全年訓練計劃；通過分析全年員工績效目標與發(fā)展計劃，分析企業(yè)所需要的共同發(fā)展目標與支持需要，并將共同訓練需要列入全年訓練計劃；針對企業(yè)各個崗位序列進行大數(shù)據(jù)分析，并匯總技術方面的訓練要求；通過培訓計劃，總結(jié)各種訓練要求，并制定全企業(yè)的全年訓練計劃；協(xié)同集團公司有關部門，制訂和執(zhí)行培訓規(guī)劃。

3)職業(yè)生涯規(guī)劃。績效考核結(jié)果應當作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要參照依據(jù)，因為持續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某個崗位上最有潛力的一個反映，而連續(xù)的低下績效則很可能是員工對某種潛力不足的表現(xiàn)。在分析績效考核成果時，煙草企業(yè)的管理者還應該充分考慮到員工今后的職業(yè)生涯設計，與員工更加坦誠地開展對職業(yè)生涯的探討。

績效考核結(jié)果在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的運用具體可以有：基于崗位的能力素質(zhì)模型，評估員工對應的能力水平；理解員工的個人職位目標，協(xié)助員工評價其職業(yè)生涯是否合理有效，或與員工一起探討為達到績效目標應該具備的技能；在新的績效計劃中，明確能力改善的計劃；分析員工績效評價結(jié)果不理想的因素，對員工是否應該在當前職業(yè)路線上發(fā)展給出具體建議，是否必須培訓并調(diào)整員工職業(yè)生涯路線；長期的績效較差者可考慮降級、換崗、工資變動，甚至汰換。

4)人員配置?？冃Э己伺c能力評估結(jié)果可以有效地協(xié)助管理者和人力資源部門識別高績效、高潛能人才在哪個崗位上，以及人員所在的崗位和能力是否相符。人力資源部門針對人力資源配置狀況做出分析，并及時提供調(diào)整意見。

績效考核結(jié)果在人員配置方面的運用具體可以有：總結(jié)將高績效人員分配到了什么崗位上；盤點在重要崗位上是否有高績效人員；分析企業(yè)當前的人員配置策略是否合理，以及是否能夠支撐煙草企業(yè)下一年度的目標完成；制訂新的員工配置計劃，以確定是否輪崗、調(diào)動工作崗位、裁員或招聘。

5)組織發(fā)展?？冃гu價結(jié)果通常是組織發(fā)展的重要輸入信息。因此，各級管理者和人力資源部門都應該全面分析是否存在影響績效的深層因素。而績效結(jié)果在組織發(fā)展中的具體運用則應包括：若員工的較低績效并不是由于自身實力、工作態(tài)度、個人資源等原因所導致的，管理者就應需要思考是否存在不合理的組織架構和工作設計造成績效不理想的可能。

具體可能包括部門設置、職責界定、分子公司設計、分子公司和最高管理人員之間的匯報層級、管理幅度、權責利是否匹配等。各級管理者與員工應同人力資源部及其相關部門共同商討解決方案；且屬于整個煙草企業(yè)的意見和草案應由最高管理人員會議商討和確定。

3 結(jié)論與討論

多年以來，煙草企業(yè)立足企業(yè)自身發(fā)展實際，持續(xù)開展管理創(chuàng)新，不斷引進吸收行業(yè)內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，通過管理改善與變革，構建了基本的績效管理運行架構。但從對標世界一流、對標社會先進企業(yè)的管理實踐、支撐戰(zhàn)略落地的重要功能等來看，國內(nèi)煙草企業(yè)績效管理還有提升空間。

本文對煙草企業(yè)的績效管理進行研究，發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)煙草企業(yè)在績效管理實施過程中存在目標與計劃設計不合理、輔導與執(zhí)行沒有建立閉環(huán)、績效管理結(jié)果應用不足等問題。根據(jù)煙草企業(yè)存在的典型問題，針對性建議煙草企業(yè)需要建立基于戰(zhàn)略解碼的績效目標與計劃，指導企業(yè)各級管理人員提高企業(yè)績效輔導與績效溝通能力，把績效結(jié)果合理運用在薪酬管理、培訓開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展、人才配置、組織發(fā)展等領域?？冃Ч芾硎菬煵萜髽I(yè)激勵約束體系的重要組成部分，需要將公司整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結(jié)合。優(yōu)化和健全績效管理，可促使員工的個人績效與煙草企業(yè)整體的組織績效共同提升，讓各級管理層對員工更具針對性地指導、支持與賦能，可以更客觀地評估員工績效目標與能力發(fā)展目標的實現(xiàn)狀況，促進員工績效水平的提升，培育、開發(fā)、儲備符合煙草企業(yè)發(fā)展需要的核心人才。