張 磊

一、概念簡述

1.管理會(huì)計(jì)

會(huì)計(jì)主要包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩大部分，其中，管理會(huì)計(jì)是成本管理會(huì)計(jì)的簡稱，它從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)體系中獨(dú)立出來。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作中，會(huì)計(jì)人員主要負(fù)責(zé)核算、監(jiān)督報(bào)告企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，工作重點(diǎn)主要以回顧過去發(fā)生的事項(xiàng)為主，而管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)則是面向未來，著重從宏觀層面為企業(yè)提供最優(yōu)的決策方案，從而提高企業(yè)的管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營績效。

2.阿米巴經(jīng)營模式

（1）概念

阿米巴經(jīng)營就是將企業(yè)劃分成眾多細(xì)小的組織，然后通過小集體的單獨(dú)核算，使公司全體人員都參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。這是一種能夠把所有員工力量凝聚起來的經(jīng)營管理系統(tǒng)，它通過使每個(gè)員工成為經(jīng)營者，來使員工從內(nèi)心愿意在日常的工作中不斷提升產(chǎn)品的價(jià)值和服務(wù)質(zhì)量，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，加大利潤空間，從而維持企業(yè)的長足發(fā)展。

（2）阿米巴經(jīng)營模式的三大要點(diǎn)

①將企業(yè)劃分成許多非常細(xì)小的管理單位，目的是實(shí)現(xiàn)公司管理的精細(xì)化，劃分為細(xì)小的管理單位能夠促進(jìn)企業(yè)員工都積極參與到公司的經(jīng)營管理中，同時(shí)也能夠詳細(xì)了解到公司費(fèi)用支出的具體情況。②“單位時(shí)間附加價(jià)值”是企業(yè)每個(gè)部門進(jìn)行收支核算的重要指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)能夠讓管理者知道企業(yè)的關(guān)鍵問題點(diǎn)在哪兒，從而有針對(duì)性地解決問題，同時(shí)也容易找到主要負(fù)責(zé)人，減少互相推諉責(zé)任的事情發(fā)生。③及時(shí)準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。這要求公司核算表中所提供的信息要及時(shí)、準(zhǔn)確，從而便于指導(dǎo)各個(gè)核算部門根據(jù)變化的數(shù)據(jù)信息及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方案，最終為按照計(jì)劃達(dá)到既定的目標(biāo)提供了有效保障。

（3）阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)學(xué)的7項(xiàng)基本原則

一是現(xiàn)金本位經(jīng)營原則。以現(xiàn)金為基礎(chǔ)展開經(jīng)營的原則，是指企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該聚焦于現(xiàn)金流，使企業(yè)經(jīng)營簡單化。二是一一對(duì)應(yīng)原則，即將現(xiàn)金、物品和相關(guān)票據(jù)一一對(duì)應(yīng)，真實(shí)反映企業(yè)每筆業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)。三是肌肉型經(jīng)營原則。如果將公司比喻成人體，那么就應(yīng)該以沒有贅肉-不良資產(chǎn)、健全的“肌肉型企業(yè)”為目標(biāo)。四是完美主義原則，即是指工作時(shí)應(yīng)力求每個(gè)環(huán)節(jié)做到完美，不敷衍、不懈怠，而這也是企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)有的基本追求，尤其是會(huì)計(jì)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)應(yīng)做到100%正確。五是雙重確認(rèn)原則，是指企業(yè)在對(duì)包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行檢查時(shí)，應(yīng)安排多個(gè)人對(duì)此進(jìn)行檢查。六是強(qiáng)化核算原則。在企業(yè)的會(huì)計(jì)工作中，核算工作尤其重要，它同時(shí)也是進(jìn)行各種數(shù)據(jù)分析的重要基礎(chǔ)。七是堅(jiān)持公開透明的企業(yè)經(jīng)營原則。為了建立員工和企業(yè)管理者之間良好的信任依賴關(guān)系，公司的具體經(jīng)營情況除了應(yīng)告知給公司高層以外，還應(yīng)該將具體情況實(shí)時(shí)地告訴公司員工，保持一種“透明”的狀態(tài)。

二、阿米巴與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的問題分析

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在企業(yè)的運(yùn)營過程中阿米巴運(yùn)營模式與管理會(huì)計(jì)相互緊密融合，彼此之間互相促進(jìn)。同時(shí)，二者的有效結(jié)合，也使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算更加公開透明，還能將企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)落實(shí)到公司各個(gè)員工的身上，強(qiáng)化他們的責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)他們工作的熱情，從而促使企業(yè)持續(xù)提升自己競爭實(shí)力。

湖南省LY果業(yè)公司，作為省內(nèi)一家知名水果連鎖企業(yè)，其旗下連鎖門店眾多，并且隨著企業(yè)不斷發(fā)展，門店數(shù)量和員工人數(shù)也是呈現(xiàn)日益增多的趨勢，但由于實(shí)體門店的分布較為廣泛，地理位置也相對(duì)分散，因此難以形成集中統(tǒng)一的管理。公司領(lǐng)導(dǎo)為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行更好的管理，在公司的日常運(yùn)營中，采取了阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)有效結(jié)合的管理方式。本文作者在分析該公司阿米巴經(jīng)營模式與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的實(shí)際過程中，運(yùn)用了一些管理會(huì)計(jì)的宏觀指標(biāo)和具體數(shù)據(jù)，研究發(fā)現(xiàn)該企業(yè)具體存在問題主要有以下幾點(diǎn)：

公司連鎖門店眾多，營銷費(fèi)用偏高，且每個(gè)門店由于規(guī)模、銷售額不一樣，因此難以用統(tǒng)一的費(fèi)用金額去約束每個(gè)門店。LY果業(yè)公司的起源為一家水果批發(fā)部，以前公司規(guī)模不大，門店發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用都可以由老板單獨(dú)進(jìn)行精準(zhǔn)把控，但如今企業(yè)擁有員工2000多人，線下直營連鎖門店將近200多家，地理位置也分布零散，且各個(gè)分店的位置也相距較遠(yuǎn)，再依靠老板個(gè)人的能力去把控各項(xiàng)數(shù)據(jù)顯然不太可能，因此這就需要依靠區(qū)域經(jīng)理、門店店長以及門店的一線員工去對(duì)營銷費(fèi)用進(jìn)行把控。

每個(gè)門店員工的服務(wù)質(zhì)量參差不齊。作為一家水果連鎖企業(yè)，想要得到長足的發(fā)展，除了需要嚴(yán)格把控水果的質(zhì)量外，門店?duì)I銷人員的服務(wù)質(zhì)量也是一項(xiàng)關(guān)鍵的因素，因此還需要公司不斷提高員工的服務(wù)水平。LY果業(yè)公司所處的水果連鎖行業(yè)作為一個(gè)以營銷為主的行業(yè)，其招聘員工的門檻并不高，許多人只是將該工作崗位當(dāng)作其職業(yè)的跳板，當(dāng)找到更好的工作時(shí)，員工往往會(huì)提出離職，因此公司從業(yè)人員的流動(dòng)率很高，經(jīng)常會(huì)有一批員工離職，而又有另一批員工就職，較高的流動(dòng)率使得員工的服務(wù)水平參差不齊，同時(shí)也加大了公司人員培訓(xùn)的難度和成本。

水果報(bào)損率高。水果作為一類生鮮商品易于腐爛，對(duì)于擺放和儲(chǔ)存的要求也極高。不同水果具體的儲(chǔ)存溫度也可能不一樣，同樣，不同類別的水果也可能需要采用不同的擺放技巧，有些需要盒裝陳列，有些則需要大量堆積擺放。LY果業(yè)公司雖然對(duì)于水果的儲(chǔ)存方式、擺放位置等都有嚴(yán)格的規(guī)定，但是公司員工的執(zhí)行力有待加強(qiáng)，門店員工經(jīng)常為了省事而忽略公司的規(guī)章制度將水果任意擺放，最終導(dǎo)致水果的報(bào)損率較高。

三、阿米巴與管理會(huì)計(jì)結(jié)合的效果

引進(jìn)阿米巴管理模式后，LY果業(yè)公司將公司分成了很多細(xì)小的單位，分別以門店、區(qū)域、員工為核算單位，其中員工是最小的核算單位。推行阿米巴模式以后，每個(gè)員工都要參與公司的經(jīng)營管理，公司每個(gè)月需要核算每個(gè)員工、每個(gè)門店以及每個(gè)區(qū)域的具體業(yè)績貢獻(xiàn)，并對(duì)他們進(jìn)行排名，讓每個(gè)員工、每個(gè)門店以及每個(gè)區(qū)域清晰知道自己的貢獻(xiàn)，同時(shí)與別人進(jìn)行比較，知道自己的差距，激發(fā)每個(gè)員工的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)他們的積極性。此外，具體的貢獻(xiàn)額也是薪酬管理的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工當(dāng)月除了可以拿到正常的績效工資以外，依據(jù)每個(gè)門店的具體績效，公司還會(huì)另外拿出門店貢獻(xiàn)5%來獎(jiǎng)勵(lì)門店員工，門店店長根據(jù)每個(gè)員工的具體貢獻(xiàn)，將這5%的額外獎(jiǎng)勵(lì)在員工之間進(jìn)行分配。這樣一來，每個(gè)員工都會(huì)關(guān)心自己的貢獻(xiàn)，同時(shí)也會(huì)關(guān)注門店的貢獻(xiàn)，而為了提高自己和門店的貢獻(xiàn)，每個(gè)員工會(huì)不斷提升自己的工作能力，節(jié)約各項(xiàng)費(fèi)用以及降低門店損耗。通過引入阿米巴管理模式，LY公司在以下幾個(gè)方面得到了較為明顯的改善：

大大降低了營銷等各種費(fèi)用。自從引入了阿米巴管理模式以后，門店的每個(gè)員工都有了較為強(qiáng)烈的經(jīng)營意識(shí)，以往公司的考核只看具體的銷售金額，而如今各項(xiàng)費(fèi)用開支也列入了具體的考核范圍，對(duì)于一些費(fèi)用支出，尤其是營銷費(fèi)用的支出，門店員工明顯比以往節(jié)約了很多。

門店員工服務(wù)意識(shí)持續(xù)提高，顧客滿意度也隨之提升。通過引入了阿米巴管理模式，門店員工不斷對(duì)比自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，找到自己存在的不足，從而持續(xù)改進(jìn)自己的服務(wù)態(tài)度和工作方式。在同一個(gè)門店，每個(gè)員工的銷售業(yè)績也可能會(huì)有很大的差別，通過同級(jí)之間的對(duì)比和自己有意識(shí)的學(xué)習(xí)，門店基層員工認(rèn)識(shí)到銷售業(yè)績的提高和自己的服務(wù)態(tài)度緊密相關(guān)。好的服務(wù)態(tài)度能讓顧客心情愉悅，更加信任門店銷售人員，從而才可能購買更多的商品。

公司報(bào)損率大大降低。自從實(shí)施阿米巴管理模式以后，門店的所有報(bào)損不再全部由公司承擔(dān)，公司會(huì)根據(jù)每個(gè)門店近幾個(gè)月的平均銷售額，確定不同門店每個(gè)月的具體報(bào)損比例，比例內(nèi)的損失由公司承擔(dān)，超過報(bào)損比例的金額，則由門店自行承擔(dān)。而為了不自己出錢承擔(dān)報(bào)損費(fèi)用，一方面門店員工會(huì)提高預(yù)算能力，控制水果的下單數(shù)量，做到精準(zhǔn)下單，而對(duì)于從物流倉庫配送到門店的水果，則會(huì)加強(qiáng)水果的日常保存，防止水果變質(zhì)腐爛，造成浪費(fèi)。另一方面，門店員工會(huì)加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高促銷水平，加大門店水果的周轉(zhuǎn)率。

四、LY果業(yè)公司實(shí)施阿米巴模式必需的條件

1.公司全體人員共同參與

LY果業(yè)公司在推行阿米巴經(jīng)營模式時(shí)，自上而下將公司逐級(jí)劃分，將較大的公司規(guī)模逐步以部門、區(qū)域、門店以及每個(gè)員工為單位。同時(shí)，為了加深阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)基層員工的了解程度，總部會(huì)定期召開區(qū)域經(jīng)理會(huì)議、店長會(huì)議以及門店員工代表會(huì)議，通過這些會(huì)議來了解門店以及員工的具體工作情況，此外公司部門負(fù)責(zé)人還會(huì)經(jīng)常巡店，與基層員工當(dāng)面交流，打破公司管理層和基層員工之間的層級(jí)溝通障礙，加強(qiáng)與員工之間的溝通交流，調(diào)動(dòng)基層員工的工作熱情，強(qiáng)化他們工作的責(zé)任感。此外，公司定期舉辦的比賽，會(huì)讓員工意識(shí)到只要努力工作，還是會(huì)有很大的升職加薪空間。

2.財(cái)務(wù)信息公開

為了讓每位員工積極參與到公司的運(yùn)營管理中，建立公司與員工彼此之間的信任關(guān)系尤為重要，而為了構(gòu)筑這種相互之間信任、依賴的關(guān)系，適時(shí)地公布財(cái)務(wù)信息是十分必要的。財(cái)務(wù)信息的公開，能讓員工及時(shí)了解公司的管理運(yùn)營方針、工作目標(biāo)等，還能及時(shí)了解企業(yè)的具體運(yùn)營情況，從而產(chǎn)生主人翁意識(shí)，主動(dòng)熱情地參加進(jìn)來。而當(dāng)公司未能適時(shí)公布公司的運(yùn)營情況時(shí)，公司基層員工會(huì)認(rèn)為公司的經(jīng)營狀況與自己毫無關(guān)系，而自己只要做好自己的本職工作即可。此外，阿米巴模式下公司所提供的報(bào)表數(shù)據(jù)信息不應(yīng)該流于形式，需要準(zhǔn)確及時(shí)地反饋到高層，以便阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人能夠及時(shí)地對(duì)企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)做出相應(yīng)調(diào)整。

3.健全的考核機(jī)制

為了提高公司的經(jīng)營管理業(yè)績，實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要對(duì)每個(gè)員工、門店以及區(qū)域的業(yè)績進(jìn)行考核，完善健全考核機(jī)制，將每一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化，同時(shí)具體落實(shí)到每個(gè)阿米巴單位上。每個(gè)運(yùn)營單位的具體收益是一個(gè)重要的考核目標(biāo)，公司需要合理劃分責(zé)任和權(quán)利，同時(shí)將考核結(jié)果與工資薪酬掛鉤，提高每個(gè)員工參與公司管理的熱情和主動(dòng)性。

五、結(jié)語

對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)而言，阿米巴經(jīng)營模式具有一定的優(yōu)勢。通過對(duì)LY果業(yè)公司阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)的有效結(jié)合，我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)要想充分發(fā)揮阿米巴管理模式的優(yōu)勢，就需要與管理會(huì)計(jì)的理念充分融合，從企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際出發(fā)，構(gòu)筑滿足企業(yè)自身需求的阿米巴核算體系，合理、有效地控制企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，不斷提升企業(yè)的發(fā)展效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。