◎王致允 馬純志

一、引言

市場的競爭是伴隨全球經(jīng)濟一體化進程的，隨著各國企業(yè)的實力增強，市場競爭必然更加激烈，各國也制定了很多維護本國企業(yè)發(fā)展的策略，但是根本上還是要依賴企業(yè)內(nèi)部的市場化運作模式效果發(fā)揮，帶動企業(yè)實力的增強，結(jié)合市場內(nèi)部的模式在企業(yè)內(nèi)部更加合理地適用，加大企業(yè)內(nèi)部的策略和措施調(diào)整，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供保障。

二、我國建立市場化運作管理模式的意義

企業(yè)內(nèi)部市場化本質(zhì)是在企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)之間實現(xiàn)競爭化管理，這是市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，讓企業(yè)內(nèi)部各個部門之間相互獨立的同時提高市場化競爭的能力，最終讓企業(yè)的內(nèi)部部門與企業(yè)整體利益結(jié)合，帶動企業(yè)的綜合實力，幫助企業(yè)渡過市場危機，共同為企業(yè)的明天而努力。對于大型企業(yè)來說，內(nèi)部機構(gòu)多，且人員數(shù)量多，管理人員也多，中小企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)少但是人員往往是身兼數(shù)職，權責不清晰，容易讓大型企業(yè)兼并或者收購小型企業(yè)，小企業(yè)的生存壓力也是很大的，為了讓市場經(jīng)濟的活力帶動企業(yè)之間的良性競爭和發(fā)展，在互存互利的前提下讓企業(yè)自主競爭，自主發(fā)展，讓市場經(jīng)濟呈現(xiàn)出勃勃生機。在企業(yè)內(nèi)部開展市場化管理運作模式，是為了適應市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，也是為了提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)在結(jié)合自身發(fā)展實際的情況下，要以整體發(fā)展前途以及發(fā)展方向、企業(yè)效益綜合考慮，在內(nèi)部市場化運作模式下，合理科學進行企業(yè)的運營和管理，讓企業(yè)在市場化模式管理下更好地發(fā)展。

另外，企業(yè)的內(nèi)部市場化不是將企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)分散管理，任由其自由發(fā)展，而是將上層管理機構(gòu)作為主要領導調(diào)控，配合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和治理方式，針對各部門的實際情況進行分類別的管理，從而打破了企業(yè)內(nèi)部僵化的機構(gòu)管理模式，讓企業(yè)在權責不清責任不明的情況下，形成權責明晰的狀況，讓企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)的市場競爭力增強，從而實現(xiàn)企業(yè)綜合實力的增強。企業(yè)最終是要與其他企業(yè)進行競爭的，甚至有一些企業(yè)要走出國門，與國外的企業(yè)共同搶占市場，因此，實行內(nèi)部市場化的運作模式也是為了企業(yè)能夠獲得最大的經(jīng)濟效益，讓企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)的局部開始市場化運作模式的運作，將形成各個部門之間的溝通協(xié)作能力，為企業(yè)的職能實現(xiàn)以及參與外部市場競爭力水平提升有著重要的保障。

三、我國企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理的優(yōu)勢分析

企業(yè)內(nèi)部市場化運作管理理念最早來源于西方的三權分立管理理念，本來這是一種被應用于政治領域的一種管理手段，但是在企業(yè)管理中也一樣可以應用。在運用這種管理模式之前，企業(yè)需要結(jié)合自身的實際，選擇是否運用，以及在何時運用，不能盲目應用這種模式，同樣也不能盲目推行這種管理模式。在企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)運作方面，要發(fā)揮已有的管理優(yōu)勢，同時尋找和內(nèi)部市場化管理運作模式的結(jié)合點，讓新興的管理模式可以巧妙地應用在企業(yè)內(nèi)部，不影響已有的管理秩序。從企業(yè)內(nèi)部開展市場化管理的優(yōu)勢首先是讓企業(yè)可以迅速發(fā)展，內(nèi)部管理體系和外部市場競爭有機結(jié)合，才能發(fā)揮出新興管理模式的優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部市場化管理模式對集團式的企業(yè)發(fā)展更為有利，因為集團化的企業(yè)規(guī)模大、內(nèi)部機構(gòu)也十分復雜，各個機構(gòu)有很多的臃腫和人浮于事情況，需要改革來推動內(nèi)部機構(gòu)的改革，讓內(nèi)部機構(gòu)人員精簡，效率提高，明確內(nèi)部權責，讓管理局勢的混亂得到治理，充分體現(xiàn)管理模式的優(yōu)越性。在企業(yè)內(nèi)部之間的生產(chǎn)、管理要相互配合，不能偏向任意一方，否則會導致生產(chǎn)或者管理的失效。在企業(yè)管理方面要加強內(nèi)部管理權限的合理分配，保證集團始終是中心，另額外，要對各個分公司、子公司等進行管理體系的構(gòu)建，讓集團日后的發(fā)展壯大有積極的效果。

四、我國企業(yè)內(nèi)部市場化管理運作模式的構(gòu)建和模式分析

（一）模式的構(gòu)建

1.創(chuàng)新內(nèi)部市場化思想觀念。

內(nèi)部市場化需要從管理理念的轉(zhuǎn)變開始，針對我國部分企業(yè)管理模式要是比較落后的，不能夠直接開展內(nèi)部市場化的管理模式運作，因此，需要對企業(yè)的自上而下進行一場思想的改革。在企業(yè)內(nèi)部很多管理者自身的管理理念首先需要更新，要跟上時代的步伐，進行自我學習和充電，另外對于管理者自身的管理模式以及手段要與時俱進，向優(yōu)秀的企業(yè)管理者學習。在效仿其他優(yōu)秀企業(yè)管理模式的創(chuàng)新方面，要清楚地認識到自身職能所在，結(jié)合自身企業(yè)的現(xiàn)狀，進行自身管理的嘗試，將管理的部門職能劃分清楚，實施管理不僅要對各個部門負責，還要對企業(yè)的整體運行和管理效果負責。在企業(yè)樹立市場化的主觀意識，培養(yǎng)全體員工參與市場化競爭的意識，要合理定位自己的位置，將市場化的理念形成，建立企業(yè)自身對商品市場的定位，做好企業(yè)的商品服務，為提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務而不斷努力，參與國際市場和國內(nèi)市場的競爭。在基層生產(chǎn)和管理方面，要嚴格落實管理的制度，將最新的管理理念真正落實，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。企業(yè)內(nèi)部市場化要轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變觀念，全力配合才能做好工作。

2.構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化體系

企業(yè)內(nèi)部在革新了管理理念之后，需要在價格方面構(gòu)建內(nèi)部市場化的體系，體現(xiàn)市場化的價值，在企業(yè)內(nèi)部實施市場化管理的模式必須建立在完善的價格體系上，要通過完善的價格體系來推動內(nèi)部市場化的改革。企業(yè)的管理者要遵循市場價值規(guī)律，做好價格測算的組織構(gòu)建，組織的成員必須具備價格分析核算的能力，適應市場化的體系觀念。在企業(yè)外部市場業(yè)務中要提供與商品價格符合的精準預算和價格分析，在企業(yè)內(nèi)部的價格要針對企業(yè)的指標價格考量，提出綜合對比來定價的思路，為企業(yè)的價格有效適應外部市場價格體系，與外部市場價格相對接做好準備工作。企業(yè)所處的外部市場價格變化同時也是內(nèi)部價格的變化依據(jù)，要形成相輔相成的穩(wěn)定模式。

3.構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化結(jié)算體系。

企業(yè)內(nèi)部市場化的開展還需要建構(gòu)內(nèi)部的結(jié)算體系，這個體系是企業(yè)內(nèi)部市場化模式運行的基礎，也是企業(yè)內(nèi)部市場鏈形成的基礎，對于企業(yè)來說，只有內(nèi)部價格穩(wěn)定，有完善的結(jié)算體系，才能適應市場的競爭需求，在企業(yè)內(nèi)部在一件可以通過相互結(jié)算來建立完善的內(nèi)部市場化。在規(guī)模較大的集團企業(yè)中，要采用內(nèi)部市場化結(jié)算票據(jù)完成，所謂內(nèi)部票據(jù)結(jié)算就是帶有相對的標準和統(tǒng)籌性，在企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)之間作為結(jié)算的重要依據(jù)，可以作為各部門結(jié)算的手段。不僅實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門之間的資金流轉(zhuǎn)、劃轉(zhuǎn)等業(yè)務操作，而且實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部市場化運作的基礎模式。

4.加強領導的組織和考核。

企業(yè)內(nèi)部要建立市場化的運作模式，要求管理者必須有較強的組織能力和考核標準，對于企業(yè)的淋到?jīng)Q策者采取必要的考核是驗證其管理能力的關鍵，在企業(yè)內(nèi)自身的市場化把控方面，要將管理模式的運行與實施組織效果有機聯(lián)系，對企業(yè)內(nèi)部的指標和配置嚴格落實，加強企業(yè)內(nèi)部市場的價格定位以及把控，落實企業(yè)內(nèi)部的價格會審制度，讓企業(yè)避免內(nèi)部的惡性競爭以及糾紛矛盾，提高運行的效果。同時，針對企業(yè)內(nèi)部市場化的考核機制，要不斷完善落實，在企業(yè)內(nèi)部之間建立合理的考核機制，將內(nèi)部市場化運作效果進行合理的考評以及根據(jù)考評結(jié)果不斷完善工作，不僅利于領導提高組織調(diào)控能力，而且最大程度提升了企業(yè)內(nèi)部市場化發(fā)展的進程。

（二）模式分析

市場機制重要的規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰，這是競爭的必然結(jié)果，需要合理分析并且平和看待。作為企業(yè)來說，追求企業(yè)的生產(chǎn)效益和最大化利益是企業(yè)生存之道，也是為了全體員工的生存而奠定基礎。在優(yōu)勝劣汰的過程中確實保留了企業(yè)的優(yōu)勢資源，幫助企業(yè)朝著健康的發(fā)展方向努力。在企業(yè)的內(nèi)部市場化探索之下，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實以及優(yōu)勢進行模式的探索，具體來說，有以下幾種模式：

1.建立內(nèi)部競爭性小組。

企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)有的生存情況以及現(xiàn)有內(nèi)部機構(gòu)情況，將資源分配到不同的小組，讓不同的小組之間有競爭的意識，構(gòu)建競爭關系。競爭的小組之間要有競爭的前提，不能在資源嚴重不對等的情況下強行安排內(nèi)部小組之間發(fā)生競爭關系。小組之間建立競爭關系的目的是將最終的產(chǎn)品交付給市場，先從內(nèi)部進行篩選，然后投入一定的資源形成回報，但是這一舉措要隨著競爭關系的發(fā)展進行適宜的調(diào)整，要確保企業(yè)擁有長期的市場競爭力。拿國外的某公司內(nèi)部建立競爭小組舉例子，公司內(nèi)部有十幾個研發(fā)團隊，每一個團隊都有自己的研發(fā)任務且任務不同，公司的中層主要是提供技術支持，配合十幾個研發(fā)團隊來研發(fā)項目內(nèi)容，高層在對任務的篩選、商業(yè)運營方面發(fā)揮著重要的作用。不同的三種層次，都是為了公司最終的研發(fā)項目而服務。在這個公司中，淘汰率非常高，只要是最終能夠上市的產(chǎn)品都取得了不俗的業(yè)績，公司的員工有300 多人，根據(jù)研發(fā)團隊是公司的上層結(jié)構(gòu)，而領導層則位于公司的下層結(jié)構(gòu)這樣的布局來說，非常突出了研發(fā)團隊的重要性，全公司的每年收入也基本上是依靠研發(fā)團隊完成的，公司大部分能上市的產(chǎn)品也是歸功于研發(fā)團隊的努力的，因此，通過這個公司的三層模式就可以分析出，公司將核心部門放在最重要的位置上，將整個公司的組織結(jié)構(gòu)進行了三層劃分，每一層都有自己的工作目標，同時相互之間又是合作中的競爭關系，每一個內(nèi)部機構(gòu)之間如果配合不好，研發(fā)出的產(chǎn)品得不到市場的認可，無法被消費者需要，就無法完成產(chǎn)品的上市，再優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也會被“打入冷宮”，無人知曉，影響公司的效益。

2.拆分職能的內(nèi)部小組。

在一些新興行業(yè)的企業(yè)來說，可以有自己的內(nèi)部架構(gòu)布局，但是對于一些傳統(tǒng)行業(yè)，比如制造業(yè)來說，企業(yè)的采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都是必須保留的，在價值鏈開發(fā)方面要做好企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的職能拆分，讓機構(gòu)發(fā)揮出專業(yè)性和高效性。企業(yè)最終是要向市場交付產(chǎn)品的，要以這個為目的來建構(gòu)競爭機制，在內(nèi)部市場化的運作中，要走職能拆分的路線，來推動企業(yè)內(nèi)部的模擬市場化的交易結(jié)構(gòu)。比如在阿米組織中，每一個阿米巴經(jīng)營都是一個微小的單元，阿米巴單元為了獲取經(jīng)營效率是以價值增量除以員工的勞動時間作為單位時間的價值貢獻的。因此，在單元之間，哪些單元的效率高，哪些單元的效率低一目了然，對公司的管理者來說，這種反饋的激勵機制非常明確，也激發(fā)了單元之間的競爭動力。在創(chuàng)造更大的單位時間價值方面，無需管理者的敦促，單元之間就會自發(fā)形成創(chuàng)造更多價值的動力。這種拆分職能的方式不僅盤活了內(nèi)部之間的經(jīng)營意識，而且在集體應對市場壓力方面效果良好。領導者只需要做好定價管理模擬市場交易行為，通過核算單位時間內(nèi)的價值共享來帶動各個內(nèi)部機構(gòu)之間的經(jīng)營活力，對企業(yè)的管理者來說壓力非常大，對齊領導素質(zhì)以及經(jīng)營能力提出了更高的要求。

3.并聯(lián)企業(yè)內(nèi)部職能。

基于上面阿米巴單元內(nèi)職能拆分是依據(jù)領導的素質(zhì)和管理能力的，不需要直接面對市場，需要感受市場壓力的同時要為消費者創(chuàng)造更多的價值和功能體驗。內(nèi)部職能除了采取劃分方式之外，還可以采取并聯(lián)職能，算是一種內(nèi)部框架的效率最大化。企業(yè)的內(nèi)部模擬市場化交易結(jié)構(gòu)，必須要和市場需求相配套，否則就會帶來內(nèi)部結(jié)構(gòu)的職能僵化，缺乏內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的創(chuàng)新和協(xié)同。企業(yè)最終運行內(nèi)部市場化還是要遵循市場化的運行機制，探索內(nèi)部競爭之外的合作模式，能夠在市場競爭中存活下來的產(chǎn)品都是非常寶貴的，經(jīng)過消費者驗證后信任的產(chǎn)品，員工養(yǎng)成以成本和效率為出發(fā)點的思維模式，就會為消費者的需求滿足作為工作的出發(fā)點，激活員工的經(jīng)營熱情，企業(yè)可以并聯(lián)所有的職能部門，讓大家一起共同為市場需求而努力，為消費者的需求而努力。這種模式不僅可以激發(fā)內(nèi)部機構(gòu)員工的工作積極性，而且可以從產(chǎn)品的所有環(huán)節(jié)事先商定和協(xié)調(diào)，通過群策群力來提供消費方案，創(chuàng)造用戶需要的價值。

4.戰(zhàn)略文化建設。

走企業(yè)內(nèi)部市場化不可能將解決企業(yè)的所有問題，要區(qū)分情況，選擇適用。同時企業(yè)要從整體出發(fā)必須建構(gòu)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃或者指導，來在企業(yè)內(nèi)部組織方面建立長期可持續(xù)發(fā)展的路線，市場內(nèi)部環(huán)境的動態(tài)長期規(guī)劃，雖然這一點實踐起來相當困難，但是企業(yè)必須要做好長期規(guī)劃，要依靠嚴密科學的規(guī)劃來實踐內(nèi)部市場化的運行管理模式，否則就會是權變戰(zhàn)略的短板暴露無遺。權變戰(zhàn)略是通過一系列的規(guī)則來指導企業(yè)的發(fā)展，短期內(nèi)的效果好，但是長期來看，會暴露出很多問題，不利于企業(yè)的良性循環(huán)。成功的企業(yè)文化就像一個人的信仰，一個價值中心的營造，可以讓企業(yè)的一切活動都圍繞它而開展，對于企業(yè)來說，這是一種非常強大的軟實力，也是企業(yè)的一種生命力的象征。身為企業(yè)的管理者，必須要創(chuàng)造這樣的價值中心，要讓中心慢慢形成，一旦形成，所有的企業(yè)活動以及員工行為都會遵循其開展，行動有了方向，管理者便可以從瑣碎的管理事務中解脫出來，方便企業(yè)來做好核心管理布局工作。企業(yè)同樣可以在內(nèi)部孵化和培養(yǎng)自己的企業(yè)文化宣傳代表，讓內(nèi)部員工成為企業(yè)的文化宣傳大使，形成企業(yè)流動的文化驛站，在企業(yè)的自我控制、自擔風險方面作出巨大的貢獻，企業(yè)在充分利用有限的人力資源的前提下，培養(yǎng)年輕人和有潛力的人策劃該男子，允許個體在單位環(huán)境下嘗試一些個體價值實現(xiàn)的最大路徑，這樣不僅可以保持企業(yè)的最大開放性、包容性，還可以在個體實現(xiàn)自我價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。企業(yè)有了自己的文化宣傳代表，就可以源源不斷安心搞好生產(chǎn)和研發(fā)，為市場提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。

五、結(jié)語

伴隨我國綜合國力的提升，國家向著現(xiàn)代化強國的方向發(fā)展，市場經(jīng)濟的體制進一步完善，在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中需要結(jié)合市場的特點，發(fā)揮企業(yè)的管理優(yōu)勢，尤其是內(nèi)部市場化運作管理模式，讓企業(yè)的綜合管理能力得到提升，同時對企業(yè)的向國外市場發(fā)展提供動力。