李炳煌

湖南黃金天岳礦業(yè)有限公司

對于國有集團企業(yè)來說，加強資金管理，能夠使得企業(yè)內部流動資金增值，控制財務成本發(fā)生，實現(xiàn)利潤最大化。從理論角度上來看，我國理論界關于資金管理研究的內容豐富，有著相對堅實的理論基礎，對國有集團企業(yè)的資金管理有著扎實的理論支持，同時集團企業(yè)資金管理強化帶來的經(jīng)驗，能夠進一步豐富理論知識，二者形成良性循環(huán)；從實踐角度上來看，國有集團企業(yè)的資金管理，一定程度上關系到國家財政資金的安全，在社會經(jīng)濟平衡發(fā)展上也起著重要作用，資金管理的強化既能夠保證內部正常運營，有能夠為其他企業(yè)提供管理借鑒。

一、資金管理相關概述

所謂資金管理，就是企業(yè)對內部現(xiàn)有資金或未來預計可調配資金進行計劃、控制、監(jiān)督以及考核等工作的總稱，也是財務管理的重要組成內容，按照內容細分的話，其主要包括固定資金管理、流動資金管理以及專項資金管理。資金管理的主要內容包括：企業(yè)投資決策與計劃；建立健全的資金使用和分管責任制度；檢查和監(jiān)督資金使用；對資金管理效果進行考核。對資金采取的一系列措施，旨在保證企業(yè)運行有持續(xù)的資金供應，能夠保證生產(chǎn)活動不間斷，不斷提升資金利用率，開源節(jié)流，促進企業(yè)生產(chǎn)、工藝以及管理水平的全面提高。

一般企業(yè)使用的資金管理模式主要是如下幾種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式以及現(xiàn)金池模式。而進一步細分的話還包括統(tǒng)收分支模式、收支兩條線模式以及子賬戶零余額模式等。對于資金管理模式的選擇，必須結合企業(yè)實際運營情況和資金需求綜合確定。

資金管理是維系企業(yè)各部門、各活動的重要鏈條，集團企業(yè)實行資金管理，對自身的發(fā)展有如下重要意義：

1.不斷規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。資金管理質量的高低直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，因為經(jīng)濟效益下降，導致企業(yè)生產(chǎn)效率低下，最終引起倒閉的企業(yè)比比皆是。而加強資金管理，能夠約束企業(yè)財務人員的不正當行為，如挪用公款、貪污舞弊等，使得企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務流程規(guī)范化、標準化，盤活企業(yè)沉淀、限制資金，實現(xiàn)集團企業(yè)資金的集中管理、統(tǒng)一分配，不斷擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，使得企業(yè)長治久安。

2.科學進行資金配置，穩(wěn)步提升資金利用率。有效的資金管理，能夠讓企業(yè)維持穩(wěn)定的收支平衡狀態(tài)，不盲目使用資金，保持合理的資金留存量，讓企業(yè)更好地應對外界經(jīng)濟環(huán)境，既不造成資源浪費，也不會導致企業(yè)資金緊縮，還可避免宏觀經(jīng)濟的突變對企業(yè)運轉造成較大的打擊，增強企業(yè)的償債能力，彰顯較優(yōu)的企業(yè)管理水平。

3.有效避免企業(yè)經(jīng)營風險。從集團企業(yè)的運轉上來看，其風險多產(chǎn)生于各項財務活動，導致最終無法獲得預期中的收益，遭受經(jīng)濟損失，如市場風險就涉及到法律政策、監(jiān)管環(huán)境變化等，加強資金管理，能夠從財務數(shù)據(jù)的變化上反映出企業(yè)面臨的風險情況，繼而采取有效措施進行防范。

二、國有集團企業(yè)資金管理問題

國有集團資金管理，在不斷的更新和應用下已經(jīng)取得了一定成績，但在集團企業(yè)不斷擴張、業(yè)務內容復雜性日益提高的情況下，其中一些問題也逐漸暴露出來。以下將對其中問題表現(xiàn)做具體闡述。

(一)資金歸集不徹底

資金是企業(yè)發(fā)展的根本，也是各項經(jīng)濟活動開展的基本保障，盡管國有集團企業(yè)采取了一定資金管理措施，但仍存在資金沉淀等現(xiàn)象。一方面，企業(yè)的在途資金亢余。資金管理實施條例中明確要求，各成員單位必須做好賬戶對賬工作，指定專人日核，同時編制資金日報表，下班之前上報財務部門，每月編制銀行余額調節(jié)表，核實未達賬項。但從集團企業(yè)實際情況上來看，其成員單位日資金歸集工作不到位，且集團企業(yè)無法做到日對接；另一方面，在賬戶管理上，集團企業(yè)對銀行賬戶、公司賬戶進行統(tǒng)一管理，成員單位賬戶變動需報財務部審批后才可進行，未經(jīng)允許，不得擅自更改賬戶情況，雖然集團企業(yè)允許各單位可根據(jù)業(yè)務情況需要，成立臨時存折、單位借記卡、POS機清算賬戶等，視同銀行賬戶管理，這也間接導致有些成員單位渾水摸魚，降低了資金監(jiān)管力度。

(二)資金預算管理不到位

國有集團企業(yè)按照資金管理條例構建了資金預算體系，實行全面預算管理，其預算內容包括各成員單位的經(jīng)營活動、投資活動以及籌資活動等的資金收支等，各成員單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需求及各類專項預算，統(tǒng)籌安排資金，按照全面預算管理體系分別編制年度、月度資金預算，經(jīng)過相關部門審批后，通過預算管理系統(tǒng)下達執(zhí)行。看似涵蓋全面，但仍存在不規(guī)則現(xiàn)象。首先，成員單位為了能夠獲得更多地可調配資金，可能出現(xiàn)多報預算行為，影響了集團企業(yè)預算編制的準確性，導致集團企業(yè)對資金的掌控力明顯下降；其次，成員單位與集團企業(yè)之間的對接存在一定滯后，導致收入等無法及時到賬，不利于對資金的下一步安排管理；再次，在資金預算執(zhí)行中，集團企業(yè)無法實時掌握資金情況，可能存在一些臨時采購、意外支出等行為，集團企業(yè)的授權審批未到位，如若完全按照全面預算管理辦法規(guī)定的預算調整相關規(guī)定執(zhí)行，時效性明顯降低。

(三)資金風險管控不到位

對于國有集團企業(yè)來說，實行資金集中管理帶來了一定的發(fā)展優(yōu)勢，但是也導致企業(yè)資金風險過于集中，把成員單位的風險都轉移到了集團企業(yè)中。目前，國有集團企業(yè)雖建立了全過程風險管理機制，但從風險管理重心上來看，其依舊多集中在事后控制上，對風險的事前分析相對較差，且目前資金風險管理的預警系統(tǒng)尚不健全，關鍵控制點未掌握，這也是集團企業(yè)風險管控中的短板。從集團企業(yè)的具體經(jīng)濟運動上來看，各單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營及項目建設需求，提出融資方案，上報集團企業(yè)，一定程度上成員單位對融資等活動的權限較大，這也是為了鼓勵成員單位發(fā)展的措施之一，但是這也間接導致信用審批等工作缺失，反而增加了資金風險。

(四)資金信息化管理缺失

各成員單位對外的付款結算業(yè)務以及內部關聯(lián)交易結算等，原則上應通過集團企業(yè)賬戶進行，這也意味著集團企業(yè)內部的結算能力必須有所提高，才能夠滿足不同成員單位的各項業(yè)務活動資金需求。在集團企業(yè)的不斷發(fā)展中，其內部賬戶數(shù)量明顯增多，集團核算壓力增大，次日結算行為時常出現(xiàn)，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰等情況。此外，國有集團企業(yè)內部綜合性資金管理系統(tǒng)應用尚不到位，沒有形成對成員單位、對銀行以及內部關聯(lián)等方面的綜合管理服務體系，物流、信息流以及資金流并未完全統(tǒng)一，很難應對復雜的經(jīng)濟環(huán)境，滿足各單位的資金需求。

通過對上述相關存在的問題進行描述，發(fā)現(xiàn)引起國有集團企業(yè)資金管理問題的原因主要如下：一是國有集團企業(yè)普遍缺乏資金集約化管理策略和手段，因為長期以來都未形成深度的資金管理概念，再加上有國家隱性擔保，導致其資金使用效率向來較低；二是資金存量問題。在集團企業(yè)規(guī)模尚不壯大時，其實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應的基礎條件缺失，資金管理效果不明顯；三是市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的資金管理模式為及時根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行調整，導致其資金運動無法跟上業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略決策的需求。在這些綜合條件下，國有集團企業(yè)的資金管理弊端明顯。

三、國有集團企業(yè)資金管理對策

結合上述國有集團企業(yè)資金管理各方面存在的問題，從國有集團企業(yè)資金管理實際需求出發(fā)，針對性地提出相應的優(yōu)化對策，希望能夠幫助國有集團企業(yè)進一步提升資金管理質量，更好地踐行其社會、商業(yè)價值，具體如下。

(一)加強資金集中管理

要想提高集團企業(yè)的資金管理質量，就要從根本的制度建設上入手，為其提供根本保障。首先，加強企業(yè)資金管理制度建設，構建科學合理的制度體系。主要從三方面入手：一是管理層上，主要包括行政管理制度、資金管理制度以及財務管理制度等，資金管理制度還可繼續(xù)細分為結算管理制度、收支管理制度、報表管理制度等；二是經(jīng)營層上，即按照各部門實際工作內容制定的崗位操作細則，明確相應的資金管理職責、權限等；三是執(zhí)行層上，其重心在于具體職員的工作任務，同時制度的作用也在于避免一人多崗現(xiàn)象出現(xiàn)；其次，加大零散賬戶清理力度，可將資金歸集情況與成員單位績效指標結合，進一步梳理賬戶性質，挖掘成員單位發(fā)展?jié)摿?，同時根據(jù)成員單位的賬戶需求情況，開設不同的資金賬戶，如，可開設一個“基本存款賬戶”或指定一個“一般存款賬戶”為“費用專戶”，主要辦理現(xiàn)金性支出業(yè)務；開設多個“一般存款賬戶”，按核算用途不同，指定為專項賬戶等。這也是國有企業(yè)資金管理實施條例中的硬性要求；最后，加大資金流動監(jiān)管力度。其中尤其注重信用評價工作，對于成員單位中存在資金回籠困難的情況，集團企業(yè)可建立相應的賬款追收制度，將賬款清收與單位績效掛鉤，提高單位欠款回收的積極性，加大集團企業(yè)的資金流動，避免出現(xiàn)三角債務，同時也有效降低了集團呆壞賬等風險。

(二)加強資金預算管理

強化國有集團企業(yè)的資金預算管理，構建全面預算管控體系，不斷提高預算指導的合理性和操作性。首先，進一步發(fā)揮預算管理制度和預算管控體系的作用，精細化預算細則，針對成員單位制定系列資金管理手冊，從預算管理的編制、執(zhí)行、調整以及考核等方面，不斷加大對成員單位的預算控制，同時督促成員單位及時編制預算管理分析報告，吸取預算管理經(jīng)驗；其次，根據(jù)成員單位的日常活動，確定資金籌措量，根據(jù)月度、季度、半年度以及年度編制資金計劃安排，統(tǒng)一安排資金，加大成員單位?？顚Ｓ玫牧Χ?，未經(jīng)批準的資金一律不予支付；最后，根據(jù)集團企業(yè)和成員單位的地理位置、當?shù)厥袌銮闆r等，合理實施資金分級授權預算管理，設置資金調整額度，動態(tài)掌握資金情況。但是重大資金開支和業(yè)務項目必須經(jīng)過審批決策，要求成員單位整改，保證資金運動的安全性和有序性。

(三)完善資金風險防控

除了提高集團企業(yè)的資金管理手段外，還要借助外力強硬的風險監(jiān)管，輔助企業(yè)資金管理。第一，建立健全的風險識別和預警機制，針對其事前監(jiān)督薄弱現(xiàn)象，集團企業(yè)需延長風險管理鏈，利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)對資金情況進行分析，為風險監(jiān)督和識別提供堅實數(shù)據(jù)基礎。結合企業(yè)業(yè)務情況對資金風險劃分檔位，確定風險指標，發(fā)揮風險預警系統(tǒng)的作用，提高風險應變能力，此外還要加強集團企業(yè)內部橫向、縱向間的溝通，便于及時交換風險信息；第二，尤其重視投融資風險和信貸風險管理，集團企業(yè)將投融資業(yè)務集中在了集團內部，對成員單位進行的資金運動審核十分嚴格，成員單位與銀行間的授信業(yè)務，以及高風險業(yè)務，都必須有集團企業(yè)統(tǒng)一安排，充分考慮資金承受能力，將風險控制在立項之前；第三，強化集團企業(yè)風險文化建設。即使企業(yè)出具了較為嚴格且全面的風險管理體系，但如果企業(yè)整體未對資金風險形成正確認知，很難發(fā)揮職員的自我管理意識，降低了風險管控的積極性。因此，在日常工作中，就要注意營造風險管理氛圍，引進風險防范相關專業(yè)的人才，全面提升集團企業(yè)風險管理水平。

(四)重視集團企業(yè)資金管理平臺建設

與現(xiàn)代信息技術結合已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的標配，集團企業(yè)的資金管理同樣如此，必須注重資金信息化系統(tǒng)的建設。一方面，集團企業(yè)的資金管理平臺，應當包括內部平臺、外部銀行網(wǎng)絡平臺等。人工處理工作量大，且企業(yè)資金往來項目多，資金的盤點、核對等都十分復雜，很容易導致賬實不符，所以企業(yè)需結合業(yè)務規(guī)律，啟用相應的管理系統(tǒng)，如預算管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)等，將集團企業(yè)以及下屬單位的所有賬戶都納入到一個系統(tǒng)中，實現(xiàn)一鍵出表，極大地縮減了數(shù)據(jù)中間流通環(huán)節(jié)，提高了數(shù)據(jù)交換效率；另一方面，除了系統(tǒng)的良好運行外，還要注重系統(tǒng)間的對接，保證能夠實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。一來要做好集團企業(yè)內部局域網(wǎng)建設工作，建設企業(yè)數(shù)據(jù)庫；二來在系統(tǒng)引進開發(fā)時，就要預留好系統(tǒng)間的接口，保證其安全、穩(wěn)定地運行，以此實現(xiàn)物流、信息流以及資金流的統(tǒng)一。

四、結束語

綜上所述，強化國有集團資金管理，不僅是其提升內部資金管理質量、加大對成員單位控制力的必然措施，更是現(xiàn)代經(jīng)濟市場進步對其提出的客觀要求。通過本文對相關內容的介紹，得出了如下結論：國有集團企業(yè)的資金管理，存在預算管控不到位、風險管理不到位、信息建設不全以及資金歸集不徹底等問題，結合相關文獻，參考先進企業(yè)，也從如下提出了優(yōu)化：加大集團企業(yè)賬戶管理力度、做好預算管理工作、建立健全風險管理機制、加大信息系統(tǒng)建設投入等。同樣本文也存在不足之處，如針對地是國有集團企業(yè)，對其他行業(yè)和企業(yè)的資金管理指導性未知，且部分理論等未完全經(jīng)過實踐驗證，有效性尚待考察，在未來會加強該方面學習，力求提出更具操作價值的資金管理策略，進一步提升集團企業(yè)資金管控質量。從目前集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀來看，在社會進步和競爭愈發(fā)激烈的雙重作用下，國有集團企業(yè)的資金管理還有巨大成長空間。