李佳子

山西軒騰建設(shè)工程有限公司

建筑企業(yè)的資金量與工程量通常都比較大，資金的進出比較頻繁。在資金合理使用方面，要將使用環(huán)節(jié)做到合理規(guī)劃，在收支均衡的前提下，做到收支統(tǒng)籌、合理的安排。哪些項目用多少？哪些資金什么時候用？有哪些資金要回款？因此，研究建筑企業(yè)的資金管理具有重要的現(xiàn)實意義。新形勢下，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，保障內(nèi)部經(jīng)營的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展，建筑企業(yè)要生存發(fā)展，資金管理已成為建筑企業(yè)內(nèi)部管理最核心的一項工作。

一、建筑企業(yè)資金管理的重要性

(一)企業(yè)資金鏈是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容

建筑企業(yè)施工項目在整個施工過程中，會涉及前期項目評估、預(yù)算管理、材料購買、人工工資、機械購買及租賃等許多方面，資金在每一個各環(huán)節(jié)都要發(fā)揮作用。往往遇到一些中大型的項目，施工周期長，墊資施工等原因，資金的合理配置使用顯得格外重要。企業(yè)的項目不是一個項目做完回款后再進行下一個項目，要多個項目同時施工，會給企業(yè)的資金造成個很大的壓力。應(yīng)收賬款較多，企業(yè)的資產(chǎn)負債率持續(xù)升高，會造成企業(yè)的資金鏈斷裂等情況。

(二)企業(yè)的資金實力是企業(yè)占據(jù)市場的重要指標

一個企業(yè)的資金情況能反正企業(yè)的綜合能力和企業(yè)未來的發(fā)展能力。近年來，我國建筑企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，不僅原有建筑企業(yè)發(fā)展迅猛，很多其他行業(yè)的企業(yè)也在躋身建筑行業(yè)。在面臨市場化日益競爭激烈、招投標條件更加嚴格的情勢下，很多招投標公司會根據(jù)企業(yè)提供的銀行資信證明、銀行詢證函等第三方證明材料，以企業(yè)的資金實力為第一選拔條件，從而選擇一些資金實力雄厚的企業(yè)，提高這些企業(yè)的中標率?？梢姡髽I(yè)的資金實力是企業(yè)能夠在行業(yè)占領(lǐng)中一個重要標桿。

二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題

(一)企業(yè)的資金沒有合理管理

目前很多建筑企業(yè)雖然有資金管理制度，但是實施不到位，制度不完善是建筑企業(yè)普遍存在的一個問題。沒有落實到實際的工作中，有的支出會因為趕工期、趕進度等原因，資金預(yù)算完善審批，根據(jù)流程支付，出現(xiàn)資金支出與計劃脫節(jié)的問題。或者是缺乏明確的資金管理制度，從基本管理人員到部分項目經(jīng)理、部分項目單位人員和部分財務(wù)人員對于資金管理還存在一定的認知性變差，從在業(yè)務(wù)較少的情況下，企業(yè)負責(zé)人尚能有精力對此做出一定修正，并未加大資金管理制度建設(shè)力度，然而一旦到了業(yè)務(wù)繁忙階段，更沒有時間完善企業(yè)資金管理制度，沒有形成完整的制度體系。

(二)資金預(yù)算不準確，執(zhí)行力不強

建筑企業(yè)具有項目分布廣、施工難度大，施工時間長等特點。項目經(jīng)理對預(yù)算意識淡薄，認為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)，長期以來，就出現(xiàn)各管各的片，各趕各的工期的情況。項目經(jīng)理之間沒有溝通，更沒有配合與協(xié)調(diào)，更關(guān)注是對業(yè)務(wù)拓展、項目工期、項目產(chǎn)值和利潤等方面，于是把預(yù)算支出全部上報，沒有從根本出發(fā)全面收集數(shù)據(jù)信息，預(yù)算不科學(xué)、不準確。為了保證年中資金使用充足，往往會造成預(yù)算和實際使用不相符，甚至相差很大，時間久了，就出現(xiàn)了預(yù)算形同虛設(shè)的情況，甚至出現(xiàn)了資金的隨意調(diào)用的情況，項目當初的預(yù)算和實際使用沒有從預(yù)算、審批、使用的高度統(tǒng)一，資金的使用和實際進度相脫節(jié)。有的沒有對項目的實際需要進行合理分析評估，材料采購環(huán)節(jié)沒有計劃，致使庫房材料剩余過多，最后導(dǎo)致材料的報廢和毀損，不僅使得資金沒有合理配置，而且還會導(dǎo)致采購回來的材料大量浪費的情況，因采購部門浪費資金、材料、時間和人力。在編制預(yù)算的時候，也僅僅是將項目收支作為標準，習(xí)慣以固定預(yù)算編制法為主，缺乏對整個資金管理的規(guī)劃與分析，結(jié)合項目特點選擇適應(yīng)性強的方法，有時候會造成資金嚴重短缺，各個項目都需要資金，有時候資金很充足，沒有從全局性的角度開展資金籌劃的工作，資金預(yù)算管理缺乏有效性。

(三)財務(wù)團隊需要精細化分工

一是大多數(shù)的建筑企業(yè)資金管理都是由出納人員管理資金，出納人員長期形成管錢的角色，只是負責(zé)查看收款和支付付款的職責(zé)，沒有將整個企業(yè)的資金盤活，沒有站在企業(yè)的整體資金鏈上將資金合理地配置。二是財務(wù)人員身兼數(shù)職，預(yù)算往往根據(jù)各項目經(jīng)理的預(yù)算加加減減，沒有將預(yù)算真正落實到位。三是內(nèi)部審計部門形同虛設(shè)，制度不完善，部門不獨立，人員不專業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)不重視，使得內(nèi)部審計過程走過場、結(jié)果不重視，報告和意見不采納，甚至最后成了閑置部門。

(四)數(shù)字化水平較低

隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，人們越來越多的使用電腦辦公，不僅工作效率大大提高，而且使得財務(wù)人員的計算也更加準確、快速。有的建筑企業(yè)由于財務(wù)人員年齡相對大，不會操作電腦，又沒有補充新鮮血液，導(dǎo)致還停留在手工賬，核算手段原始。由于建筑行業(yè)很多項目施工周期性長，項目支出有重疊性，同時開展很多項目，財務(wù)人員出現(xiàn)調(diào)崗的等情況，導(dǎo)致后人看不懂前任的帳，用表格統(tǒng)計的，匯總上來的表格較多，導(dǎo)致表格輸錯或者統(tǒng)計思路等原因，會造成項目收支不明晰，財務(wù)提供的數(shù)據(jù)不準確、不完整等。資金管理的難度變得越來越難，統(tǒng)計越來越復(fù)雜，各項目資金管理，從下而上層層傳遞紙質(zhì)材料，層層審批，耗費時間，并且未能及時匯報資金使用情況，導(dǎo)致工作落后和延誤，甚至出現(xiàn)預(yù)判性失誤，影響了財務(wù)管理具體工作的開展。

(五)資金未集中管理，使用效率低

現(xiàn)階段建筑企業(yè)總部資金集中管理程度普遍較低，沒有做到集中規(guī)劃、統(tǒng)籌使用，對各分管項目股缺乏有效的控制。在建筑施工開展施工管理工作時，管理比較獨立且分散。工程中標后，很多項目就地在施工當?shù)亻_立銀行賬戶，導(dǎo)致眾多的開戶行不是同一家銀行，資金的劃轉(zhuǎn)和歸集困難，企業(yè)各個賬戶之間信息無法做到匯集統(tǒng)一。無法將閑置資金歸集進行再投資從而實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。一方面，導(dǎo)致資金無法合理調(diào)配，有的項目賬戶有閑置的資金，有的項目則還在貸款，進而花費不必要的貸款利息；另一方面，施工項目分散的資金難以集中使用，無形中增加了資金監(jiān)控的難度，增加了資金的機會成本。

(六)融資難，融資渠道單一

為了保證項目的順利完工，企業(yè)前期需要投入大量的材料費用、人工成本和機械租賃等資金。建筑材料由于用量過大，往往商家是見款發(fā)貨，機械的采購和租賃也是要提前付款，員工的工資也是要及時發(fā)放，因此在項目開工后，每一個環(huán)節(jié)都需要資金的大力支持，開工后為了保證工程的順利進行，有大量的資金快速投入。工程尾款要等到有了結(jié)算報告項目開始投入使用后才會拿到尾款，質(zhì)量保證金更是要到工程保修期滿才能退還，在此過程中，項目回款如果尚小，企業(yè)會出現(xiàn)資金困難的情況。建筑企業(yè)往往融資單一，大多為銀行貸款，對銀行而言，建筑企業(yè)不是國家重點扶持的發(fā)展對象，很難有較為優(yōu)惠的貸款政策。而短期借款期限又比回款周期短，建設(shè)項目整個的利潤率較低，由此按時還款會比較困難，甚至信用透支，其融資效果差和難度大可想而知。不僅融資規(guī)模和金額都很有限，利息也會比較高，還款比較困難。

三、加強國有建筑企業(yè)資金管理的對策

(一)完善資金管理制度

企業(yè)管理人員要對資金的配置有全新的正確的認識，主動學(xué)習(xí)理論的同時結(jié)合企業(yè)的實際情況深入研究。首先，資金管理制度要實際應(yīng)用起來管理層建立了資金管理制度后，不能把制度放在一邊，而是要在工作中給各個部門、各個項目部門的員工滲透，在工作中普及資金管理相關(guān)知識內(nèi)容，從而滿足新時期企業(yè)發(fā)展的工作需求，讓這些人也有資金管理制度的意識，保證資金管理工作落實到位，定期對其內(nèi)部進行資金審核，加強資金管理力度，必要時定期檢查和考核，將此項工作作為考核工作的一個重要指標，并配套獎懲制度，引起全體人員的高度重視，加大執(zhí)行力度，保證資金的高效使用。其次，建立項目經(jīng)理負責(zé)制，建筑企業(yè)資金管理的重點是每一個項目資金，項目經(jīng)理無論權(quán)力過大和過小，都會導(dǎo)致資金的使用不符合實際情況，最后出現(xiàn)資金管理風(fēng)險，權(quán)利過大會導(dǎo)致資金隨意性太大，權(quán)利過小往往任何支出都要層層審批，工作效率低下。嚴格控制資金使用額度，資金支出時就要按照制度和流程層層審批和簽字，項目資金管理應(yīng)建立“統(tǒng)收統(tǒng)支、先收后支、以收定支、合理使用”的原則，不相容崗位要適度分離出來和要有輪崗制，并且要層層把關(guān)和互相監(jiān)督，審批與使用過程中環(huán)環(huán)相扣，在保證項目正常施工和竣工的情況下，合理有效地使用資金。

(二)建立健全資金內(nèi)控管理體系

在項目選定之前，招投標之前，企業(yè)各個部門就要對整個項目的各個階段進行可行性研究，財務(wù)部門就要對項目的資金進行全部的預(yù)算，針對于需要墊付資金的工程分析墊資的比例，對項目的收益進行分析。在招標之前，就要對項目有深入的了解，不可沒有調(diào)查就盲目投資。首先，簽訂合同時，采購部門應(yīng)優(yōu)先選擇與大型、國有企業(yè)合作，簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議，業(yè)務(wù)部門要對建設(shè)方的信用評價、經(jīng)濟實力等多方評估，建立客戶檔案系統(tǒng)，通過企業(yè)信用查詢平臺，了解企業(yè)日常的經(jīng)營風(fēng)險，查看企業(yè)近期是否存在未執(zhí)行的經(jīng)濟糾紛。其次，法務(wù)部門要吃透合同條款，對合同中的主要條款，尤其是付款條款要仔細考量，嚴防合同出現(xiàn)隱性陷阱。再次，技術(shù)部門要制定全方位、準確的項目預(yù)算，測算項目的盈利額。通過多方面綜合評價，確保項目具有可行性。還要確定投標保證金的支付方式，盡量選擇保函、保險等擔(dān)保方式，緩解企業(yè)的資金壓力。在項目開工之前，結(jié)合項目的基本情況，對工程進行合理的調(diào)整，對每一筆支出都要合理地計劃，采購按照付款流程，財務(wù)要嚴格按照付款流程審批。項目開始施工之后，需結(jié)合實際情況，比較預(yù)算與開支，并落實考核工作，資金使用流程上，審批必須嚴格，不管是材料采購的資金使用，還是大型機械租賃的審批，被能因為時間的緊急，任務(wù)的繁重，就要求特事特辦，或者是領(lǐng)導(dǎo)安排的事情就不按照流程審批，該上會討論的嚴格上會討論，在資金的審批上要求所有經(jīng)手人和關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)要嚴格審單子，不能一個電話就通知付款，不能搞特殊化和個性化。

(三)提升財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)

建筑業(yè)由于行業(yè)財務(wù)核算復(fù)雜，對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)要求高，所以企業(yè)在開展人才招聘時應(yīng)注重考察被選聘人員隊伍與的重視程度和學(xué)習(xí)的持久性，不能因為財務(wù)人員的專業(yè)水平低下影響企業(yè)的發(fā)展，確保各項目部門財務(wù)人員能夠在工作中起到監(jiān)督作用，幫助企業(yè)提高流程效率，保障各工程項目的核算順利進行。首先，企業(yè)管理者要向財務(wù)管理人員著重強調(diào)個人專業(yè)素養(yǎng)對于企業(yè)財務(wù)管理事業(yè)發(fā)展以及個人職業(yè)發(fā)展的重要性，提升企業(yè)所有員工資金管理意識。其次，管理層應(yīng)該向全體管理人員普及學(xué)習(xí)持久性的重要性，培養(yǎng)其養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。采取各種措施提高財務(wù)人員的素質(zhì)，進行專業(yè)培訓(xùn)和考試，培訓(xùn)不僅限于財務(wù)的專業(yè)性，同時也要注意業(yè)財融合的重要性。任何企業(yè)的業(yè)務(wù)都是由業(yè)務(wù)發(fā)展而來的，財務(wù)人員在實際工作中，要對項目的所有工程項目的流程有充分全面的了解，必要時，再項目開工前，可以邀請項目經(jīng)理或讓分、子公司的財務(wù)人員交流，分享工作經(jīng)驗，分享工作的方法和思路，有利于財務(wù)核算時思路的拓展和一些風(fēng)險點的分析。最后，財務(wù)負責(zé)人要保證學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果，定期組織考試，形成淘汰式，將考試的結(jié)果納入員工年底的績效考核，可以不斷督促員工學(xué)習(xí)，向上式發(fā)展。

(四)建立資金結(jié)算中心

實現(xiàn)資金集中管理的建筑企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)復(fù)雜，建立資金中心保證資金的合理調(diào)配和合理使用，構(gòu)建資金集中管理模式，堅持一對一對應(yīng)的原則，應(yīng)用財務(wù)績效考核、效益分配為主的管理手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理。首先，建筑企業(yè)可以現(xiàn)金池方式為主，各項目需開設(shè)財務(wù)公司賬戶，授予一定的資金額度，每天下班前把賬戶多余的資金轉(zhuǎn)入總公司賬戶，實現(xiàn)資金匯總，從根本上減少沉淀資金，同時，上報第二天的資金需求量，計劃外的付款要重新編制計劃，并按預(yù)算外資金審批制度走完流程后支付?？偣举Y金管理中心收到所有項目匯入的資金后，統(tǒng)籌規(guī)劃，財務(wù)人員可實時了解資金動態(tài)以及資金存量，對資金計劃執(zhí)行情況隨時監(jiān)督和檢查，對預(yù)算外資金要進行每月的差異化分析，展開深入的財務(wù)分析，有效降低財務(wù)風(fēng)險，合理預(yù)計資金，并達到提升資金使用效率的目的，為企業(yè)的資金合理使用做有力的決策。根據(jù)各項目的申報的資金第二天再打入其賬戶。這樣資金管理中心就發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，提升管理水平與辦事效率。其次，嚴格執(zhí)行資金計劃制度，要嚴格按照“以收定支”的原則編制資金計劃，企業(yè)應(yīng)該從上到下，從項目部經(jīng)理到項目負責(zé)人，所有都應(yīng)參加項目預(yù)算大會，根據(jù)建筑企業(yè)的實際狀況，采取相應(yīng)的管理模式，努力提升資金使用率。

四、結(jié)束語

綜上所述，新形勢下，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，保障內(nèi)部經(jīng)營的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展，施工企業(yè)想要生存發(fā)展，資金管理已成為建筑企業(yè)內(nèi)部管理最核心的一項工作，從合理編制資金預(yù)算、完善資金管理制度等多個方面做起，加強資金的集中管理，健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，開拓企業(yè)資金籌資渠道，方可實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的最大化。