文／趙興永 劉 闖 葛明元 李珊珊

優(yōu)化組織模式、控制用工總量、盤活資源存量、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)，江蘇銷售提供人力資源保障。

針對(duì)用工總量偏大、人力資源分布不均、人員跨地區(qū)調(diào)動(dòng)難、人均勞效偏低等影響企業(yè)發(fā)展的突出矛盾和問題，中國(guó)石油江蘇銷售不等不靠，積極貫徹落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)部署，按照中國(guó)石油集團(tuán)深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革有關(guān)要求，在優(yōu)化組織模式、控制用工總量、盤活資源存量、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)等方面精準(zhǔn)施策、持續(xù)發(fā)力，取得了明顯成效，為公司打贏提質(zhì)增效翻身仗，構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展新格局，提供了強(qiáng)有力的人力資源保障。

優(yōu)化組織模式，推進(jìn)人員顯化分流

根據(jù)集團(tuán)公司大部制改革方案批復(fù)文件，遵循精干高效原則，認(rèn)真梳理分析兩級(jí)公司部門職責(zé)和崗位設(shè)置，江蘇銷售制定實(shí)施公司組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)優(yōu)化設(shè)計(jì)、地市公司定崗定編標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、加油站定崗定編等一系列改革方案。

與此同時(shí)，公司堅(jiān)持扁平化管理，減少機(jī)構(gòu)、壓縮管理層級(jí)，有序推進(jìn)富余人員顯化分流。完成地市公司“三部一室”機(jī)構(gòu)改革，壓減分公司機(jī)關(guān)管理人員，庫(kù)站外非直接生產(chǎn)性人員降至832人，占比位居銷售公司前列。包括撤銷倉(cāng)儲(chǔ)分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置，壓減1個(gè)二級(jí)單位，分流21名管理人員。撤銷12個(gè)客戶服務(wù)中心，相關(guān)職能并入地市公司業(yè)務(wù)運(yùn)作部，有效提升機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率。

分公司管理層級(jí)方面也適當(dāng)進(jìn)行壓縮，撤銷54個(gè)管理片區(qū)，減少中間管理環(huán)節(jié)，壓減管理人員92人。優(yōu)化加油站崗位設(shè)置，撤并核算員、收銀員等崗位，按因事設(shè)崗和最少崗位數(shù)原則，重新核定加油站編制，顯化富余人員620人。在7000噸以上加油站設(shè)置副經(jīng)理崗位，選派大學(xué)畢業(yè)生擔(dān)任，在加強(qiáng)重點(diǎn)站管理力量的同時(shí)，鍛煉培養(yǎng)后備人才。整合油庫(kù)崗位設(shè)置，強(qiáng)化一專多能培訓(xùn)，完成所屬油庫(kù)大班組作業(yè)方式調(diào)整，壓減44個(gè)操作崗位，有效提高了油庫(kù)勞動(dòng)效率。

控制用工總量，提升人均勞效

公司實(shí)行人員“進(jìn)出兩條線”管理，把嚴(yán)入口，暢通出口。上劃新增用工審批權(quán)限，把嚴(yán)新增員工進(jìn)入通道，除招聘錄用應(yīng)屆高校畢業(yè)生進(jìn)行人才儲(chǔ)配培養(yǎng)外，原則上不新增用工。

對(duì)冗員多、勞效低的揚(yáng)州、泰州、鎮(zhèn)江等單位，下達(dá)減員計(jì)劃，定期跟蹤，督促落實(shí)，累計(jì)減員628人。完善員工退出機(jī)制，制定下發(fā)《兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員退出管理辦法》，鼓勵(lì)符合條件人員退出管理崗位。加大在冊(cè)不在崗人員清理力度，堅(jiān)決杜絕“吃空餉”現(xiàn)象。組織加強(qiáng)對(duì)員工勞動(dòng)法律的宣傳教育，對(duì)不勝任工作、不服從調(diào)整的員工依法解除或終止勞動(dòng)合同。累計(jì)清理在冊(cè)不在崗人員78人，終止解除勞動(dòng)合同336人。加大用工方式轉(zhuǎn)型，減少自有用工數(shù)量。

穩(wěn)步推進(jìn)“加油站經(jīng)理+外包用工”模式，主要業(yè)務(wù)管理崗、核心操作崗由直接用工擔(dān)任，加油服務(wù)、后勤和油庫(kù)警消等非核心低端業(yè)務(wù)，通過專業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，有效控制直接用工數(shù)量。與外包公司談判爭(zhēng)取政策，鼓勵(lì)員工解除勞動(dòng)合同到業(yè)務(wù)外包公司工作，累計(jì)轉(zhuǎn)移員工800余人，減少直接用工15%。施行彈性用工方式，在銷售旺季引入非全日制小時(shí)工150余人、補(bǔ)充暑期工70余人，有效緩解了階段性用工緊缺問題。近三年，公司用工總量累計(jì)減少1355人，其中員工市場(chǎng)化退出率達(dá)到8.1%，人均勞效增加了72噸。

●從爬坡過坎到涅槃重生，江蘇銷售人力資源隊(duì)伍優(yōu)化發(fā)揮巨大作用。 供圖/江蘇銷售

盤活內(nèi)部存量，優(yōu)化人力資源配置

始終樹立上下“一盤棋”思想，統(tǒng)籌調(diào)劑用工，提高人力資源配置效率。搭建人力資源配置平臺(tái)，建立員工內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)不同單位之間員工余缺調(diào)劑145人。推進(jìn)兩級(jí)機(jī)關(guān)減員瘦身，清理機(jī)關(guān)借調(diào)人員89人，精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)人員75人，全部補(bǔ)充到人員緊缺的基層一線。加強(qiáng)雙低站用工治理，開展目標(biāo)責(zé)任制、并站管理，壓減用工177人。創(chuàng)新余缺調(diào)劑方式，建立內(nèi)部派遣用工市場(chǎng)化管理機(jī)制，在與員工保持勞動(dòng)關(guān)系主體不變的前提下，將蘇北地區(qū)低勞效虧損單位的富余人員，階段性外派到蘇南地區(qū)人員緊缺的高勞效單位工作，已累計(jì)外派5批共110人，節(jié)約人工成本180余萬(wàn)元。

近三年來，公司新開業(yè)及新投運(yùn)96座加油站，用工均由內(nèi)部調(diào)劑解決。推行加油站經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)上崗，健全完善末位淘汰機(jī)制，在300余座加油站開展了站經(jīng)理奪標(biāo)上崗，47名員工通過競(jìng)聘走上站經(jīng)理崗位，120名站經(jīng)理被交流調(diào)整，16人被降職，形成了“能者上、庸者下”的良好競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有效優(yōu)化了基層管理人員隊(duì)伍配置。

強(qiáng)化考核激勵(lì)，倒逼控員提效

公司充分發(fā)揮考核分配對(duì)人力資源優(yōu)化配置的牽引作用，健全完善機(jī)關(guān)和加油站崗位編制與工資總額掛鉤機(jī)制，做到“減人不減資，增人不增資”，推動(dòng)所屬各單位主動(dòng)控員減員。

建立健全勞動(dòng)效率激勵(lì)機(jī)制，以分公司為單位，常態(tài)化開展提升全員勞動(dòng)效率勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，每月對(duì)勞效提升明顯、排名靠前的單位給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)勞效低、改善不明顯的單位予以通報(bào)，通過“月通報(bào)、季評(píng)比、年清算”，倒逼所屬單位關(guān)注勞效、提升勞效。

建立勞動(dòng)效率與績(jī)效工資掛鉤機(jī)制，修訂下發(fā)《中國(guó)石油江蘇銷售公司績(jī)效管理辦法》，將勞效指標(biāo)納入績(jī)效考核體系，明確人均純槍量任務(wù)目標(biāo)，建立勞動(dòng)效率與績(jī)效考核強(qiáng)連接，嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，引導(dǎo)各單位完成既定提質(zhì)增效目標(biāo)任務(wù)，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)向好。

建立完善加油站薪酬分配機(jī)制，結(jié)合公司實(shí)際，修訂加油站升油工資分配辦法，將加油站員工工資與銷量、效益等指標(biāo)掛鉤，以銷定薪，根據(jù)銷量核撥加油站工資總額，鼓勵(lì)加油站少用人，多掙工資，倒逼加油站提升效率，減少用工數(shù)量。

“改革爭(zhēng)在朝夕，落實(shí)難在方寸?！比?xiàng)制度改革以來，江蘇銷售扎實(shí)推進(jìn)人力資源控減優(yōu)化工作，三年減少直接用工2075人，節(jié)約人工成本8290萬(wàn)元，人均純槍量增加72噸，勞效位居銷售公司前五名。2021年1至10月，公司完成油品銷售320.63萬(wàn)噸，同比增幅10.2%。其中，純槍217.92萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)2.04%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1.13億元，同比增加4.77億元，一舉甩掉了連續(xù)兩年虧損的帽子，實(shí)現(xiàn)了從爬坡過坎到涅槃重生的深刻轉(zhuǎn)變。