孫斌SUN Bin

（中鐵四局集團建筑工程有限公司，合肥 230071）

0 引言

工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟效益源泉，以施工項目為中心，提高項目管理質(zhì)量和水平，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。但目前很多施工企業(yè)在項目管理上面臨很多難題和困惑，項目管理水平參差不齊，部分項目在監(jiān)督管理不到位情況下，出現(xiàn)管理混亂，效益低下，甚至出現(xiàn)嚴重虧損。只有加強項目成本管理，做好成本督查工作，提高項目經(jīng)濟效益，確保集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1 成本督查背景

1.1 行業(yè)毛利率偏低，滿足不了發(fā)展需要 近年來，市場成熟度、透明度越來越高，且受政府資金短缺、項目低比例支付、管理成本過高等多重因素影響，行業(yè)普遍進入微利時代?！伴_源節(jié)流”是企業(yè)創(chuàng)效永恒話題，“開源”受制對于外部條件，受客觀影響大些，“節(jié)流”體現(xiàn)內(nèi)部管理水平，主觀因素多些，即加強項目成本管理，才是企業(yè)發(fā)展“硬道理”，而成本管理是一項系統(tǒng)工程，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響到目標成本和利潤的完成，這就需要企業(yè)不斷探索成本管控的創(chuàng)新思路、方法和手段，用發(fā)展觀來考慮項目管理，向成本要效益，才能維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

1.2 從業(yè)人員素質(zhì)不高，滿足不了管理需要 建筑業(yè)是勞動密集型及流動性很突出的行業(yè)，而人是最活躍和最為關(guān)鍵因素。隨著建筑企業(yè)規(guī)模擴大，現(xiàn)在項目管理團隊也越來越年輕，經(jīng)驗不足也已顯現(xiàn)，部分項目效益點在哪、虧損源在哪，情況不明、底數(shù)不清，措施不準，只干不算、先干后算、干而不算等現(xiàn)象依舊存在。這也導致項目存在管理不到位，效益流失現(xiàn)象。另外在信息技術(shù)發(fā)達的今天，建筑業(yè)總體評價不高，大部分年輕人都不愿從事建筑業(yè)，建筑業(yè)無法吸收到優(yōu)秀資源，勞務人員文化水平不高，年齡老化現(xiàn)象嚴重，人才流失較嚴重。建筑行業(yè)人員整體素質(zhì)無法滿足行業(yè)發(fā)展需要，伴隨著項目在安全、質(zhì)量、工期、成本管理等方面出現(xiàn)問題，管理漏洞層出不窮，影響項目效益實現(xiàn)。

1.3 信息化點狀式分布，滿足不了監(jiān)控需要 建筑業(yè)這些年雖然大力推動信息化建設、數(shù)智化工程，但目前建筑業(yè)沒有一套完整信息系統(tǒng)，各業(yè)務板塊為加強自身管理，提高管控力度，都建立自己信息系統(tǒng)，可都是散點式的，單點考慮的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)不兼容，各自成為信息孤島。同時信息化系統(tǒng)和管理體系兩張皮，兩個系統(tǒng)各走各的，線下按照傳統(tǒng)的管理體系，線上采用信息化系統(tǒng)，導致項目重復勞動，沒有充分利于信息化手段服務于項目管理，提高勞動效率，沒有真正起到監(jiān)控管理，難以滿足監(jiān)管需要。

2 成本督查目的

為規(guī)范工程項目成本管理行為，及時、全面掌握項目成本管理狀況，了解影響項目成本管理各種要素的實際運行情況，加強對工程項目實施過程中管理實施監(jiān)督檢查。同時，根據(jù)督查反映項目情況，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，深入分析項目管理中存在的深層次問題，制定適合于項目的管理制度，從根本上提高項目基礎管理水平，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅實基礎。

3 成本督查管理體系

建筑集團企業(yè)要建立集團、子分公司、項目三級工程項目成本管理督查管理體系。根據(jù)管理層級、責任范圍的不同，實行歸口組織、分級管理，形成全項目覆蓋、全過程監(jiān)控的工程項目成本督查管理體系。

①成立集團成本督查工作領(lǐng)導小組，負責全集團成本督查管理工作，領(lǐng)導小組組長為集團公司主要領(lǐng)導，成員是成本管理部、財務部、工程管理部、技術(shù)管理部、物資設備部、安質(zhì)部、法律合規(guī)部、人力資源部、紀委相關(guān)人員組成，日常管理部門為成本管理部。

②明確各級職責分工，各級在成本督查中如何履行好各自職能，保證成本督查能落實、可執(zhí)行。

1）集團職責：負責對集團內(nèi)項目進行監(jiān)控分析，制定局年度成本督查計劃，按照計劃抽選項目開展成本督查工作。

2）子分公司職責：制定子分公司工程項目成本督導檢查實施細則，負責對項目進行督導檢查，制定公司年度督查計劃，按照計劃對選定項目開展成本督查工作。

3）項目部職責：執(zhí)行集團、子分公司工程項目成本督查辦法或細則，配合上級單位開展現(xiàn)場督導檢查，按照督查組要求提供相關(guān)資料，積極配合成本督查組開展督查分析評價工作，落實上級提出的整改措施，上報整改情況。

4 成本督查內(nèi)容

成本督查內(nèi)容主要圍繞項目成本要素管理進行監(jiān)督檢查，管理流程是否符合上級管理制度，具體內(nèi)容主要如下：

4.1 工程技術(shù)管理方面

①施工技術(shù)管理：施組、方案分級是否合理，施組方案（含臨時設施設計）是否按程序?qū)徟?；未按程序?qū)徟氖┙M方案是否合理；施組和方案中對成本影響較大的主要方案和重要臨時設施是否經(jīng)濟比選；施工方案執(zhí)行是否存在重大偏差，是否存在因未執(zhí)行造成經(jīng)濟損失；技術(shù)交底是否規(guī)范、準確，有無因技術(shù)交底原因造成返工損失。

②施工組織管理：施工組織（施工順序、工期、資源配置等）執(zhí)行過程中是否嚴重偏離批復的施組；是否存在因組織管理原因造成的窩工、搶工現(xiàn)象；征地拆遷工作是否影響正常施工。

③工程數(shù)量管理：工程數(shù)量是否分工號按清單統(tǒng)計、匯總，施工圖到位后是否及時完成數(shù)量清理，總控數(shù)量是否準確；工程數(shù)量控制是否有效，有無超數(shù)量結(jié)算情況。

④安全質(zhì)量管理：是否存在質(zhì)量缺陷或不合格造成的返工損失；是否存在安全隱患或安全事故造成的經(jīng)濟損失。

4.2 成本管理方面

①制度體系建設：子分公司在驗工計價、變更索賠、成本管理、勞務管理、考核兌現(xiàn)等方面制度是否完整、全面，辦法的合規(guī)性、適用性、可操作性，是否與集團公司辦法相抵觸。

②項目管理策劃：項目策劃書是否項目經(jīng)理牽頭各部門參與制定，并經(jīng)過討論確定上報公司；項目策劃書是否按時上報，公司分管領(lǐng)導是否組織帶隊到項目進行評審；策劃書是否結(jié)合現(xiàn)場實際，對現(xiàn)場有指導意義及可操作性；項目部對策劃書是否落實，有無按年度進行動態(tài)調(diào)整。

③驗工計價管理：檢查驗工計價的及時性、準確性；驗工計價與形象進度、產(chǎn)值對比情況；責任成本計價的及時性、準確性。

④變更設計管理：重大變更設計是否進行策劃和經(jīng)濟比選；變更設計資料的完整性、合規(guī)性，以及批復進展情況。

⑤責任成本管理：檢查公司責任成本下達情況，責任成本與投標測算偏差情況、責任成本與實際成本對比分析情況；檢查項目成本分析情況；檢查子分公司對項目考核兌現(xiàn)情況。

⑥勞務管理。

1）勞務招標管理：檢查項目勞務分包是否招標，招標程序是否符合管理辦法要求；檢查招標限價是否超公司下達限價，超限價是否經(jīng)公司批復。

2）勞務合同管理：勞務合同是否按照公司評審意見修改完善后簽訂，是否嚴格執(zhí)行公司批復的分包單價；補充合同簽訂是否按照上級管理辦法執(zhí)行（單價調(diào)整、補償、數(shù)量調(diào)整）；勞務隊伍封閉合同簽訂是否及時。

3）勞務結(jié)算管理：檢查超前、滯后勞務結(jié)算情況；是否存在未經(jīng)公司批復擅自進行費用補償或單價調(diào)整情況；是否存在“非正常退場”造成的重大經(jīng)濟損失情況；勞務結(jié)算數(shù)量是否有超設計或施工數(shù)量（重點是土石方數(shù)量，隱蔽工程）；結(jié)算是否經(jīng)公司審批；對勞務隊伍末次結(jié)算是否及時。

4.3 物資管理方面

①計劃管理：工程部是否及時提供物資總量計劃及分部分項計劃，總量計劃及分部分項計劃是否準確，采購計劃是否準確、執(zhí)行如何。

②物資采購管理：采購流程是否依法合規(guī)、是否存在規(guī)避招標情況；是否存在應招未招現(xiàn)象；地材采購價格與驗收是否合理。

③物資進場驗收：驗收單、送貨單、收貨單簽認手續(xù)及基礎資料是否完整、齊全；是否應用過磅影像進行驗收；是否及時進行賬務處理。

④周轉(zhuǎn)材料配置：配置計劃是否合理；購置、租賃選擇是否符合規(guī)定；費用分攤、賬務處理是否及時、準確。

⑤核算與扣款：是否定期開展“月核算、季分析”，數(shù)據(jù)是否準確；根據(jù)合同規(guī)定應由勞務隊伍承擔的水、電費、輔助材料、周轉(zhuǎn)性材料等費用是否按規(guī)定及時扣除；主要材料核算是否存在超耗應扣未扣情況。

⑥剩余物資、設備管理：剩余物資、小型機具對外處理是否上報公司批準并優(yōu)先內(nèi)部調(diào)劑，處置流程是否依法合規(guī)，處置的資金收入是否按時入賬。

4.4 機械管理方面

①機械租賃費：設備租賃方式是否合理，按工作量還是按月進行結(jié)算；超限價租賃設備是否經(jīng)過審批，機械設備租賃費是否按月結(jié)算；根據(jù)合同規(guī)定由勞務分包方承擔但在過程中使用項目部提供的設備、燃油、水電等費用是否扣款；月租設備油料核算是否及時、準確；臨租設備結(jié)算金額是否過大或占比過高。

②機械使用效率：月租機械設備月工作是否在一定范圍內(nèi)或處于閑置狀態(tài)，使用效率不高設備是否及時退租。

4.5 財務管理方面

①項目效益：項目收入、成本、利潤是否真實；是否定期組織開展經(jīng)濟活動分析；分析是否按上級管理規(guī)定進行分析；現(xiàn)場經(jīng)費預算是否執(zhí)行，節(jié)超原因是否進行分析。

②資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)組固、折舊、核算是否符合相關(guān)管理規(guī)定；周轉(zhuǎn)材料攤銷、核算是否符合相關(guān)管理規(guī)定。

③債權(quán)管理：是否及時、足額按照合同收取各類款項；各類保證金（保函）、押金、備用金清理責任是否明確，清理是否及時。

④債務管理：是否按照“以收定支”原則進行債務支付籌劃；是否存在超合同約定比例付款，同類債務支付比例是否基本均衡。

⑤稅務管理：是否存在應繳未繳稅費；是否存在應抵未抵情況。

⑥現(xiàn)金、銀行賬戶管理：是否符合上級資金內(nèi)控管理制度；是否存在私設“小金庫”。

⑦其他重要事項：是否存在違規(guī)集資、借款、對外擔保等事項；各類外部或上級單位財經(jīng)檢查、審計發(fā)現(xiàn)問題的整改落實情況。

5 成本督查開展

成本督查開展是成本督查關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是集團公司對項目管理全方位，有重點的會診，能夠深入剖析項目管理問題，指出項目管理薄弱環(huán)節(jié)，如何開展好項目現(xiàn)場成本督查工作？

①下達督查通知。督查通知下達就表明成本督查工作正式開始，督查通知主要是明確督查小組的建立、督查小組職責、督查內(nèi)容、督查時間、督查工作紀律及相關(guān)要求。

②組建督查小組。根據(jù)督查通知要求組建督查檢查小組，組員由組長、副組長、組員組成，組員從工程技術(shù)、物資機械、工經(jīng)成本、財務管理等方面抽取。人員必須政治素質(zhì)過硬、業(yè)務精通、敢于揭示問題，能做到對項目進行全方面檢查。

③選取督查項目。選取總體原則是抽取虧損項目或管理薄弱項目，此類項目主要體現(xiàn)在項目利潤率低或與公司目標利潤率有較大差距；或項目資產(chǎn)狀況不好，體現(xiàn)在已完工計價居高不下，債權(quán)長期得不到清收，不排除通過“虛假”資產(chǎn)掩蓋項目虧損真實情況。項目既要有鐵路、公路項目，又要有房建、市政等項目，既要有在建項目，也要有收尾項目。

④通知檢查項目。選取的項目是處于保密狀態(tài)，一般只在檢查前一周通知被督查項目，并就檢查做一些具體要求，這樣督查時更能反映項目管理真實狀況，避免項目為迎檢而“人為”對數(shù)據(jù)進行加工，粉飾項目真實情況，增加項目檢查難度，降低檢查效果。

⑤召開進點會議。由督查小組組長闡明督查目的、內(nèi)容、分工、計劃安排等，對項目提出檢查要求，明確檢查紀律。督查組成員對被督查單位配合督查組工作提出要求，確保檢查能夠有效開展。同時聽取項目匯報，讓檢查組對項目有個初步認識及基本判斷。

⑥察看工地現(xiàn)場。由項目經(jīng)理組織檢查人員到工地現(xiàn)場進行察看，檢查人員要對整個項目及項目重點工程進行察看，做到對項目施工進度、資源配置、材料堆放、文明施工等項目信息有個初步印象，為檢查重點提供依據(jù)。

⑦檢查項目資料。督查組成員根據(jù)分工，按照檢查內(nèi)容要求，歸口檢查資料，檢查首先要按配比原則對項目經(jīng)濟效益進行核實，一是核實完工工程數(shù)量、勞務收方數(shù)量、材料消耗數(shù)量；二是核實清單單價、勞務分包單價、材料采購單價，“量價”的認定基本確定了項目利潤率水平。工程技術(shù)人員及物資檢查人員對數(shù)量有懷疑時，有必要到項目現(xiàn)場重新進行確認。檢查組成員主要結(jié)合合同、管理制度、目標成本、同行業(yè)數(shù)據(jù)等，通過“對比法”抽絲剝繭對項目管理環(huán)節(jié)進行各種分析，查找管理問題。

⑧按日召開碰頭會。督查組負責人每日抽取時間召開督查組內(nèi)部碰頭會，聽取各檢查成員當天檢查情況，做到檢查人員數(shù)據(jù)相連，資源共享，及時解決督查中遇到的問題，同時做好次日檢查內(nèi)容及重點工作部署，督促檢查成員保質(zhì)保量完成工作，確保檢查質(zhì)量，提高檢查效率。

⑨召開問題線索會。在檢查過程中如發(fā)現(xiàn)有重要問題，督查組有必要組織召開問題線索專題會，并有權(quán)對項目當事人進行詢問，查找問題來龍去脈，暴露項目管理問題。

⑩召開內(nèi)部總結(jié)會。檢查成員在檢查過程中，根據(jù)檢查內(nèi)容逐一形成檢查記錄，主要反映項目檢查問題，對督查中發(fā)現(xiàn)的問題給項目部進行書面交底。項目檢查完畢后，在項目部通報各業(yè)務檢查情況，提出管理建議。

?撰寫成本督查報告。督查報告既是項目經(jīng)濟效益分析報告，也是檢查成果反映報告。督查報告涵蓋項目概況、項目經(jīng)濟效益、盈虧主客觀原因分析，各業(yè)務系統(tǒng)檢查問題的總結(jié)。內(nèi)容既有標前利潤測算，也有公司目標利潤下達，既有上級制度執(zhí)行，也有對項目管理的相關(guān)建議。

6 成本督查結(jié)果運用

成本督查反映的問題既有主觀問題，也有客觀問題；既有政策性問題，也有人為問題；既有能力問題，也有勤政問題。結(jié)合這些反映的問題，要充分運用到管理工作中，深挖企業(yè)體制機制方面深層次問題，通過解決問題，提高企業(yè)管理水平。

①召開成本督查通報會。成本管理部根據(jù)各項目督查報告匯總形成集團公司總報告，并適時召開全集團督查檢查通報會，通報會既是項目管理問題通報會，也是項目管理警示教育會，充分反映督查效果及體現(xiàn)集團公司對項目管理嚴肅性。

②問題整改及問責處理。子分公司根據(jù)項目督查報告反映具體問題逐一落實，分析問題產(chǎn)生根本原因，能整改的限時進行整改，產(chǎn)生損失不能挽回的對相關(guān)責任人進行通報處理，如違規(guī)違紀問題要及時移交紀檢部門進行處理。督查整改報告按集團公司要求及時上報。

③管理思考及制度出臺。集團公司根據(jù)檢查反映問題，從管理制度、管理模式、信息化建設、績效考核、人才選聘等多方面進行深層次分析，怎樣提升項目管理水平，怎樣調(diào)動員工積極性，做到“權(quán)、責、利”相統(tǒng)一，為集團管理水平提升做好頂層設計，制定或完善好相關(guān)管理制度。

7 結(jié)語

項目成本管理是一項全局性、系統(tǒng)性工作，單靠項目層面很難管好，必須整體把握、步調(diào)一致，要充分發(fā)揮成本督導著力破解當前項目統(tǒng)籌管控乏力乏術(shù)的突出梗阻，以強化層級統(tǒng)籌、生產(chǎn)統(tǒng)籌、成本統(tǒng)籌、監(jiān)管統(tǒng)籌、創(chuàng)新統(tǒng)籌等為發(fā)力點，加快建立健全項目導向型的管理體制機制。成本督查工作要以問題為導向，分析原因找出癥結(jié)，總結(jié)項目成本管理中的經(jīng)驗與教訓，提出合理化建議及整改措施，旨在幫助項目提升管理水平，實現(xiàn)減虧扭虧目的，從而實現(xiàn)“基礎管理水平明顯提升”。