楊帆 物產(chǎn)中大集團(tuán)財務(wù)有限公司

改革開放以來，國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，這對企業(yè)的財務(wù)核算、財務(wù)管理工作提出了更高的要求。一方面，在現(xiàn)代企業(yè)制度體系下，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不斷健全與完善，公司管理層理應(yīng)向投資人提供較為真實的財務(wù)信息；另一方面，我國稅收征管體系的完善，要求企業(yè)完善其財務(wù)核算體系，確保財務(wù)信息的真實、有效。上述兩方面因素，使得企業(yè)的財務(wù)工作受到了空前的重視。企業(yè)集團(tuán)具有資產(chǎn)規(guī)模大、員工人數(shù)眾多、抗風(fēng)險能力相對較強(qiáng)的特點[1]。

從國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)目前的情況來看，其為了有效規(guī)避各類風(fēng)險，避免出現(xiàn)將“雞蛋放在一個籃子里”的問題，大多采取混業(yè)經(jīng)營模式。然而，由于企業(yè)所處市場環(huán)境較為多變，難免在經(jīng)營中遇到一定的風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)公司應(yīng)預(yù)判風(fēng)險，采取一定的措施化解及防范風(fēng)險的出現(xiàn)，確保企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險類型

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)運行過程中會出現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)偏離、資金不可控或資金過度損失等問題，造成此類問題的因素主要分為兩種：一種是籌資風(fēng)險，另一種是貶值風(fēng)險。

籌資風(fēng)險主要是因為企業(yè)集團(tuán)負(fù)債籌資，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)到期無法償還債務(wù)本息的財務(wù)風(fēng)險?；I資風(fēng)險受資金利率、資產(chǎn)收益率不確定的影響較大。貶值風(fēng)險就是企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)貶值。貶值風(fēng)險又分為資產(chǎn)貶值風(fēng)險、項目投資風(fēng)險以及資金回收承載風(fēng)險等。該類型風(fēng)險是針對很多不確定性因素導(dǎo)致的企業(yè)集團(tuán)投資者在某種程度上資金的縮水，例如購置企業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)機(jī)械等由于時間過長而在生產(chǎn)過程中的利潤縮水，又如在產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代的過程中開發(fā)新技術(shù)、新項目等導(dǎo)致產(chǎn)品被替代而產(chǎn)生的資金縮水等。除此之外，企業(yè)集團(tuán)的資金回收風(fēng)險對企業(yè)的長期發(fā)展有著舉足輕重的影響。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司風(fēng)險管理概述

我國已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，國內(nèi)的市場化運作體系已日臻完善。隨著政府“一帶一路”倡議的提出，國內(nèi)企業(yè)走出去并參與世界經(jīng)濟(jì)的態(tài)勢已日趨明顯。這對于一些經(jīng)過幾年甚至是幾十年的努力拼搏，并在業(yè)內(nèi)形成一定經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)來說，在迎來較大的發(fā)展機(jī)遇的同時，承受著不小的發(fā)展壓力。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)歷了從小到大、由弱到強(qiáng)的過程，集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險有可能較一些中小型企業(yè)更為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)只有結(jié)合經(jīng)營特點及管理要求，與時俱進(jìn)地摒棄傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，注重利用財務(wù)公司的專業(yè)性對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)有的識別、評估、防范及處理，充分運用現(xiàn)代化管理理念及管理經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變集團(tuán)風(fēng)險管理模式，才能確保企業(yè)集團(tuán)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)先生存、后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的必要性

（一）明確工作發(fā)展方向

風(fēng)險是人們的生產(chǎn)過程與所獲結(jié)果中的不確定性因素。對于任何企業(yè)來說，都會時刻面臨各種各樣的風(fēng)險，包括經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險等。集團(tuán)財務(wù)公司要在日常工作中通過加強(qiáng)風(fēng)險管理，才能促進(jìn)財務(wù)公司提升對于集團(tuán)所處市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的敏感性，提高其識別、防范風(fēng)險的能力。同時，財務(wù)公司還要充分了解與分析集團(tuán)主營業(yè)務(wù)及市場環(huán)境的變化，明確集團(tuán)未來財務(wù)管理、風(fēng)險防范的工作方向，提升財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的作用[3]。

（二）提升財務(wù)公司的綜合實力

對于企業(yè)集團(tuán)來說，風(fēng)險雖然伴隨其左右，但不會經(jīng)常出現(xiàn)。風(fēng)險具有一定的隱蔽性、不可察覺性及突發(fā)性等特點，導(dǎo)致集團(tuán)面臨的各類風(fēng)險更加復(fù)雜，要求財務(wù)公司不斷地提高風(fēng)險管理水平。風(fēng)險管理不同于簡單的財務(wù)核算，也不同于企業(yè)的納稅籌劃。其涉及的業(yè)務(wù)面較廣，涵蓋了法律、市場、經(jīng)營、政策、稅務(wù)、財務(wù)及技術(shù)等多個層面。財務(wù)公司只有不斷地改進(jìn)內(nèi)部工作，構(gòu)建一套適合于集團(tuán)發(fā)展的風(fēng)險管控體系，將流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等的管理經(jīng)驗推廣至集團(tuán)各成員企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營中，才能從根本上提升風(fēng)險防范管理質(zhì)量，使集團(tuán)不至于遭受風(fēng)險的侵襲[4]。

（三）推進(jìn)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)

目標(biāo)是方向，是集團(tuán)發(fā)展的原動力。集團(tuán)發(fā)展過程中，遇到各類風(fēng)險的襲擾是在所難免的。風(fēng)險的出現(xiàn)有可能影響企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，阻礙企業(yè)前進(jìn)的方向。

鑒于此，財務(wù)公司要持續(xù)不斷地開展風(fēng)險管理工作，完善風(fēng)險指標(biāo)設(shè)置，不斷摸排風(fēng)險隱患，促使其高效地辨別與掌握來自市場方面的風(fēng)險，在第一時間遏制風(fēng)險，使得財務(wù)公司以較為積極、樂觀的工作態(tài)度開展后期的風(fēng)險管理工作[5]。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司風(fēng)險管理難點

（一）對財務(wù)公司定位不明

思想意識決定著行為規(guī)范。對于風(fēng)險管理工作而言，管理意識決定著未來風(fēng)險管理的方向。從財務(wù)公司角度看，其發(fā)展與創(chuàng)新是需要有較高水平的管理者領(lǐng)導(dǎo)的?，F(xiàn)實情況是，許多企業(yè)集團(tuán)將工作重心放在了經(jīng)營、生產(chǎn)及技術(shù)革新方面，對財務(wù)公司定位不明，將財務(wù)公司與其他成員企業(yè)一樣對待，只把財務(wù)公司當(dāng)作融資的渠道，忽略了其作為專業(yè)性金融機(jī)構(gòu)的管理能力，導(dǎo)致財務(wù)公司管理人員簡單地認(rèn)為做好資金管理就可以了。然而，如果企業(yè)集團(tuán)忽視財務(wù)公司在風(fēng)險管理方面的作用，不重視風(fēng)險管理體系的建設(shè)，將導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險意識的下降，對于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是極為不利的[6]。

（二）資金管理無法有效集中

集團(tuán)公司類型的企業(yè)為了提升經(jīng)濟(jì)增長點、有效規(guī)避各類經(jīng)營風(fēng)險，大多會形成以母公司為主體、子公司為輔助的企業(yè)組織管理模式。這樣有助于擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營管理規(guī)模，但也導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理存在分層級的分化局面。集團(tuán)總部由于管理能力有限以及鼓勵子公司經(jīng)營發(fā)展的積極性，一般會授予子公司一定的資金管理權(quán)限。由于各子公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不同，在資金的使用上也存在著較大差異。有些子公司以票據(jù)結(jié)算為主，就會導(dǎo)致票據(jù)保證金占比較大而影響歸集至財務(wù)公司的資金量；有些子公司以貿(mào)易融資為主，就會導(dǎo)致其資金更多流向合作銀行而不歸集至財務(wù)公司等。這些情況會導(dǎo)致財務(wù)公司資金歸集度難以提高，資金管理難度加大。從集團(tuán)整體而言，資金成本亦無法有效降低，帶來資金管理的風(fēng)險。因此，財務(wù)公司提升資金歸集度已刻不容緩。

（三）財務(wù)杠桿效應(yīng)影響

集團(tuán)公司的成立大多會設(shè)置相應(yīng)的子公司，形成母、子公司的集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)為了加強(qiáng)對于子公司的管理，一般會以資本為紐帶，通過母公司投資于子公司的形式，對其實施資本上的控制。

一方面，財務(wù)杠桿的作用可能不斷形成對子公司的控制力，確保母公司與子公司、子公司與子公司之間的合作。

另一方面，集團(tuán)母公司作為子公司的投資控股人，要以投入資本為限，對于子公司的對外債務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如果子公司出現(xiàn)了財務(wù)危機(jī)，母公司責(zé)無旁貸地要為子公司承擔(dān)或清償相應(yīng)的債務(wù)。這將很可能由于某個子公司的經(jīng)營不善而影響集團(tuán)發(fā)展，更為嚴(yán)重的是將增加企業(yè)的虧損額，拖累集團(tuán)運營。

（四）集團(tuán)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

集團(tuán)多元經(jīng)營的目的在于擴(kuò)充企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點，提升集團(tuán)的核心競爭力。多元化經(jīng)營模式能夠確保集團(tuán)在增加不同行業(yè)市場份額的同時能夠提升企業(yè)集團(tuán)的效益。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)勢必需要大量的資金作為保障，使企業(yè)內(nèi)部的各類運營成本增大。另外，企業(yè)進(jìn)入較為陌生的行業(yè)，創(chuàng)業(yè)及投入初期未必能夠順風(fēng)順?biāo)@對于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司融資風(fēng)險、市場風(fēng)險的承受能力考驗較大。

一方面，初期大量資金的投入，難免會導(dǎo)致企業(yè)資金供應(yīng)緊張。

另一方面，財務(wù)公司為了滿足資金的需求，需要與金融機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)往來，會增加企業(yè)的資金成本及融資風(fēng)險。

五、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司風(fēng)險管理改進(jìn)策略

（一）提升風(fēng)險管控意識，準(zhǔn)確定位財務(wù)公司

新時期背景下，企業(yè)集團(tuán)因受到來自國內(nèi)、國際市場的激烈競爭，使得企業(yè)不僅要鞏固目前的市場份額，還要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，有效提升風(fēng)險管控意識，實現(xiàn)向內(nèi)挖潛的目標(biāo)。

一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將風(fēng)險管控意識融入企業(yè)文化，使得集團(tuán)內(nèi)部上至管理層，下至子公司、職能部門乃至于每名員工都要將風(fēng)險管控、風(fēng)險防范牢記于心。

另一方面，要把財務(wù)公司作為風(fēng)險管理的“專家”，使其承擔(dān)起風(fēng)險防范的重任。財務(wù)公司應(yīng)秉承實事求是的精神，不斷強(qiáng)化風(fēng)險防控意識，在健全全面風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、預(yù)算管理要求和數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程等構(gòu)建集團(tuán)風(fēng)險管理的體系，助推集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）完善內(nèi)部資金管控體系，提高資金歸集度

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，資金管控是維持企業(yè)日常運轉(zhuǎn)、確保企業(yè)健康發(fā)展的重中之重。企業(yè)集團(tuán)在日常經(jīng)營管理、重大的投融資決策過程中，資金問題是其首選。財務(wù)公司應(yīng)發(fā)揮資金管控的專業(yè)性，從財務(wù)管理、管理會計角度構(gòu)建內(nèi)部資金管控體系。

一方面，財務(wù)公司應(yīng)制定資金管理制度，統(tǒng)一管理集團(tuán)公司的資金。在具體操作中，應(yīng)嚴(yán)格遵循子公司資金管理的收、支兩條線制度，子公司的資金支付須經(jīng)過財務(wù)公司審批后方可進(jìn)行。

另一方面，完善資金利率體系，要求子公司將資金歸集至財務(wù)公司，并提高結(jié)算效率，促使子公司通過財務(wù)公司進(jìn)行資金結(jié)算。這樣不僅有利于降低企業(yè)集團(tuán)的流動資金風(fēng)險，還能最大程度地發(fā)揮資金的效益。

（三）推進(jìn)全面預(yù)算管理，合理設(shè)置管理指標(biāo)

預(yù)則立，不預(yù)則廢，全面預(yù)算管理對于集團(tuán)公司而言十分重要。由于企業(yè)集團(tuán)下屬子公司眾多、員工也不在少數(shù)，全面預(yù)算管理模式的推進(jìn)能夠統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營模式，提高資金利用效率。該項工作能夠有效調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部人力、物力、財力等資源，使其充分發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)效益。從財務(wù)公司的層面看，通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理，有效平衡成員企業(yè)間的投融資情況，并通過分析企業(yè)經(jīng)營管理及投融資過程，預(yù)測中、短期財務(wù)預(yù)警減少因融資風(fēng)險帶來的損害。

（四）完善風(fēng)險管理考評機(jī)制，提高風(fēng)險管控全面性

工作有布置沒有檢查等于零，對于財務(wù)公司來說，只有在集團(tuán)內(nèi)部實施動態(tài)風(fēng)險管控及監(jiān)督，在管理活動中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，才能從容地將其消滅在萌芽狀態(tài)。

首先，財務(wù)公司要吸收其他同業(yè)公司的先進(jìn)經(jīng)驗，并結(jié)合發(fā)展情況實施應(yīng)有的自查與自糾，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢作出客觀評價，推動風(fēng)險管理優(yōu)化體系建設(shè)。

其次，梳理風(fēng)險管控監(jiān)督部門的職責(zé)，要將監(jiān)督貫穿于風(fēng)險管理的全過程，要全面覆蓋對流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險及操作風(fēng)險的管理，不斷調(diào)整風(fēng)險管理重點，最大限度地提高風(fēng)險管理工作效率，降低工作失誤。

最后，建立KPI考核機(jī)制。集團(tuán)人力資源部門要將風(fēng)險管理作為財務(wù)公司績效考核的重點內(nèi)容加以考核，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管控預(yù)算指標(biāo)；財務(wù)公司要分人、分崗位考核風(fēng)險管理部門，做到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。定期公布考核結(jié)果，實施動態(tài)化考核，使得風(fēng)險管理能夠真正落到實處，使財務(wù)公司的風(fēng)險管控工作能夠為企業(yè)帶來應(yīng)有效益。

六、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中要重視風(fēng)險管控工作，有時往往因為對于風(fēng)險管控不力而使企業(yè)集團(tuán)喪失了大好的發(fā)展機(jī)會。因此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司應(yīng)運用其專業(yè)的理論、以負(fù)責(zé)任的態(tài)度對企業(yè)集團(tuán)的各類風(fēng)險實施全方位的管理。

具體來說，可以從提升風(fēng)險管控意識、完善內(nèi)部資金管控體系、推進(jìn)全面預(yù)算管理、完善風(fēng)險管理考評機(jī)制等方面出發(fā)，不斷完善風(fēng)險管控，以減少企業(yè)經(jīng)營管理過程、投融資過程的風(fēng)險。